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2013年3月13日，是平常的一天。
对于拉卡拉，以及先后六次创业的孙陶然。这一天，并无大事可叙。
这一天，孙陶然需要去干三件事儿：接待一群从西部某城市过来考察的地方官员；接受我们的采访；去联想控股参加一个由柳传志主持的会议。
从表面上看，这一天所发生的事儿都平静如水，构不成企业发展史上的轰轰烈烈以及重大因果节点。但正如德鲁克所言，企业的常态总是单调乏味，没有那么多激动人心的事情。因此，我们不妨从小事开始进入。
——一张长条形的黑色会议桌，孙陶然坐在桌子的正中间，旁边是拉卡拉负责采访记录的工作人员。因为前一晚晚睡的原因，疲倦写在孙陶然的脸上，但仅仅是写在他推门进屋之前的脸上。落座后的孙陶然，理了理深灰色的西服，拿出了老练而职业的专注。他对记者说：“你问我答，什么都可以问。”
但显然，他并不是一个可以无话不谈的受访对象。对于一些在传播上他认为可能会让自己“掉进坑里”的话题，他会本能地反问采访者：“你觉得呢？”“怎么会呢？”
总之，接受采访，肯定非孙陶然所爱好，但这却是一种需要，他负责把需要变成爱好。正如他所说，“我是一个很内向的人，不喜欢在公众场合演讲，但是你作为总裁必须去演讲。”
把“需要”变成“爱好”是一种能力。这也是2013年3月13日孙陶然处理这三件工作的职业态度。至于喜欢做的，不喜欢做的——答案并不重要，重要的是类似的这一天，类似的因果关联，处事方式，构成了他创业22年来的一种生活形态——也构成了不同人对人生的不同掌控能力。
22年，孙陶然在六个不同的领域连续六次创业：在外人眼中，他创造了中国公关第一股蓝色光标，成就了恒基伟业商务通，再到今天中国最大的线下电子支付公司拉卡拉，履历光鲜——相当于登到山顶好几次，而且每次路线还不一样。
但在孙自己看来，每一家成功的公司都是九死一生的幸运儿，也都经历过现金链断流、发不出工资、市场推广手足无措等数不清的沟沟坎坎。那些一年创立两年鞋资三年上市的创业神话，其实是那些成功者包装出来的“喜”。
解毒——是他企图送给那些真正适合创业的人的一份礼物。
不适合创业的人就别创业
如果这个世界明天就要毁灭了，那你还会不会选择去创业？
若你回答是的，那你就属于天生的创业者，至少不属于那些为了就业而去创业的人。
天生的创业者，在人群中的比例不超过百分之十。这很残酷，却是规律。
孙陶然认为自己属于这百分之十。
他争强好胜，从小便如此。父亲是大学建筑系教授，母亲是医生，他成绩好，跟班里那些“坏”孩子的关系更好。直到今天，孙陶然都认为“孩子王”这个特质，是一个创业者所需要的。孩子王获得的号召力，并非行政权力所赋予，那又是如何产生的？有什么值得借鉴的？
1987年，孙陶然以吉林省文科第四名的成绩考入北京大学经管系。多年以后，在厉以宁教授的一篇回忆文章中，他提到了北大87级所诞生的一群企业人才，诸如百度李彦宏、蓝色光标赵文权和西藏旅游欧阳旭等。
只是，毕业后的孙陶然与赴美国再读书的李彦宏有着不同的际遇。他被学校分配回了吉林当地一家建筑公司。据说，这样的分配结果，是因为狂傲的孙陶然在校期间开罪了当时的一位校领导。
孙陶然回吉林了。只是去公司报到的第一天，他便顺手办理了停薪留职。
他应该有些不屑。因为彼时的北大校园思想活跃，讲座不断，高手云集，用一句时髦的话描述，他是开了眼界的人。当分配有了发配的味道，孙陶然说，什么户口什么住房什么公职我都不要。
他本意是去联想。对于这家就在学校旁的公司，孙陶然早在大学期间便瞄上了。当时，诸如“有多大本事就给多大舞台”、“个人利益融入企业需求”的联想口号，让孙陶然感到新鲜、振奋。当然，暂时的失之交臂并不重要，因为多年以后，他又通过另一种方式成为了联想大家庭一员。
总之，自从踏进北京城的那一刻起，孙陶然便决心留在这座城市。他父亲那一代从农村去到了省城，他认为自己这一代理应在京城扎根。事实上，孙陶然这一代登上历史舞台的背景，正是商人作为一个阶层，在中国慢慢有了自己的地位。中国有了真正意义上的商业革命。
在动荡变革年代，谁能成为真正意义上的领导者？美国精神病学专家纳赛尔·伽米说，表现出色的领军人物通常都有精神方面的疾病。比如，在华为最艰难的时期，任正非就患过抑郁症和焦虑症。
孙陶然尊重任正非、柳传志这两位中国最优秀企业家。但他不认为自己有过焦虑，无论是第一次创业还是第六次创业。
他雄性激素旺盛，精力充沛，熬过创业过程中必然山现的九死一生。但他也认为压力再大，领军人物绝不能垮，面对员工面对外界，也要“泰山崩于前而面不改色”。
当然，这些人也需要透气和呐喊。孙陶然酷爱户外极限运动，登顶后喊一嗓子，就像苍原上的狼。
第一次呐喊
曾有媒体问孙陶然，你跌的最大的跟头是哪一次？
孙说，我没跌过跟头。什么人会跌跟头？一个瞎子在前面有沟的时候会跌跟头。
对方又问，创业22年，你最失败的一次是什么？
孙说，如果你失败了正常地承认失败，这没有问题，但我没有失败过。
——这真是一个有趣的情景。首先，双方对于失败的界定可能不一样；其次，孙陶然身上确实有一种近乎偏执的自信。
这种自信来自天性，也来自北大系统性教育所带来的价值观影响。直至今天，孙陶然都对这所大学充满感情：他是北大企业家俱乐部的常务理事；六次创业，公司的物理半径几乎都在中关村附近。
更重要的是，他的那帮哥们很多都和这所学校有关。
1991年从吉林回到京城的孙陶然当起了北漂：没有单位、没有住房、没有户口。没有户口就意味着没有粮本，就不能买粮，但孙陶然并不觉得有什么，至于今天流行的“安全感”一词，他压根就没这概念。 他租住在五道口的一间平房里。一天，一位朋友找到他，说自己在一家名叫四达集团的公司上班，是公关部总经理，也是光杆司令，邀请孙陶然一起干。
孙陶然说自己没有北京户口，这个人说，四达集团是一家集体所有制企业，能招临时工。
就这样，孙陶然去四达集团上班了，每月工资两百多元，分管公关宣传。干着干着，孙陶然觉得还有点意思，于是，他又找到了当时正借住在自己小平房里的赵文权。
赵文权是孙陶然在北大的同级校友，毕业后被分配到北京王府井百货大楼。结果进去后，先下基层培训一个月，最后卖了4个月鞋。
听了孙陶然的“叨叨”，赵文权心动了。他第二天便跑百货大楼请求调走。领导说不行，赵说那我不上班了。于是，什么户口、档案，也都不要了。
据说，当时在五道口那间平房借住过的朋友，还有现在拉卡拉的资深副总裁戴启军。
一帮哥们朋友就这么乐呵乐呵地过着。一次，一位分配到政府机关工作的同学分了几斤鸡蛋，大伙就跑到孙陶然的平房里边打牌，边用电热杯煮鸡蛋。牌打了一晚上，鸡蛋蘸着酱油也吃了一晚上。
1994年，孙陶然接任了四达广告公司总经理。一个偶然的机会，他与北京青年报签署合办《电脑时代周刊》的协议。
事实上，这应该算是孙陶然在四达平台上的第一次创业。
《北京青年报·电脑时代周刊》是中国第一批产经周刊，开创了全国大众媒体开办产经周刊由薄变厚的时代。该刊的理念是用大众看得懂的语言，用他们喜欢的方式介绍电脑知识。简言之，一本市场化的刊物。
两年之后，《北京青年报·电脑时代周刊》的广告客户席卷了当时所有IT主流品牌。全年的广告版位在年初的时候便销售一空。而孙陶然出任四达广告公司总经理时，公司账面上只有3万元，1995年公司即盈利100万元，1996年达800多万元，1997年便突破了千万元大关。
风云蓝标
《北京青年报·电脑时代周刊》势头猛进，公司上下一片乐观，孙陶然却开始担心起来。
与北青报的合作协议一旦期满，能否续约不一定，即便续约，其合作条件也难免苛刻。于是，孙陶然推出了一个名为“02计划”的应对方案——利用刊物平台优势，设立新的项目组，争取培育几个新的利润点，作为公司未来的主业。
孙陶然未雨绸缪的结果是，未来的《生活速递》直投杂志、蔚蓝轨迹全案代理广告公司，以及蓝色光标公关公司，开始孕育发芽。
“把握再大也要留有余力”，这是孙陶然后期日益成熟的创业方法论中很重要的一条。就像挥拳打架，一个拳头抡圆了打出去，若是没有后手和预备队，而前手又打空了，势必会跌跟头。
1996年，蓝色光标成立；1997年，《生活速递》高尚社区直投杂志创办。这应算作孙陶然的第二、第三次创业。
——值得一提的，是后来成为国内公关业第一股的蓝色光标。光标一词，即IT术语。单从名字上看，蓝色光标的诞生，便和电脑行业分不开。彼时IT行业飞速发展，造就本土公关公司蜂起。而今天，国内大多数公关公司都是从IT起家的。
只是，轻资产的公关公司，在当时很容易被人误解为“皮包公司”。可就是这家“皮包公司”，2008年销售额超过3亿元人民币，并于当年获得达晨创投4000万元投资。业界哗然。更厉害的是两年之后的2010年，蓝色光标登陆创业板，成为国内公共关系行业的第—股。
——何以如此生猛？
蓝标创办之初，博雅、万博宣伟、奥美等国际公关公司已将业务范围拓展至中国。但孙陶然和赵文权认为，外资公关公司不一定能完全适应和解决中国企业问题，本土企业大有可为。
与之同时，国内公关公司“夫妻店比较多”，蓝色光标在创立之初便确立了超前的股权结构。孙陶然、赵文权、徐志平、陈良华四个北大人和中南财大的吴铁，五人以均分股权的方式创立了蓝色光标。
若在传统制造业，你会很难想象这种高度分散的股权结构，因为这些企业几乎都是单个创始人一股独大。但在高度依赖智力资本的公关行业，这样的股权安排以及由此产生的制衡效应，支撑了蓝标未来十多年的持续发展。
创业初期的蓝标，有着典型的土狼色彩。“结果导向”是其创新之处。
一般而言，欧美公关公司的取费模式是过程导向，按时间收费。就像律师打官司，无论输和赢，都要按先前商定的价钱收费。但同样是“打官司”，蓝色光标承诺，“打赢了才收钱，打不赢不收钱。”
彼时，本土企业鲜有聘用公关公司的意识，蓝色光标的客户主要是国际公司。在给他们提供服务的同时，蓝色光标也不断被这些国际客户“教育”，跟随他们成长。最终，从零开始的蓝标建立了一整套完善的知识管理体系，一大批稳定的本土客户也开始粘合起来。
比如联想。1998年，联想开始接受蓝色光标的服务，目前其把一多半的公关业务都交给了蓝标，双方合作至今已有十多年之久。
尽管说孙陶然进入公关行业属于误打误撞，但这段经历却给了他未来创业的价值启示——
“很多好企业的倒掉，一半是因为股东之间的折腾。选择好股东是创业的头等大事，其需要具备三个资质：1.志同道合；2.认同合体规则；3.出资，不要给干股。创业期的公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。”
理论+胆气
用孙陶然的话说，他一直有个梦想：在涉足媒体广告公司以及公关公司之后，能担任一次甲方。
——很快，机会到了。
1997年，四达集团的张征宇邀请他出任恒基伟业的副总裁，并作为第二大股东，以常务副总裁的身份主持公司经营。
恒基伟业的核心产品就是日后红极一时的商务通。其市场占有率一度超过70%，成为掌上电脑的代名词。孙陶然打响了他这一生除拉卡拉外最为经典的一次营销战役。他的名字和商务通—起，成为很多著名商学院的研究案例。 多年后，对于商务通案例的自我解剖，孙陶然在他的《创业的36条军规》中如此描述：我只是把营销教科书中的“4P理论”用到极致。产品、价格、渠道、促销，这些搞营销的人都知道，但当你真刀真枪在市场上干时，还需要一份胆气，以及冒险式的创新。
产品要创新。1998年12月18日，商务通全中文掌上手写电脑发布。虽然第一批产品质量不尽如人意，但它的屏幕相当于竞品的两倍；首创的“百家姓”查询法，做到了“查电话只需点一下”，竞品则至少要点三下；重金购买的手写识别技术，识别率也明显高于竞品。
价格要创新。商务通推出的时候，同类产品一直采取暴利定价法，而商务通将价格定在2000元左右。虽然这一价位与竞品大体相同，但是商务通屏幕比竞品大一倍、内存大一倍，实质上是大大降低了价格，而且2000元是一件商品能够作为低值易耗品报销的分界线。
渠道要创新。渠道创新是奠定商务通成功的基石。当时，电子记事本行业的代理商实力都非常弱，很多人几十万元的资本几乎同时代理了所有品牌，惯用的经营手法是在全国范围内进行批发，薄利多销，见利就走。
孙陶然提出要创新，他的理论是：既然代理商没实力去做全省，为什么要给全省代理权？应该就给你一个城市，但这个城市只给你一家，要求你去打广告开拓市场，把产品卖给最终消费者，不允许跨出代理区域销售。
此前的行业惯例是代销，厂商先发货，代理商60-90天后结账，这造成厂商和代理商、代理商之间很多“三角债”。商务通要求的款到发货，一开始阻力很大，业内人士认为孙陶然完全不懂行规，但是孙陶然坚信自己是对的，宁愿销售速度慢些也要坚持渠道新政。
事实证明他成功了。小区域独家代理制，解决了代理商力量不足和窜货问题；独家代理解决了代理商市场投入和渠道的活力问题。以此为基础的“款到发货”，并非无根之木。
广告要创新。商务通广告最重要的创新是“垃圾时间变现+长时段”。因为其目标用户都是忙碌人士，传统的黄金广告时间这帮人往往不在电视机前，因此孙陶然选择子夜、清晨和下午等没有广告主投放的“垃圾时段”，一方面获得了不可思议的低价，另一方面也达到了“只要你在子夜打开电视，你所扫过的台几乎都在播放商务通广告”的效果。
由于商务通产品比较新，广告若用15秒和30秒很难说清，因此商务通广告长达10分钟。陈好和李湘像念说明书一样把每个功能、每种用法一一演示，甚至还在广告之中插入了两分钟的情景剧……
人会变
如果说创业可以在一间“玻璃房子”中进行，“那可真是极好的”。
你可以像经济学家一样把各种变量算来算去，然后用沙盘推演出一个颠扑不破的商业模式。但问题是，有这可能吗？
一个俗套的表述是，这世界唯一不变的就是变化本身。最大的变量来自于人。即便是恒基伟业这样耀眼一时的企业，也逃不过人的问题。
2001年6月8日，恒基伟业向媒体宣布：从下周一起，孙陶然由于个人原因休假，休假时间长短，将视他个人事务处理的情况而定！
休假是托辞，离开是实情。“我觉得我需要用离开来告诉大家我已经不是操盘手了。”孙陶然说，“那以后，再也不用到公司总部去上班，也不再过问公司的具体事务，只参加董事会。”孙走得决绝，他说自己不会像柳传志那样手里挥着高尔夫球杆，心里却想着联想和神州数码的“下一洞”。
孙离开的原因来自创始团队的“分歧”：在商务通最热的时候，孙陶然认为应该走市场化、品牌化的道路，而张征宇则认为应该继续在技术上投入。
“离开恒基伟业，我沉默了将近两年。有人说我到美国休假、学习去了，其实我从来就没有离开过国内。”孙陶然说，“这段时间中的前半年我一直在玩，把电话转到秘书台，拒绝和外界接触，直到我的很多朋友说再这么玩下去，孙陶然就废了。”
在孙陶然休假的这个过程中还有件好玩的事儿。
2003年，原商务通内蒙总代吴子申找到孙陶然。吴子申的永业集团有个生物科技的项目，准备依托内蒙古的矿物质资源和高校专家的科研成果，解决动植物食品安全问题。最终，孙陶然以天使投资人的身份投资了永业集团。2009年12月，永业国际成功登陆纳斯达克。
投资永业集团可以看做孙陶然的第五次创业，此时他才35岁，他仍然喜欢当老大的感觉，他还有企图心。
2004年下半年的一天，孙陶然与联想投资总裁朱立南相约某咖啡厅，朱劝他，“你还是再做一些事情吧？”
孙也想做，可做什么呢？首先，重复的事情他不会干；其次，模仿别人的事也没兴趣。孙陶然想到了做服务运营，并锁定了金融服务市场。“2006年之前是电信的黄金十年，加入WTO金融开放之后的十年，也是金融服务发展的高峰期。”
——可是金融运营服务怎么做呢？
第六次创业
顾客：“我需要还信用卡，请帮我查下最近的ATM机？”
客服：“请问你现在在哪条路？”
顾客：“不清楚。”
客服：“附近有什么标志性建筑？”
顾客：“有个电话亭。”
客服：“那还有其他更醒目的地标吗？”
顾客：“还有棵树。”
上述这个段子，刷卡族们显然深有体会。在屡次遭遇银行排长队后，孙陶然觉得，如果能让各类缴赞还款业务变得更轻松，那必然会成就一个创新的商业模式。
恰巧，2005年，WTO要求中国开放金融领域，中国银联也想做支付业务，并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座。一来二去，孙陶然再次创业的感觉越来越强烈。
——有没有可能通过—个类似POS机的终端硬件，一方面保留用户刷卡支付的习惯；另一方面，又能让用户随时找到这种便民的支付终端？
2005年，拉卡拉成立。跟随孙陶然一起干的，大多是以前创业时的旧部。创始团队中有人坦言，“当时孙总描述的想法，我也都没完全听懂，只是因为相信这个人，才跟他过来。” 和旧部们有着类似感受的，还有拉卡拉的天使投资人雷军。在拉卡拉第一轮融资中，雷军投了50万美元，联想投了100万美元，孙陶然自己投50万美元，项目正式启动。
拉卡拉怎么挣钱？最初的商业模式是：其盈利来自两方面，一是通过终端机上的交易向收款一方收取一定手续费；二是利用拉卡拉的渠道，为商户提供其他增值服务，比如广告收入。更重要的是市场占有率，一旦拉卡拉在终端市场份额达到一定规模，便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式。
孙陶然坦言，对于这一次创业他感触很深，“前面几次是稀里糊涂就走过来的，看到一个机会，别人提出一个请求，出于面子和感情一个个就做起来了。但拉卡拉却不一样，挑战比较大，这个模式需要一次次向投资者甚至消费者讲述。”
以前主持商务通时，每次签字支配的都是几十万元甚至数百万元的资金，再次创业，每天都是几千元几万元的单子；以前一个商务通的省代来京见自己还得看自己心情，现在一个地级代理来京都得他请人吃饭。
孙陶然懂得了放低自己的身段。
但同样，这一次创业也是孙陶然劲头最足的一次。休息了两年，将自己以前的商业思路重新复盘，他觉得这些在实战中总结出的做企业的规律，可以帮助他更迅速地成功。
他说，这一次，自己是“瞄准后再打”的。包括商业模式、企业文化、每个阶段的发力点，他都有清晰的“预演”。据说，在创立拉卡拉之初，孙陶然曾经给自己定了一条规矩：月薪5000元以上的员工，他都要亲自看看，品品这个人是不是真的符合拉卡拉的企业文化。当然，随着后期扩张越来越迅速，这条规矩也随之发生了调整。
瞄好后再打
天下武功，唯快不破。
——尤其是在一个创新行业里，速度比什么都重要。
与拉卡拉合作的第一家便利店是快客；与拉卡拉合作的第一家银行是平安银行；与拉卡拉合作的第一家连锁超市是沃尔玛——各个领域的突破口相继打开。
自2007年起，拉卡拉刷卡终端开始在北京、上海两地的社区超市、便利店悄然出现。
2008年，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000-2000个新网点的速度扩充。
最新的数据显示，拉卡拉终端已经遍布全国300个城市，6万个便利店，在相当多的城市里，拉卡拉的网点密度超过邮政报刊亭，成为目前国内最大的线下电子支付公司。
规模产生价值。那些出门去便利店买点东西的人，可以顺手交了水电煤气费，还了信用卡；又或者出门去还信用卡，还可以顺手在便利店买点东西。这个过程中，拉卡拉赚到了它想赚的手续费，便利店店主在得到手续费分成的同时，还搭售了店内的货品，—举两得。
值得开拓的商务模式还有很多，“举个例子，比如用户可以在便利店订各种杂志，在网上选择订阅种类，通过拉卡拉支付，每天再到便利店取杂志。”此外，拉卡拉还能帮助便利店自己从事电子商务，“并不需要把所有的商品都摆在货架上，一些特殊商品只有销售目录就可以，购买完成后，用户再到便利店取货”。
2007年3月，拉卡拉完成了它的第二轮融资，融资额800万美元。
2008年8月，奥运会开幕的前一天，拉卡拉完成了第三轮融资，联想控股联合战略合作伙伴向拉卡拉注资2500万美元。随着商业模式越来越清晰，拉卡拉最后一轮融资敲定，只用了一个月的时间。
2011年5月，央行为包括支付宝、拉卡拉在内的27家第三方支付企业，颁发了首批经营牌照。截至目前，已有200多企业获得牌照——第三方支付行业的竞争终于开始群雄逐鹿，战火硝烟。
为了赢得宝贵“战略时间”，拉卡拉的产品线开始“三管齐下”，火速跑马圈地。
第一条产品线：为如前所述的便利店、超市提供公共缴费、还款服务。
第二条产品线：为企业提供POS机收款服务。“如果你开店，可以向拉卡拉申请一台POS机安装在你的店里，这样消费者除了用现金付款之外，也可以选择刷卡付款。这方面我们主要针对小微企业。”仅2012年一年，拉卡拉即发展了超过10万家小微商户。
第三条产品线：个人刷卡支付市场。通过拉卡拉推出的手机刷器“考拉”，消费者直接插在手机上即可完成刷卡支付。推出仅半年，2012年底考拉销量便已破200万台。据说，2013年新推出的考拉，还将具备鲐手机充电的功能。
重新想象
尽管拉卡拉目前尚未盈利，但是孙陶然并不着急。
投资者也不着急。
但是，对于拉卡拉能否以更快速度完成立体布局，大家都急。
孙陶然说，第三方支付未来几年是个排位赛，只有2%的企业可以占到一半以上的市场。为了赢得这场豪赌，拉卡拉员工规模从2011年年底的约900人，迅速增加到2012年底的5000多人。一年不到，扩编4000余人。
对于急速变化的商业趋势，拉卡拉更是时刻紧盯。比如移动互联网，为了让“考拉”能够迅速占领手机终端，拉卡拉还破天荒地在分众传媒的楼宇电视屏上，掏出一个亿的真金白银搞广告轰炸。
一个亿的广告砸下去能否转化为500万台的销量？孙陶然说他有压力，但是作为总裁，如果被这个压力打垮了，那显然有违他这22年来的商业实战。
一个可喜的数据是，目前在拉卡拉支付体系内，每个月交易笔数可达到2000万笔，2012年其全年所产生的交易额是6000亿元（据称，支付宝体系的交易额为10000亿元）。
采访临近结束，我们问孙陶然，未来的拉卡拉还有什么创新空间。
孙的回答是数据创新。或许，在已经到来的大数据时代，用拉卡拉的数据系统创新来作为席文的结尾，是最恰当不过的。
因为在这个时代，我们都必须重新想象。
拉卡拉在数据创新上已经投资了两年，在拉卡拉办公室的另一层，有一个略显神秘的部门一直在不断追加投资。目前已经完成了数据仓库的建设。
数据仓库是大数据的基础。从数据仓库到数据集市，再到基于数据的营销体系，拉卡拉已经走完了第一步。而基于数据的营销体系简言之，是更好地洞察拉卡拉客户的需求，针对他们的需求为其提供个性化的系列服务。
你或许很难想象，拉卡拉在数据系统构建的时候，一条简单的交易信息会在其数据仓库里，被拆分成了5800多个最小数据单位。
5800多个数据单位也就是5800个信息元素，包括你的年龄、教育程度、性别、喜好、现在买的什么东西、在哪一个地方买的、以前买过什么……全部分解。
——这一切，难道不值得重新想象？
对于拉卡拉，以及先后六次创业的孙陶然。这一天，并无大事可叙。
这一天，孙陶然需要去干三件事儿：接待一群从西部某城市过来考察的地方官员；接受我们的采访；去联想控股参加一个由柳传志主持的会议。
从表面上看，这一天所发生的事儿都平静如水，构不成企业发展史上的轰轰烈烈以及重大因果节点。但正如德鲁克所言，企业的常态总是单调乏味，没有那么多激动人心的事情。因此，我们不妨从小事开始进入。
——一张长条形的黑色会议桌，孙陶然坐在桌子的正中间，旁边是拉卡拉负责采访记录的工作人员。因为前一晚晚睡的原因，疲倦写在孙陶然的脸上，但仅仅是写在他推门进屋之前的脸上。落座后的孙陶然，理了理深灰色的西服，拿出了老练而职业的专注。他对记者说：“你问我答，什么都可以问。”
但显然，他并不是一个可以无话不谈的受访对象。对于一些在传播上他认为可能会让自己“掉进坑里”的话题，他会本能地反问采访者：“你觉得呢？”“怎么会呢？”
总之，接受采访，肯定非孙陶然所爱好，但这却是一种需要，他负责把需要变成爱好。正如他所说，“我是一个很内向的人，不喜欢在公众场合演讲，但是你作为总裁必须去演讲。”
把“需要”变成“爱好”是一种能力。这也是2013年3月13日孙陶然处理这三件工作的职业态度。至于喜欢做的，不喜欢做的——答案并不重要，重要的是类似的这一天，类似的因果关联，处事方式，构成了他创业22年来的一种生活形态——也构成了不同人对人生的不同掌控能力。
22年，孙陶然在六个不同的领域连续六次创业：在外人眼中，他创造了中国公关第一股蓝色光标，成就了恒基伟业商务通，再到今天中国最大的线下电子支付公司拉卡拉，履历光鲜——相当于登到山顶好几次，而且每次路线还不一样。
但在孙自己看来，每一家成功的公司都是九死一生的幸运儿，也都经历过现金链断流、发不出工资、市场推广手足无措等数不清的沟沟坎坎。那些一年创立两年鞋资三年上市的创业神话，其实是那些成功者包装出来的“喜”。
解毒——是他企图送给那些真正适合创业的人的一份礼物。
不适合创业的人就别创业
如果这个世界明天就要毁灭了，那你还会不会选择去创业？
若你回答是的，那你就属于天生的创业者，至少不属于那些为了就业而去创业的人。
天生的创业者，在人群中的比例不超过百分之十。这很残酷，却是规律。
孙陶然认为自己属于这百分之十。
他争强好胜，从小便如此。父亲是大学建筑系教授，母亲是医生，他成绩好，跟班里那些“坏”孩子的关系更好。直到今天，孙陶然都认为“孩子王”这个特质，是一个创业者所需要的。孩子王获得的号召力，并非行政权力所赋予，那又是如何产生的？有什么值得借鉴的？
1987年，孙陶然以吉林省文科第四名的成绩考入北京大学经管系。多年以后，在厉以宁教授的一篇回忆文章中，他提到了北大87级所诞生的一群企业人才，诸如百度李彦宏、蓝色光标赵文权和西藏旅游欧阳旭等。
只是，毕业后的孙陶然与赴美国再读书的李彦宏有着不同的际遇。他被学校分配回了吉林当地一家建筑公司。据说，这样的分配结果，是因为狂傲的孙陶然在校期间开罪了当时的一位校领导。
孙陶然回吉林了。只是去公司报到的第一天，他便顺手办理了停薪留职。
他应该有些不屑。因为彼时的北大校园思想活跃，讲座不断，高手云集，用一句时髦的话描述，他是开了眼界的人。当分配有了发配的味道，孙陶然说，什么户口什么住房什么公职我都不要。
他本意是去联想。对于这家就在学校旁的公司，孙陶然早在大学期间便瞄上了。当时，诸如“有多大本事就给多大舞台”、“个人利益融入企业需求”的联想口号，让孙陶然感到新鲜、振奋。当然，暂时的失之交臂并不重要，因为多年以后，他又通过另一种方式成为了联想大家庭一员。
总之，自从踏进北京城的那一刻起，孙陶然便决心留在这座城市。他父亲那一代从农村去到了省城，他认为自己这一代理应在京城扎根。事实上，孙陶然这一代登上历史舞台的背景，正是商人作为一个阶层，在中国慢慢有了自己的地位。中国有了真正意义上的商业革命。
在动荡变革年代，谁能成为真正意义上的领导者？美国精神病学专家纳赛尔·伽米说，表现出色的领军人物通常都有精神方面的疾病。比如，在华为最艰难的时期，任正非就患过抑郁症和焦虑症。
孙陶然尊重任正非、柳传志这两位中国最优秀企业家。但他不认为自己有过焦虑，无论是第一次创业还是第六次创业。
他雄性激素旺盛，精力充沛，熬过创业过程中必然山现的九死一生。但他也认为压力再大，领军人物绝不能垮，面对员工面对外界，也要“泰山崩于前而面不改色”。
当然，这些人也需要透气和呐喊。孙陶然酷爱户外极限运动，登顶后喊一嗓子，就像苍原上的狼。
第一次呐喊
曾有媒体问孙陶然，你跌的最大的跟头是哪一次？
孙说，我没跌过跟头。什么人会跌跟头？一个瞎子在前面有沟的时候会跌跟头。
对方又问，创业22年，你最失败的一次是什么？
孙说，如果你失败了正常地承认失败，这没有问题，但我没有失败过。
——这真是一个有趣的情景。首先，双方对于失败的界定可能不一样；其次，孙陶然身上确实有一种近乎偏执的自信。
这种自信来自天性，也来自北大系统性教育所带来的价值观影响。直至今天，孙陶然都对这所大学充满感情：他是北大企业家俱乐部的常务理事；六次创业，公司的物理半径几乎都在中关村附近。
更重要的是，他的那帮哥们很多都和这所学校有关。
1991年从吉林回到京城的孙陶然当起了北漂：没有单位、没有住房、没有户口。没有户口就意味着没有粮本，就不能买粮，但孙陶然并不觉得有什么，至于今天流行的“安全感”一词，他压根就没这概念。 他租住在五道口的一间平房里。一天，一位朋友找到他，说自己在一家名叫四达集团的公司上班，是公关部总经理，也是光杆司令，邀请孙陶然一起干。
孙陶然说自己没有北京户口，这个人说，四达集团是一家集体所有制企业，能招临时工。
就这样，孙陶然去四达集团上班了，每月工资两百多元，分管公关宣传。干着干着，孙陶然觉得还有点意思，于是，他又找到了当时正借住在自己小平房里的赵文权。
赵文权是孙陶然在北大的同级校友，毕业后被分配到北京王府井百货大楼。结果进去后，先下基层培训一个月，最后卖了4个月鞋。
听了孙陶然的“叨叨”，赵文权心动了。他第二天便跑百货大楼请求调走。领导说不行，赵说那我不上班了。于是，什么户口、档案，也都不要了。
据说，当时在五道口那间平房借住过的朋友，还有现在拉卡拉的资深副总裁戴启军。
一帮哥们朋友就这么乐呵乐呵地过着。一次，一位分配到政府机关工作的同学分了几斤鸡蛋，大伙就跑到孙陶然的平房里边打牌，边用电热杯煮鸡蛋。牌打了一晚上，鸡蛋蘸着酱油也吃了一晚上。
1994年，孙陶然接任了四达广告公司总经理。一个偶然的机会，他与北京青年报签署合办《电脑时代周刊》的协议。
事实上，这应该算是孙陶然在四达平台上的第一次创业。
《北京青年报·电脑时代周刊》是中国第一批产经周刊，开创了全国大众媒体开办产经周刊由薄变厚的时代。该刊的理念是用大众看得懂的语言，用他们喜欢的方式介绍电脑知识。简言之，一本市场化的刊物。
两年之后，《北京青年报·电脑时代周刊》的广告客户席卷了当时所有IT主流品牌。全年的广告版位在年初的时候便销售一空。而孙陶然出任四达广告公司总经理时，公司账面上只有3万元，1995年公司即盈利100万元，1996年达800多万元，1997年便突破了千万元大关。
风云蓝标
《北京青年报·电脑时代周刊》势头猛进，公司上下一片乐观，孙陶然却开始担心起来。
与北青报的合作协议一旦期满，能否续约不一定，即便续约，其合作条件也难免苛刻。于是，孙陶然推出了一个名为“02计划”的应对方案——利用刊物平台优势，设立新的项目组，争取培育几个新的利润点，作为公司未来的主业。
孙陶然未雨绸缪的结果是，未来的《生活速递》直投杂志、蔚蓝轨迹全案代理广告公司，以及蓝色光标公关公司，开始孕育发芽。
“把握再大也要留有余力”，这是孙陶然后期日益成熟的创业方法论中很重要的一条。就像挥拳打架，一个拳头抡圆了打出去，若是没有后手和预备队，而前手又打空了，势必会跌跟头。
1996年，蓝色光标成立；1997年，《生活速递》高尚社区直投杂志创办。这应算作孙陶然的第二、第三次创业。
——值得一提的，是后来成为国内公关业第一股的蓝色光标。光标一词，即IT术语。单从名字上看，蓝色光标的诞生，便和电脑行业分不开。彼时IT行业飞速发展，造就本土公关公司蜂起。而今天，国内大多数公关公司都是从IT起家的。
只是，轻资产的公关公司，在当时很容易被人误解为“皮包公司”。可就是这家“皮包公司”，2008年销售额超过3亿元人民币，并于当年获得达晨创投4000万元投资。业界哗然。更厉害的是两年之后的2010年，蓝色光标登陆创业板，成为国内公共关系行业的第—股。
——何以如此生猛？
蓝标创办之初，博雅、万博宣伟、奥美等国际公关公司已将业务范围拓展至中国。但孙陶然和赵文权认为，外资公关公司不一定能完全适应和解决中国企业问题，本土企业大有可为。
与之同时，国内公关公司“夫妻店比较多”，蓝色光标在创立之初便确立了超前的股权结构。孙陶然、赵文权、徐志平、陈良华四个北大人和中南财大的吴铁，五人以均分股权的方式创立了蓝色光标。
若在传统制造业，你会很难想象这种高度分散的股权结构，因为这些企业几乎都是单个创始人一股独大。但在高度依赖智力资本的公关行业，这样的股权安排以及由此产生的制衡效应，支撑了蓝标未来十多年的持续发展。
创业初期的蓝标，有着典型的土狼色彩。“结果导向”是其创新之处。
一般而言，欧美公关公司的取费模式是过程导向，按时间收费。就像律师打官司，无论输和赢，都要按先前商定的价钱收费。但同样是“打官司”，蓝色光标承诺，“打赢了才收钱，打不赢不收钱。”
彼时，本土企业鲜有聘用公关公司的意识，蓝色光标的客户主要是国际公司。在给他们提供服务的同时，蓝色光标也不断被这些国际客户“教育”，跟随他们成长。最终，从零开始的蓝标建立了一整套完善的知识管理体系，一大批稳定的本土客户也开始粘合起来。
比如联想。1998年，联想开始接受蓝色光标的服务，目前其把一多半的公关业务都交给了蓝标，双方合作至今已有十多年之久。
尽管说孙陶然进入公关行业属于误打误撞，但这段经历却给了他未来创业的价值启示——
“很多好企业的倒掉，一半是因为股东之间的折腾。选择好股东是创业的头等大事，其需要具备三个资质：1.志同道合；2.认同合体规则；3.出资，不要给干股。创业期的公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。”
理论+胆气
用孙陶然的话说，他一直有个梦想：在涉足媒体广告公司以及公关公司之后，能担任一次甲方。
——很快，机会到了。
1997年，四达集团的张征宇邀请他出任恒基伟业的副总裁，并作为第二大股东，以常务副总裁的身份主持公司经营。
恒基伟业的核心产品就是日后红极一时的商务通。其市场占有率一度超过70%，成为掌上电脑的代名词。孙陶然打响了他这一生除拉卡拉外最为经典的一次营销战役。他的名字和商务通—起，成为很多著名商学院的研究案例。 多年后，对于商务通案例的自我解剖，孙陶然在他的《创业的36条军规》中如此描述：我只是把营销教科书中的“4P理论”用到极致。产品、价格、渠道、促销，这些搞营销的人都知道，但当你真刀真枪在市场上干时，还需要一份胆气，以及冒险式的创新。
产品要创新。1998年12月18日，商务通全中文掌上手写电脑发布。虽然第一批产品质量不尽如人意，但它的屏幕相当于竞品的两倍；首创的“百家姓”查询法，做到了“查电话只需点一下”，竞品则至少要点三下；重金购买的手写识别技术，识别率也明显高于竞品。
价格要创新。商务通推出的时候，同类产品一直采取暴利定价法，而商务通将价格定在2000元左右。虽然这一价位与竞品大体相同，但是商务通屏幕比竞品大一倍、内存大一倍，实质上是大大降低了价格，而且2000元是一件商品能够作为低值易耗品报销的分界线。
渠道要创新。渠道创新是奠定商务通成功的基石。当时，电子记事本行业的代理商实力都非常弱，很多人几十万元的资本几乎同时代理了所有品牌，惯用的经营手法是在全国范围内进行批发，薄利多销，见利就走。
孙陶然提出要创新，他的理论是：既然代理商没实力去做全省，为什么要给全省代理权？应该就给你一个城市，但这个城市只给你一家，要求你去打广告开拓市场，把产品卖给最终消费者，不允许跨出代理区域销售。
此前的行业惯例是代销，厂商先发货，代理商60-90天后结账，这造成厂商和代理商、代理商之间很多“三角债”。商务通要求的款到发货，一开始阻力很大，业内人士认为孙陶然完全不懂行规，但是孙陶然坚信自己是对的，宁愿销售速度慢些也要坚持渠道新政。
事实证明他成功了。小区域独家代理制，解决了代理商力量不足和窜货问题；独家代理解决了代理商市场投入和渠道的活力问题。以此为基础的“款到发货”，并非无根之木。
广告要创新。商务通广告最重要的创新是“垃圾时间变现+长时段”。因为其目标用户都是忙碌人士，传统的黄金广告时间这帮人往往不在电视机前，因此孙陶然选择子夜、清晨和下午等没有广告主投放的“垃圾时段”，一方面获得了不可思议的低价，另一方面也达到了“只要你在子夜打开电视，你所扫过的台几乎都在播放商务通广告”的效果。
由于商务通产品比较新，广告若用15秒和30秒很难说清，因此商务通广告长达10分钟。陈好和李湘像念说明书一样把每个功能、每种用法一一演示，甚至还在广告之中插入了两分钟的情景剧……
人会变
如果说创业可以在一间“玻璃房子”中进行，“那可真是极好的”。
你可以像经济学家一样把各种变量算来算去，然后用沙盘推演出一个颠扑不破的商业模式。但问题是，有这可能吗？
一个俗套的表述是，这世界唯一不变的就是变化本身。最大的变量来自于人。即便是恒基伟业这样耀眼一时的企业，也逃不过人的问题。
2001年6月8日，恒基伟业向媒体宣布：从下周一起，孙陶然由于个人原因休假，休假时间长短，将视他个人事务处理的情况而定！
休假是托辞，离开是实情。“我觉得我需要用离开来告诉大家我已经不是操盘手了。”孙陶然说，“那以后，再也不用到公司总部去上班，也不再过问公司的具体事务，只参加董事会。”孙走得决绝，他说自己不会像柳传志那样手里挥着高尔夫球杆，心里却想着联想和神州数码的“下一洞”。
孙离开的原因来自创始团队的“分歧”：在商务通最热的时候，孙陶然认为应该走市场化、品牌化的道路，而张征宇则认为应该继续在技术上投入。
“离开恒基伟业，我沉默了将近两年。有人说我到美国休假、学习去了，其实我从来就没有离开过国内。”孙陶然说，“这段时间中的前半年我一直在玩，把电话转到秘书台，拒绝和外界接触，直到我的很多朋友说再这么玩下去，孙陶然就废了。”
在孙陶然休假的这个过程中还有件好玩的事儿。
2003年，原商务通内蒙总代吴子申找到孙陶然。吴子申的永业集团有个生物科技的项目，准备依托内蒙古的矿物质资源和高校专家的科研成果，解决动植物食品安全问题。最终，孙陶然以天使投资人的身份投资了永业集团。2009年12月，永业国际成功登陆纳斯达克。
投资永业集团可以看做孙陶然的第五次创业，此时他才35岁，他仍然喜欢当老大的感觉，他还有企图心。
2004年下半年的一天，孙陶然与联想投资总裁朱立南相约某咖啡厅，朱劝他，“你还是再做一些事情吧？”
孙也想做，可做什么呢？首先，重复的事情他不会干；其次，模仿别人的事也没兴趣。孙陶然想到了做服务运营，并锁定了金融服务市场。“2006年之前是电信的黄金十年，加入WTO金融开放之后的十年，也是金融服务发展的高峰期。”
——可是金融运营服务怎么做呢？
第六次创业
顾客：“我需要还信用卡，请帮我查下最近的ATM机？”
客服：“请问你现在在哪条路？”
顾客：“不清楚。”
客服：“附近有什么标志性建筑？”
顾客：“有个电话亭。”
客服：“那还有其他更醒目的地标吗？”
顾客：“还有棵树。”
上述这个段子，刷卡族们显然深有体会。在屡次遭遇银行排长队后，孙陶然觉得，如果能让各类缴赞还款业务变得更轻松，那必然会成就一个创新的商业模式。
恰巧，2005年，WTO要求中国开放金融领域，中国银联也想做支付业务，并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座。一来二去，孙陶然再次创业的感觉越来越强烈。
——有没有可能通过—个类似POS机的终端硬件，一方面保留用户刷卡支付的习惯；另一方面，又能让用户随时找到这种便民的支付终端？
2005年，拉卡拉成立。跟随孙陶然一起干的，大多是以前创业时的旧部。创始团队中有人坦言，“当时孙总描述的想法，我也都没完全听懂，只是因为相信这个人，才跟他过来。” 和旧部们有着类似感受的，还有拉卡拉的天使投资人雷军。在拉卡拉第一轮融资中，雷军投了50万美元，联想投了100万美元，孙陶然自己投50万美元，项目正式启动。
拉卡拉怎么挣钱？最初的商业模式是：其盈利来自两方面，一是通过终端机上的交易向收款一方收取一定手续费；二是利用拉卡拉的渠道，为商户提供其他增值服务，比如广告收入。更重要的是市场占有率，一旦拉卡拉在终端市场份额达到一定规模，便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式。
孙陶然坦言，对于这一次创业他感触很深，“前面几次是稀里糊涂就走过来的，看到一个机会，别人提出一个请求，出于面子和感情一个个就做起来了。但拉卡拉却不一样，挑战比较大，这个模式需要一次次向投资者甚至消费者讲述。”
以前主持商务通时，每次签字支配的都是几十万元甚至数百万元的资金，再次创业，每天都是几千元几万元的单子；以前一个商务通的省代来京见自己还得看自己心情，现在一个地级代理来京都得他请人吃饭。
孙陶然懂得了放低自己的身段。
但同样，这一次创业也是孙陶然劲头最足的一次。休息了两年，将自己以前的商业思路重新复盘，他觉得这些在实战中总结出的做企业的规律，可以帮助他更迅速地成功。
他说，这一次，自己是“瞄准后再打”的。包括商业模式、企业文化、每个阶段的发力点，他都有清晰的“预演”。据说，在创立拉卡拉之初，孙陶然曾经给自己定了一条规矩：月薪5000元以上的员工，他都要亲自看看，品品这个人是不是真的符合拉卡拉的企业文化。当然，随着后期扩张越来越迅速，这条规矩也随之发生了调整。
瞄好后再打
天下武功，唯快不破。
——尤其是在一个创新行业里，速度比什么都重要。
与拉卡拉合作的第一家便利店是快客；与拉卡拉合作的第一家银行是平安银行；与拉卡拉合作的第一家连锁超市是沃尔玛——各个领域的突破口相继打开。
自2007年起，拉卡拉刷卡终端开始在北京、上海两地的社区超市、便利店悄然出现。
2008年，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000-2000个新网点的速度扩充。
最新的数据显示，拉卡拉终端已经遍布全国300个城市，6万个便利店，在相当多的城市里，拉卡拉的网点密度超过邮政报刊亭，成为目前国内最大的线下电子支付公司。
规模产生价值。那些出门去便利店买点东西的人，可以顺手交了水电煤气费，还了信用卡；又或者出门去还信用卡，还可以顺手在便利店买点东西。这个过程中，拉卡拉赚到了它想赚的手续费，便利店店主在得到手续费分成的同时，还搭售了店内的货品，—举两得。
值得开拓的商务模式还有很多，“举个例子，比如用户可以在便利店订各种杂志，在网上选择订阅种类，通过拉卡拉支付，每天再到便利店取杂志。”此外，拉卡拉还能帮助便利店自己从事电子商务，“并不需要把所有的商品都摆在货架上，一些特殊商品只有销售目录就可以，购买完成后，用户再到便利店取货”。
2007年3月，拉卡拉完成了它的第二轮融资，融资额800万美元。
2008年8月，奥运会开幕的前一天，拉卡拉完成了第三轮融资，联想控股联合战略合作伙伴向拉卡拉注资2500万美元。随着商业模式越来越清晰，拉卡拉最后一轮融资敲定，只用了一个月的时间。
2011年5月，央行为包括支付宝、拉卡拉在内的27家第三方支付企业，颁发了首批经营牌照。截至目前，已有200多企业获得牌照——第三方支付行业的竞争终于开始群雄逐鹿，战火硝烟。
为了赢得宝贵“战略时间”，拉卡拉的产品线开始“三管齐下”，火速跑马圈地。
第一条产品线：为如前所述的便利店、超市提供公共缴费、还款服务。
第二条产品线：为企业提供POS机收款服务。“如果你开店，可以向拉卡拉申请一台POS机安装在你的店里，这样消费者除了用现金付款之外，也可以选择刷卡付款。这方面我们主要针对小微企业。”仅2012年一年，拉卡拉即发展了超过10万家小微商户。
第三条产品线：个人刷卡支付市场。通过拉卡拉推出的手机刷器“考拉”，消费者直接插在手机上即可完成刷卡支付。推出仅半年，2012年底考拉销量便已破200万台。据说，2013年新推出的考拉，还将具备鲐手机充电的功能。
重新想象
尽管拉卡拉目前尚未盈利，但是孙陶然并不着急。
投资者也不着急。
但是，对于拉卡拉能否以更快速度完成立体布局，大家都急。
孙陶然说，第三方支付未来几年是个排位赛，只有2%的企业可以占到一半以上的市场。为了赢得这场豪赌，拉卡拉员工规模从2011年年底的约900人，迅速增加到2012年底的5000多人。一年不到，扩编4000余人。
对于急速变化的商业趋势，拉卡拉更是时刻紧盯。比如移动互联网，为了让“考拉”能够迅速占领手机终端，拉卡拉还破天荒地在分众传媒的楼宇电视屏上，掏出一个亿的真金白银搞广告轰炸。
一个亿的广告砸下去能否转化为500万台的销量？孙陶然说他有压力，但是作为总裁，如果被这个压力打垮了，那显然有违他这22年来的商业实战。
一个可喜的数据是，目前在拉卡拉支付体系内，每个月交易笔数可达到2000万笔，2012年其全年所产生的交易额是6000亿元（据称，支付宝体系的交易额为10000亿元）。
采访临近结束，我们问孙陶然，未来的拉卡拉还有什么创新空间。
孙的回答是数据创新。或许，在已经到来的大数据时代，用拉卡拉的数据系统创新来作为席文的结尾，是最恰当不过的。
因为在这个时代，我们都必须重新想象。
拉卡拉在数据创新上已经投资了两年，在拉卡拉办公室的另一层，有一个略显神秘的部门一直在不断追加投资。目前已经完成了数据仓库的建设。
数据仓库是大数据的基础。从数据仓库到数据集市，再到基于数据的营销体系，拉卡拉已经走完了第一步。而基于数据的营销体系简言之，是更好地洞察拉卡拉客户的需求，针对他们的需求为其提供个性化的系列服务。
你或许很难想象，拉卡拉在数据系统构建的时候，一条简单的交易信息会在其数据仓库里，被拆分成了5800多个最小数据单位。
5800多个数据单位也就是5800个信息元素，包括你的年龄、教育程度、性别、喜好、现在买的什么东西、在哪一个地方买的、以前买过什么……全部分解。
——这一切，难道不值得重新想象？