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能源行业的某些领域正在经历一场寒冬，随着去产能的压力逐年增大，谋求转型发展已经成为众多能源企业的必然选择。然而，转型往往需要经过一段时间才能取得成果，很多能源企业在转型过程中面临着资金链断裂的风险。争取时间，在转型成功前存活下来，成为各大能源企业的当务之急。
位于内蒙古自治区的某大型能源企业集团（下称某集团）就在这样的紧急关头找到了方法，为企业的长远发展赢得了宝贵的时间。
某集团的锦囊妙计就是：利用信息化手段进行精细化管控。
让人头疼的合同和费控管理
某集团经过多年的信息化建设，已经形成了包括OA、CRM、SRM和ERP等在内的较为全面的生产经营信息支撑系统。
但是某集团的预算管理部分还是采用线下方式，预算编制确定后由人工导入SAP系统后进行相关的业务控制，这就给企业的合同管理和费控管理带来一些问题。
在合同管理方面，某集团主要存在以下三个问题：
其一，合同管理不够完善，数据分散。在合同管理方面，某集团仅实现了合同审批环节的线上管理，在管理过程中存在“重订立、轻履行”的问题，合同订立也无法和前期的准备工作有效衔接，导致合同的各阶段管理各自孤立，容易存在管理漏洞，不利于共享和监管。同时，合同的审批流程分散在各系统中，各系统彼此独立，无法共享合同的主数据等信息，存在各个系统中的合同数据不一致，且无法输出统一的台账等问题。
其二，合同管理模式混乱。目前某集团的合同分类不统一，且不够细化，未建立分级的分类方式，管理过程中容易存在分类混乱的情况。某集团基于不同类别的合同管理流程没有进行系统的梳理，各类别合同都按一个固化的模式进行管理，导致高风险的合同得不到有效的风险防控；而风险一般的合同，却进行了过度的风险防控。合同的制度体系、流程体系和授权体系不够完善，需要进行进一步的梳理和细化，使得体系文件更加符合某集团的管理实际，基于不同的合同类别，设定不同的管理流程和权限机制。
其三，缺乏统一的监控平台，导致总部对下属单位的监控不足。某集团总部不能掌握分子公司合同执行过程中出现的风险，无法对下属单位进行有效管理和指导，更无法及时发现可能出现的风险，容易出现违规等现象。
作为大型现代化能源企业，某集团的资金管理和成本费用控制管理始终贯穿于公司成长发展、经营管理的全过程。随着业务的快速扩张，某集团业务的复杂性和多样性不断加大，资金管理和成本费用控制管理也变得更加复杂，面临一系列挑战，主要包括以下四个方面：
第一，如何强化资金支付的全过程控制，从而提高业务执行效率，降低资金支付风险。此前某集团的对外资金支付审批业务仍以纸质审批单为主要媒介，经办人员需要逐级找领导签字、审批，导致资金支付业务效率低下，资金支付成本高。另外，由于缺乏有效的工具支撑，某集团与资金支付业务相关的管理制度不能得到严格执行，越权办事，以及超预算、超标准、超合同、超项目的支出难以得到有效控制，资金支付风险大。
第二，如何在企业的日常生产经营中合理、有效地控制费用，避免不必要的浪费。某集团希望不仅能够看得到，而且控得住整个集团费用管理，在费用发生时进行实时控制，实现对费用的事前、事中和事后监控。
第三，如何充分利用现有IT资源，打破信息孤岛，建立互联互通的费用预算管理平台，实现费用和预算管控业务的闭环管理。目前某集团已经建立SAP、MDM和OA等与资金支付业务密切关联的信息系统，但资金支付与费用管控管理依然存在信息断裂的问题，需要将这些系统的数据打通，才能充分发挥信息资源的整合效益。
第四，在强化集团统一管控的基础上，如何兼顾各成员单位管理的差异性。也就是说，在集团总部监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程能够高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速、灵活地进行相应的调整。
建设内容与效果
在此背景下，某集团通过与慧点科技合作，构建以合同管理系统和费用控制系统为核心的统一监管平台，从而有效提升企业管控水平，规避运营风险，提高业务效率，并降低运营成本，为转型赢得时间。
第一，构建合同管理系统，实现合同的全生命周期线上管理。通过信息系统的建设，某集团实现了对包括合同订立前、签署中、执行中与执行后在内的完整业务环节的信息化支撑，并以全过程贯穿、覆盖所有相关部门的整体管理视角进行管理。某集团通过对合同履行的线上管理，加强了对合同的风险监控能力，打通合同签署与执行过程的信息交互，建立执行过程监控和执行风险跟踪应对体系，实现主动的合同风险规避。
第二，构建费用管控系统，强化费用支付的全过程控制，提高效率、降低风险。某集团借助系统按照时间进度对各单位的明细项目进行预算控制，从事后检查向事前、事中控制推进。某集团还实现了支付审核流程的电子化，并将预算控制机制植入费用申请的流程中。某集团甚至在费用申请之前，结合费用的支付和制证等能力，实现“预算—申请—报销—支付—制证”的一体化管理，提升费用审批效率，规避预算控制风险，提高费用管控水平。
第三，以业务驱动进行数据整合，实现完整的合同信息关联，规避合同支付风险。某集团通过信息化手段，加强合同履行的计划性，对支付申请提供全面的数据信息支撑，规避支付风险，同时将支付的结果反馈给合同管理，形成良性循环的合同、费控管控体系。
第四，通过全面的系统建设，有效支撑以风险为导向的管控体系落地。解决了合同、费用管理业务缺少高效支撑工具，造成各类信息不能够得到高效利用、风险的预判变得极为困难的问题。这主要体现在如下方面：
·对合同进行科学分类。某集团按照一致属性、差异属性对合同进行分类，以便于管理策略的制定。一致属性为全集团统一确定的属性（包括有名合同分类、印花税合同分类、交易对家类别）；差异属性为各级单位根据自身的管理要求进行设置的属性（包括履行计划要求、按项目管理的要求、按业务管理要求、到期提前提醒天数）。
·对交易对家（即与某集团签约的对方单位）实行分类管理。在慧点科技的帮助下，某集团根据不同的业务和部门管理职能对合同交易对家进行分类；将交易对家类型与合同类型相匹配，以满足各级单位对不同类别交易对家进行准入管理的需要。实行黑名单、灰名单制度，对进入名单的交易对家采取不同的应对策略，如审批流程控制、警告控制、禁止签约控制等。
·统一合同范本。对合同范本进行统一管理，经过各级公司合同范本需要先上报和审批才能发布；在使用范本时强制要求进行在线编辑，以提高合同文本的规范性。
·规范合同的订立过程。通过流程固化规范合同的审批和签署过程。只有签署后的合同信息才能与支付系统关联，并自动将支付信息反馈回合同系统。
·合同履行的线上操作。合同履行过程中的履约计划、履约反馈登记、收款确认、履约报告等环节能够调取ERP系统中的应收余额和账龄信息。收款合同的履行控制体现在付款申请审批与合同履约计划的关联控制。付款申请过程中能够调阅原合同信息，对支付总额进行控制，根据履行计划进行支付，对可能出现的风险自动提示、预警，将支付结果关联到合同的履约反馈记录中。
位于内蒙古自治区的某大型能源企业集团（下称某集团）就在这样的紧急关头找到了方法，为企业的长远发展赢得了宝贵的时间。
某集团的锦囊妙计就是：利用信息化手段进行精细化管控。
让人头疼的合同和费控管理
某集团经过多年的信息化建设，已经形成了包括OA、CRM、SRM和ERP等在内的较为全面的生产经营信息支撑系统。
但是某集团的预算管理部分还是采用线下方式，预算编制确定后由人工导入SAP系统后进行相关的业务控制，这就给企业的合同管理和费控管理带来一些问题。
在合同管理方面，某集团主要存在以下三个问题：
其一，合同管理不够完善，数据分散。在合同管理方面，某集团仅实现了合同审批环节的线上管理，在管理过程中存在“重订立、轻履行”的问题，合同订立也无法和前期的准备工作有效衔接，导致合同的各阶段管理各自孤立，容易存在管理漏洞，不利于共享和监管。同时，合同的审批流程分散在各系统中，各系统彼此独立，无法共享合同的主数据等信息，存在各个系统中的合同数据不一致，且无法输出统一的台账等问题。
其二，合同管理模式混乱。目前某集团的合同分类不统一，且不够细化，未建立分级的分类方式，管理过程中容易存在分类混乱的情况。某集团基于不同类别的合同管理流程没有进行系统的梳理，各类别合同都按一个固化的模式进行管理，导致高风险的合同得不到有效的风险防控；而风险一般的合同，却进行了过度的风险防控。合同的制度体系、流程体系和授权体系不够完善，需要进行进一步的梳理和细化，使得体系文件更加符合某集团的管理实际，基于不同的合同类别，设定不同的管理流程和权限机制。
其三，缺乏统一的监控平台，导致总部对下属单位的监控不足。某集团总部不能掌握分子公司合同执行过程中出现的风险，无法对下属单位进行有效管理和指导，更无法及时发现可能出现的风险，容易出现违规等现象。
作为大型现代化能源企业，某集团的资金管理和成本费用控制管理始终贯穿于公司成长发展、经营管理的全过程。随着业务的快速扩张，某集团业务的复杂性和多样性不断加大，资金管理和成本费用控制管理也变得更加复杂，面临一系列挑战，主要包括以下四个方面：
第一，如何强化资金支付的全过程控制，从而提高业务执行效率，降低资金支付风险。此前某集团的对外资金支付审批业务仍以纸质审批单为主要媒介，经办人员需要逐级找领导签字、审批，导致资金支付业务效率低下，资金支付成本高。另外，由于缺乏有效的工具支撑，某集团与资金支付业务相关的管理制度不能得到严格执行，越权办事，以及超预算、超标准、超合同、超项目的支出难以得到有效控制，资金支付风险大。
第二，如何在企业的日常生产经营中合理、有效地控制费用，避免不必要的浪费。某集团希望不仅能够看得到，而且控得住整个集团费用管理，在费用发生时进行实时控制，实现对费用的事前、事中和事后监控。
第三，如何充分利用现有IT资源，打破信息孤岛，建立互联互通的费用预算管理平台，实现费用和预算管控业务的闭环管理。目前某集团已经建立SAP、MDM和OA等与资金支付业务密切关联的信息系统，但资金支付与费用管控管理依然存在信息断裂的问题，需要将这些系统的数据打通，才能充分发挥信息资源的整合效益。
第四，在强化集团统一管控的基础上，如何兼顾各成员单位管理的差异性。也就是说，在集团总部监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程能够高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速、灵活地进行相应的调整。
建设内容与效果
在此背景下，某集团通过与慧点科技合作，构建以合同管理系统和费用控制系统为核心的统一监管平台，从而有效提升企业管控水平，规避运营风险，提高业务效率，并降低运营成本，为转型赢得时间。
第一，构建合同管理系统，实现合同的全生命周期线上管理。通过信息系统的建设，某集团实现了对包括合同订立前、签署中、执行中与执行后在内的完整业务环节的信息化支撑，并以全过程贯穿、覆盖所有相关部门的整体管理视角进行管理。某集团通过对合同履行的线上管理，加强了对合同的风险监控能力，打通合同签署与执行过程的信息交互，建立执行过程监控和执行风险跟踪应对体系，实现主动的合同风险规避。
第二，构建费用管控系统，强化费用支付的全过程控制，提高效率、降低风险。某集团借助系统按照时间进度对各单位的明细项目进行预算控制，从事后检查向事前、事中控制推进。某集团还实现了支付审核流程的电子化，并将预算控制机制植入费用申请的流程中。某集团甚至在费用申请之前，结合费用的支付和制证等能力，实现“预算—申请—报销—支付—制证”的一体化管理，提升费用审批效率，规避预算控制风险，提高费用管控水平。
第三，以业务驱动进行数据整合，实现完整的合同信息关联，规避合同支付风险。某集团通过信息化手段，加强合同履行的计划性，对支付申请提供全面的数据信息支撑，规避支付风险，同时将支付的结果反馈给合同管理，形成良性循环的合同、费控管控体系。
第四，通过全面的系统建设，有效支撑以风险为导向的管控体系落地。解决了合同、费用管理业务缺少高效支撑工具，造成各类信息不能够得到高效利用、风险的预判变得极为困难的问题。这主要体现在如下方面：
·对合同进行科学分类。某集团按照一致属性、差异属性对合同进行分类，以便于管理策略的制定。一致属性为全集团统一确定的属性（包括有名合同分类、印花税合同分类、交易对家类别）；差异属性为各级单位根据自身的管理要求进行设置的属性（包括履行计划要求、按项目管理的要求、按业务管理要求、到期提前提醒天数）。
·对交易对家（即与某集团签约的对方单位）实行分类管理。在慧点科技的帮助下，某集团根据不同的业务和部门管理职能对合同交易对家进行分类；将交易对家类型与合同类型相匹配，以满足各级单位对不同类别交易对家进行准入管理的需要。实行黑名单、灰名单制度，对进入名单的交易对家采取不同的应对策略，如审批流程控制、警告控制、禁止签约控制等。
·统一合同范本。对合同范本进行统一管理，经过各级公司合同范本需要先上报和审批才能发布；在使用范本时强制要求进行在线编辑，以提高合同文本的规范性。
·规范合同的订立过程。通过流程固化规范合同的审批和签署过程。只有签署后的合同信息才能与支付系统关联，并自动将支付信息反馈回合同系统。
·合同履行的线上操作。合同履行过程中的履约计划、履约反馈登记、收款确认、履约报告等环节能够调取ERP系统中的应收余额和账龄信息。收款合同的履行控制体现在付款申请审批与合同履约计划的关联控制。付款申请过程中能够调阅原合同信息，对支付总额进行控制，根据履行计划进行支付，对可能出现的风险自动提示、预警，将支付结果关联到合同的履约反馈记录中。