醒觉，是了解自己所做的事，能讲清为什么做，能讲清怎么做；醒觉，就是当自己去做自己喜欢的事项，而不是自己应做的重要事项时，我們知道自己是在游离状态。
　　
　　在进入新环境时，我們的感觉特别敏锐，看到被忽视的细节，感受到氛围的微妙，我們也在反复思索自身每一动作的目的与对错。当我們进入舒适状态时，一切都仿佛变成背景，行动也像自动似的。这种状态切换是人的天然本能，它让我們不被细节困扰，从而节省能量。但是，它带来的问题可能和解决的问题一样多，其中最大的负面是，让我們失去与自身行动和外部事物的关联。
　　从工作者的非常理性的角度看：我們在工作中发挥个人能量之处，就是用行动带来结果。失去对行动的主动感觉，失去对外部事物的关联和觉知，是让我們失去了对行动的把握，而把它交给不可知的外力，却期望得到想要的结果。无意识的行动，只能得到不可知的结果；放弃对行动的主导权，也就放弃了发挥创意的机会。
　　解决之道，就是“醒觉”(mindfulness)，也就是清醒地觉察到自己和外界。醒觉要解决的不是判断力、不是发掘个人的智慧、不是积累经验与技能，醒觉是我們真正觉察到自己的行动、了解到外界的真实情形。而真正的“觉察”是指：让自己安静，去分辨办公室里工作伙伴敲击键盘的节奏，去公园里听昆虫的叫声和树的声音，去看每天走的人行道的小缝，去感受自己的脚步。
　　在《和谐领导》(resonant leadership)中，管理学家理查德•伯亚斯、安妮•麦基提出了和谐领导力需要三种因素：警醒之心(mindfulness)、希望之心(hope)和怜惜之心(companss’lon)。所谓警醒之心，是对所有一切都能清醒认识的能力，它不仅指能充分意识到自己的内在体验，还包括能密切关注我們周围正在发生的事。
　　我們可以具体到工作者的每日生活来讨论醒觉。醒觉是，了解自己所做的事，能讲清为什么做，能讲清怎么做。这看似简单，但绝非容易。“在做什么”就不容易回答，匠人与宫殿的故事耳熟能详。工地上有三个匠人，被问到这个问题，有三种回答：在砌墙，在盖房子，在建造伟大的宫殿。这三种都是可接受的答案，第三种回答也并非就是最佳答案，因为它既可能显示工作者有远大理想，也可能说明工作者的好高骛远。能够清晰地把“怎么做”讲述清楚并贴近现实，是优秀工作者的共同特征。对这个问题的不佳回答举不胜举：过于空洞，逻辑与步骤混乱。
　　知道在做什么、为什么做、怎么做，是醒觉的第一层面。是事实层面，更深一步的第二层面是优先级的认知。醒觉是，知道整体而言的关键事项是什么，知道每天的重要事项是什么，并通过醒觉让认知和行动是一致的。在被问到自己的时间分配时，我們都能大致描述比例分配、各做什么，但如果真的记录和比较一下，认知和行动惊人的不一致就会摆在眼前。醒觉，就是当自己去做自己喜欢的事项，而不是自己应做的重要事项时，我們知道自己是在游离状态。
　　工作者的醒觉的第三层面是清醒认知与反思层面。醒觉是，知道自己为什么做出现在这样的选择，知道现在这样的选择和行动会带来什么结果，以及通过事后的总结、复盘与反思来加深认知。在这里，醒觉使我們清晰地知道，当前的选择是基于什么假设，受限于哪些限制条件，哪个部分是超出条件限制的部分，什么是可能根据实际情形调整的。醒觉也是在行动时，我們有意识地感受到自己采取每一步行动，知道行动的可能结果，当意料之外的情形(无论好与坏)出现时能感受到。反思，被天然地视为有意识的部分，唯一需要特别说的是，我們应该有意识地观察自己念头的流动，看到自己的念头。
　　醒觉还是打开对细微之处的感知，摒弃一切理所当然。例行、惯例、理所当然，是醒觉的大敌。在诸如绘画、写字这样的行动，我們的行动马上看到结果，但工作者所面对的情形常是，行动和结果之间的分离，我們就用例行、惯例、理所当然来弥补这种分隔，而放弃感知和思考。问题是，这种弥补常常不可靠。并且，对这种细节的感知和思考，小可以带来细部的创新，大可以因而看到影响深远的问题。这第四层面是醒觉对微妙之处的感知层面，醒觉就像手艺人或匠人一样感受到自己的动作和结果。