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家装市场长期以来呈现出一种快递增长与混乱交织的局面。一方面，市场规模急剧扩大。统计数据表明：2004年市场规模已达到了6000亿元。
但另一方面，整个市场缺乏行业巨头，80％市场被“游击队”占领，年销售额过亿的企业非常少，整个行业处于一种相对滞后，混乱的状态。
分析其中的原因，大概可以有三千方面：首先，家装市场消费群体大，但每一个消费者的需求细分度高，每一个消费者的需求都不太一样：第二，家装行业进入门槛相对较低，北京有资质的家装公司就有1000多家，没有资质的大概有3万多家；第三，这个行业产业链非常长，需要整合的产品很多，管理难度很大。
在这样一个鱼龙混杂的市场中，陈辉1997年创立的东易日盛却跨越了产业规模的门槛，连续好几年保持了80％以上的增长率，成为家装行业的领头羊。
从公司成立之初坚持“工装再大也是副业，家装再小也是主业”，到如今“回头客”已占公司客户总数的50％以上，陈辉坚持做家装的高端市场，创造了许多行业第一；第一个全面实施“电子报价系统”，第一个引入ERP信息管理系统……值得一提的是，1999年东易日盛率先提出“设计也要收费”，东易日盛将市场空间拓展到家装行业附加值最高的部分——室内空间整体设计。
“我们的胃口很大，但是我们动作很慢。规划拿出来了，但是没有产品研发的深度和产品整合的深度与广度时，我们是不会去做的，而是继续研发，等达到了我们的预期时才去做。”陈辉坚持准备好了再行动的策略。
那么，在这个消费者需求细分度非常高、产业集中度非常低的市场中．东易日盛依靠什么跨越了产业规模的门槛，对于消费者个性化需求强烈而企业需要集约化的规模生产，东易日盛是如何做到二者的平衡，家装企业一个非常大的挑战在于难以和顾客形成很深入的关系，东易日盛如何实现超过50％的“回头客”，设计师对家装公司来讲，既是公司竞争力的重要组成部分，又由于个性化十足难以管理，许多公司根本就不敢管理设计师，东易日盛是如何造就一支稳定的设计师队伍？
本期，东易日盛装饰有限责任公司董事长陈辉与著名市场营销专家施炜博士走进《销售与管理》，一同解读东易日盛成功之道和多年积累的管理经验。
产业规模门槛如何跨越
郭星：家装市场都是面向散户，比较零散，市场上充斥着各种小公司，而消费者的需求集中程度很低，需求多样又多变。东易日盛以家装作为自己的主业，请问东易日盛的规模化是如何形成的?有哪些成功经验?
陈辉：打造标准化的流水线管理系统
家装市场确实很零散，我们在进入之前就做了个体化和规模化的研究，可以用工装来和家装做对比。
以前做工装的时候，工地再大也只是一个工地，人员管理、施工现场的监督、质量检查、工期把握等等都在一起，个人只要有能力，把这些事情都协调好了，勤恳一些就可以做好，但是做工装看不到发展前途。因为工装其实是项目化的管理，营销模式也是项目营销，项目的成败都维系在项目经理一个人身上，项目经理好就什么都搞定，项目经理不好就一塌糊涂。因此工装公司不可能干很多项目，干多了就得找别人做项目经理，那么靠什么来制约他，让他尽最大努力把项目做好?于是工装公司就自己做一小部分，其他的就“挂靠、承包”，这样利益主体就改变了，由公司改变成个人，个人只要给公司交管理费即可。所以做大的工装公司很大一部分都是靠“挂靠、承包”出去的，靠个人去做。
而家装市场的客户很分散，每个都很小，不可能靠个人去做。所以我们把家装设计成“流水线管理”，充分体现出企业化管理，而不是项目化管理。从开始的客户咨询、洽谈、登记、设计师设计、报价，到后来的签约、工程报单、工程管理、维修、回访等都是流水线的，每个人干其中的一两个活。
如果在这样一个流水线上作业的话，就需要有一个很好的流程。但流程也还只是一个片断，光有流程还不行，必须让流程串接起来形成系统，这样才能保证客户满意。所以，要解决规模化的问题，首先要具有制定、打造、执行流程的能力，其次是要让多个流程无缝连接在一起，发展成系统(体系)。
我们的规模化是基于设计打造一套流水线式的流程系统，能够把千家万户的个性化需求在流水线上完成，同时，还要保证这个流程能够以一种高效率的方式运作。主要体现在以下四个方面：
首先是培训的标准化。比如说设计师或客户经理来了以后上岗，公司对他的培训是一种快速培训，如果让他成长两年的话，那黄花菜都凉了。于是我们就制定标准，比如“回答顾客36问、72问”等等，制定好后要求客户经理和设计师背熟。
其次是接待流程的标准化。第一步谁接待?接待时和顾客谈什么，在系统上怎么登记客户信息，怎么转给设计师，转给什么样的设计师等等，都要制定标准，以保证接待的效率。以前，我们没有客户经理制，哪个设计师碰上了就由哪个设计师负责，有些好的设计师躲在后面，不好意思出来，就没有客户。而顾客对设计师不满意时也不好再找其他设计师，只好去找下一家，导致顾客满意度不高，也流失了很多顾客。后来我们发明了“客户经理制”，设计师不允许先接触客户，必须由客户经理先谈，客户经理谈完以后再分给相应的设计师。那么如何分配给设计师呢?为了公平公正，我们除了有设计师的评级系统，还有评分系统，让顾客在某个分段里挑选一个设计师。如果设计师接到的活太多了，我们通过部门经理来调节，不至于忙不过来。
第三是分工越来越细。以前设计师什么都要做，现在可以让客户经理介绍公司、回访客户，同时还引入了家居设计师(主材设计师、配饰设计师等)协助方案设计师工作，这些设计师不是做创意而是给做方案的设计师做服务，他们熟悉各种产品，只需要根据设计师的创意把产品方案做出来。但是这样分工细了之后，设计师之间“打架”怎么办?我们又制定各种流程来合理分配收入。
第四是建立短信系统以提高客户效率。在整个流程里，有很多材料和人员的加入使流程复杂化，谁来协调工厂、供应商、设计师、客户、工程队，就变得非常复杂。因此，我们在后台建立了一个客户服务系统，前台由一个客户经理来整体协调。同时，我们把材料代码化，通过建立短信平台把一线和后台的协调信息储存下来，留下依据，有利于追查结果，落实责任，这样就督促人不犯错误。我们做了这些流程系统的标准化操作以后，运作起来就比较顺畅，效率自然就高了。
而去年我们上ERP的时候，尽管我们最早运用流程来管理，但是仍然有一些流程串接不起来。后来经过排查梳理，发现很多流程衔接得不是很好，所以会出现问题。于是我们再次对流程进行调整改进，使整个运行效率再次得以提高。
施炜：清晰的战略依靠管理能力来实现
家装这个市场的顾客非常分散，而且每一个顾客的需求不太一样，需求的细分程度很高，同时这个市场的进入门槛低，但要真正和消费者形成深入、持久的关系比较困 难，这个行业的产业链条非常长，需要整合的产品非常多。因此，在需求很分散、客户集中度很低的市场环境下，如何能够脱颖而出，迅速形成规模化，东易日盛做了很多有意义的探索。归纳一下有这样几个方面：
(1)对行业有很清晰的理解和战略思考。这听起来比较平淡，里面有很深的理论内涵。加拿大著名管理学家亨利·明茨伯格的主要思想里强调“战略应该是事后自然形成的，战略是一个学习的过程”。他认为战略有两个极端：一个是自然而成的战略，一个是深思熟虑的战略。从东易日盛的经验来看，一开始对这个行业的理解，以及从进入这个行业起对管理模式的设计、运营体系的设计，就已经超越大部分竞争对手。
从战略角度来看，东易日盛不仅建立了一套以客户为龙头的标准化操作、管理体系，很重要的一点是对高端市场的定位。
(2)企业有超强的管理能力。东易日盛的组织形态是比较复杂的，通过复杂的组织形态来应对行业的竞争要求。这个行业的竞争要求是什么?第一要回应顾客的个性化要求；第二要在技术上、工艺上、材质上、设计上形成优势，培养出专业性的优势。而这两个竞争要求再落实到组织上，需要较为复杂的组织结构设计。比如说以客户为中心，客户经理在整个过程中要从头盯到尾，而客户管理部门同时要有其他职能部门支持，如方案设计部门、研发部门、材料管理部门，这个时候要求职能部门来组织营运流程，导致组织内部的接点非常多。我看到东易日盛内部的分工比较细，整个组织架构设计得比较适当。
另外，我感觉到东易日盛流程的横向衔接做得比较好，组织复杂以后横向的衔接就变得非常重要，一旦关系恶化衔接不了，组织也就可能割裂了。要有好的横向衔接，就要做好以下两点：①要有很好的企业文化，大家愿意去衔接和协同。如果设计师根本没有意愿和客户经理打交道，看不起客户经理，一旦这样就横向衔接不起来了。②衔接要有机制，最重要的是要有好的责任机制。因为横向衔接的时候要有横向衔接的机制，这个时候责任的机制就很重要，而建立这种横向的责任机制是一个管理难题。责任机制必须要建立在对事实真相的充分收集、了解的基础之上，也就要求信息系统要好，如果客户丢了，究竟是谁的责任?如果企业没有很详细的实施真相的记录的话，就很难落实责任。其次责任机制要有客观的考核标准，对一些岗位、职位，尤其是有一些岗位需要别人协作的时候，这个岗位用什么样的考核标准进行评估，这也是管理上的要点。
个性化和集约化的有机结合
郭星：不同的消费者对自己家庭生活空间可能有不同的需求，每个人都想尽可能地体现出自己的个性元素，但企业要想形成规模化的管理和生产，就必须要能够在顾客的个性化和企业集约化生产之间实现平衡，东易日盛是如何把握二者的平衡关系的?
陈辉：在相对集约的基础上满足个性化
个性化是全部放开的，非常个性化的东西根本无法集约化，也无法形成规模化的管理和生产。这个矛盾是我们这几年一直在解决的，我们认为是有办法解决的。比如我们先把一部分可以标准化的东西先标准化，比如说门，刚开始的时候全部个性化，结果麻烦很大，因为尺寸稍微差一点就装不上了。后来发现一些规律，我们把门的规格相对定死，定出几个规格来，把常用规格的产品提前生产出来，把市场上客户普遍接受的品种先生产出来，把半成品先生产出来，最后再根据顾客的具体要求进行精加工。
尽管材料提前生产了，但客户还会有不同的款式要求，这对工厂来说也是非常复杂的，那么如何把这种标准、款式要求跟工厂对接呢?
我们是通过研发制定了几大类款式，尽量囊括目前市场上的主流喜好。然后画一个二维表格就可以知道要生产哪几类：一边的要素是工艺、材质，另一边的要素是款式风格，两者的交集就是一类产品。这样从大类上就满足了个性化，市场上有的我都有，甚至比别人还全，所以要满足个性化，研发一定要跟得上。很多工厂没有系统的研发，产品看似生产了不少，其实都集中在一个种类上。个性化也是相对的，如果客户想要一个非常个性化的装饰，而我现有的产品无法满足，我们也可以手工制作，但客户必须要先认同我们的造价和工期。
另外，在体现个性化方面，我们还倡导设计师的个性化。很多公司追求集约化后压制设计师的个性化，而我们是倡导个性化。但是倡导了以后怎么办?我们给设计师一个体系，一个更广泛的选择范围，让设计师明白在什么样的个性化范畴内才不影响到工厂的标准化。比如，我们每年都参加意大利米兰的展会，把世界上最前沿的东西带回来，我们在2005年推出了“八大风格”，今年我们把东易日盛定位为引领中国家居时尚的企业，在“八大风格”的基础上推出与欧洲同步流行的“四大风尚”，这些都是在集约化的基础上体现出个性化，在推出之前就要考虑到跟我们的产品、人员匹配。我们把“四大风尚”确定后，产品的研发跟着就出来了。这样就保证了这些个性化是可操作的，给设计师更多的选择。
施炜：把需求类型化，塑造消费者期望
面对千千万万的顾客不同的需求，既要尊重顾客的个性化又要适应企业的集约化生产，实际中怎么把握平衡?我们设计师怎么理解消费者?如何来满足客户的需求?使个性化能和集约化统一起来。
东易日盛在解决个性化与集约化平衡这个问题上提供了非常好的经验。我们深入的分析一下的话，可以发现有这么几个方面值得我们思考。
首先是了解消费者，同时要塑造消费者的期望。个性化肯定是以顾客为导向的，你不把握消费者肯定是不行的。而东易日盛对消费者的把握有“八大风格、四大风尚”，提出这些风格类型肯定是基于消费者需求的。现在许多消费者比较喜欢西化的家装风格，而东易日盛提出“八大风格、四种风尚”概念正是源自于消费者需求，适应消费者的需求特点的。而对消费者需求的概括和整理本身又在调节和制约着消费者的需求和期望，这就使得把握顾客的需求有了可操作性：你把需求概括出来就这几种模式，消费者你选择吧!这样，实际上在塑造消费者的期望，同时也在引导消费者。
这实际上也是把需求类型化，而类型化是现代时尚产业里面非常重要的原则，弄清楚顾客需求的几种特征，再把需求特征提炼一下，变成若干种需求类型，类型化最极端的就是好莱坞电影：枪战、警匪、西部、特技、打斗、情感、伦理等，不符合这些类型的电影就没有人看，但是类型也有衰老期，要不断地更新、与时俱进，比如今年奥斯卡最佳电影不是传统的动作、特技片了，而是给了生活伦理片《撞车》。企业也一样，当消费者产生审美疲劳的时候，就要用新的类型引导他。类型化本身也要不断创新，要与时俱进。
第二，装修提供给消费者的是一个价值的组合。在这个价值组合里面更多的是融人了主观价值，比如说这些风格、风尚，充分考虑到了装修的文化价值、情感价值、审美价值，也正是由于这一点，使得东易日盛的附加值比较高。一旦价值脱离了物质形态的时候，那附加 值空间就会比较大。
第三，按照消费者价值观来进行市场细分。现在的装修风格、装修理念实际上是针对不同的顾客、不同的细分市场的，如果没有细分市场，就没必要搞“八大风格、四大风尚”。那么对细分市场，我们究竟按照什么来分类?实际上按照消费者的价值观来分类：按照喜欢什么而不喜欢什么，按照生活方式和生活态度来选择一批顾客。东易日盛选择了高端，在高端市场里面有不同的产品线来对应不同的细分市场。
借助系统升级强化顾客关系
郭星：对家装企业来讲，消费者的需求多变，行业进入门槛低，真正要和顾客形成很深入的关系是非常困难的，但“回头客”却在东易日盛的客户总数中超过了50％，请问东易日盛在这一方面采取了哪些办法?东易日蛊现在的顾客关系管理系统有哪些特点?
陈辉：完善客户关系管理
我们最早是靠客户回访制度来做客户关系管理的，从项目开始的回访到施工的回访，再到保质期的回访。客户回访制度最关键的一条是：客户的满意度跟职能部门员工的奖金是挂钩的，客户满意不满意会影响到他的奖金。但是这种人工回访会遗漏很多客户，经常会忘记给客户打电话，引发客户投诉。
我们去年上了ERP系统后，客户关系管理变得非常周全。当一个客户登记了以后，系统会强制操作人员记录，如果不记录，连给客户做报价都做不了，因为不做记录的话，报价系统就打不开。另外，客户咨询后分配给哪个设计师了系统都有记录，客户咨询15天后没结果的，要打电话回访，看是对客户经理不满意还是对设计师不满意，为什么不选择东易日盛?整个系统有一个客户服务预警系统，登记后15天没签单的客户，系统会报警，5天到部门，15天到集团，如果没有原因，就要追查责任，并且和个人的收入、奖金挂钩。所以上了ERP系统以后，帮助我们理顺了流程，包括对设计师的监管、对客户关系的监管、对工程队的监管都有很大的飞跃。
施炜：建立全程跟踪的客服系统
这个行业需要与客户进行深入的沟通才可能产生长久的品牌效应，东易日盛的客户关系管理，概括起来有三个特点：
第一个是全程化。把与顾客接触、合作的全部过程纳入到客户关系管理系统里来。客户关系管理是从与顾客初次接触，一直到服务完成，以及事后回访。其实还可以把时间延长一些，延长到两三年应该没有问题。
第二个是回馈化。在很多环节上形成了一个回馈系统，对顾客管理过程进行控制，比如说顾客登记完了就流失了，追查什么原因?是设计师不好还是其他原因?东易日盛在每一个环节都有回馈机制，使客户关系在可控的状态下，这样可以大幅度提高成交额和顾客满意度。
第三个是信息化。没有信息系统是没法做好顾客关系管理的，信息系统里面有大量管理经验的沉淀和凝聚，不是简单的技术手段的导入。
重视员工行为背后的需求
郭星：人力资源管理能力对家装企业来讲是另外一个挑战，特别是对设计师的管理，能否管好设计师是一个家装企业竞争力的重要组成部分。设计师个性化要求强烈，流动性很大，很多设计师自己拉上七八个人就能组成一个作坊式的家装公司，这就使得许多家装公司根本就不敢管设计师。而东易日盛却拥有一支稳定的设计师队伍，请问东易日豆是如何管理这支几百人的团队?
陈辉：打造强势的企业平台
设计师的管理和施工队的管理是这个行业里面最难的。设计师的工作习惯和生活习惯都是天马行空、我行我素，但是客户不管那一套，认为出钱了就是老大。有的设计师个性很强，如果把自己的意识强加给客户，就可能把客户逼急了；有的设计师个性不是很强，客户说什么就听从什么，让客户产生怀疑；有的材料商、施工队找设计师，说“我们走私单吧”；设计师和施工队部是在公司外边工作……你对这些环节该怎么管理?管急了他们就走人。很多企业过不了这关，不敢管设计师，也就根本实现不了客户满意。
研究管理我们首先要研究人，管理型人员做管理是发散式的，最终的目的是要达到既定目标，而设计师是内敛型的，长期形成“钻牛角尖，深入钻研解决问题”的思维习惯，钻得进去但是出不来，做管理“出不来”肯定不行，所以，以前我们公司有的设计师出去开公司了，但是经过这么多年的发展，设计师看到了一种现象：自己开公司的赔钱的多，自己当老板还没有在公司挣得多；跳槽去别的公司，虽然有股份，但还不如在我公司当普通的设计师。而我们经过这么长时间的摸索、改进、打造，设计师的忠诚度得到很大提高。有的离开后又回来了，公司有培训，有学习的氛围，设计水平提高得非常快，我们打造了一个平台，凝聚了一批非常优秀的设计师。
我觉得首先要搭建一个平台，企业文化好，企业平台给设计师提供培训，提供多人的服务；客户经理、家居设计师、项目经理等等，有一大堆人给设计师营造了一个平台，最后表现出设计师的业绩不错、客户满意度高。有的设计师一个人出去开公司，这个多事情都要自己做，一个根本做不了；有的设计师被别人挖去以后，尽管他确实有这方面能力，但由于缺乏平台、系统的支持，最后也就不行了。
我们通过平台、系统、产品体系、研发体系、管理体系，弱化了设计师个人能力在整个项目当中的作用，而强化了设计师在设计方面的作用。同时我们还有设计师的评分评级系统，设计师可以不学习，不学习级别就上不去，级别上不去好的客户不找你，收的设计费也低；而加强学习的设计师，不断地否定自己和提升自己，级别高了收的设计费也就高，而且接单也大，更有创造的空间。
做管理就是要研究人的需求，而不是搞“厚黑学”。我们经过研究认为设计师的第一需求是挣钱，因此我们让设计师赚到钱(主要有设计费和工程奖金)；设计师的第二个需求是自我实现、自我提高，在东易日盛能学到很多东西，不断地积累，不断地提高，而且我们请研发人员和外聘专家不断给设计人员灌输新知识、新理念；第三个需求是荣誉感和归宿感，在行业里在客户面前一提到东易日盛很受尊重。让设计师的这三大需求一实现，好的设计师就都到我这儿了，也让东易日盛的设计水平提高了，在设计方面的竞争力也就强了，而且人员相当稳定。
施炜：关注需求，调控组织 “水温”
对设计师的管理跟社会上经常谈到的知识型员工管理都属于一个大的管理范畴。现在企业都要搞自主创新，但知识型员工管理对企业来讲是个难题。而知识型员工里，那些做有创意内涵的设计员工还有一些特殊性，他们可能要强调自己的风格，可能对审美理念有自己独特的追求。从陈总的经验介绍来看，东易日盛有几个方面是处理得比较好的。
(1)把企业的理性和市场理性注人设计师管理中，引导设计师。所谓企业理性就是面向企业的时候要遵循的原则，所谓市场理性就是面向市场的时候要遵循的规则。设计师创作风格有时高度的个性化，我们对他要进行组织理性和市场理性的塑造，这个塑造过程应该是客户导向，客户认为什么是对就是对，客户认为什么是错就是错，但是你要引导顾客需求。鼓励设计师进行个人创新，但是不鼓励他钻牛角尖。
(2)善于调控组织“水沮”。在人力资源管理上，设计师比较特殊，他们好比是敏感的“大鱼”，对水温、含氧量的要求比较高。这跟工人的管理不一样，工人做得好大多是物质激励，但是对知识分子不能这样；另外要设计相对简单的人际关系，不能政治化，不能有权力文化，要营造相对民主的氛围。东易日盛鼓励个人创新，尊重个人的创造性，不像有些小公司那样不鼓励甚至压制个人创新。
(3)处理好个人和组织的关系。东易日盛这样的企业要重视个人但是不能依赖个人，在人力资源上强调组织的整体功能，包括组织提供的学习机会、组织内部知识的激荡、组织的客户资源积累、组织内部设计经验的沉淀。这样就会形成一个“场”，这样的“场”使优秀人才不离开，另外，即使有个别人才离开也不要紧，所以强调组织整体功能以后，很多经验、程序、方法、技术、工具等都沉淀下来了，来一个新人很快就可以上手，另外组织功能也使得吸引力变得非常强。另外，在处理个人和组织关系上，东易日盛可以把设计师的隐性知识显性化，让隐性知识变成可传递、可感知、可共享的显性知识，比如可以让设计师带徒弟、设计师模板展示、沙龙讲座、编著文集、要求设计师写一些随笔和感想之类，这样组织就不太依赖个人了。
(4)对人的管理其实是对人的需求的管理。其实现在很多人，包括理论工作者在讲人力资源的时候其出发点是有误区的，他们认为对人的管理是对人的绩效的管理，眼睛盯着“绩效”，把人简单化了。其实我们要盯住人行为动机背后的深层因素，绩效只是一种结果，要管理绩效行为背后的需求。东易日盛整个管理体系和出发点是对人的需求的管理，包括利益、荣誉感和归宿感等等。
(整理：黄孝年)
但另一方面，整个市场缺乏行业巨头，80％市场被“游击队”占领，年销售额过亿的企业非常少，整个行业处于一种相对滞后，混乱的状态。
分析其中的原因，大概可以有三千方面：首先，家装市场消费群体大，但每一个消费者的需求细分度高，每一个消费者的需求都不太一样：第二，家装行业进入门槛相对较低，北京有资质的家装公司就有1000多家，没有资质的大概有3万多家；第三，这个行业产业链非常长，需要整合的产品很多，管理难度很大。
在这样一个鱼龙混杂的市场中，陈辉1997年创立的东易日盛却跨越了产业规模的门槛，连续好几年保持了80％以上的增长率，成为家装行业的领头羊。
从公司成立之初坚持“工装再大也是副业，家装再小也是主业”，到如今“回头客”已占公司客户总数的50％以上，陈辉坚持做家装的高端市场，创造了许多行业第一；第一个全面实施“电子报价系统”，第一个引入ERP信息管理系统……值得一提的是，1999年东易日盛率先提出“设计也要收费”，东易日盛将市场空间拓展到家装行业附加值最高的部分——室内空间整体设计。
“我们的胃口很大，但是我们动作很慢。规划拿出来了，但是没有产品研发的深度和产品整合的深度与广度时，我们是不会去做的，而是继续研发，等达到了我们的预期时才去做。”陈辉坚持准备好了再行动的策略。
那么，在这个消费者需求细分度非常高、产业集中度非常低的市场中．东易日盛依靠什么跨越了产业规模的门槛，对于消费者个性化需求强烈而企业需要集约化的规模生产，东易日盛是如何做到二者的平衡，家装企业一个非常大的挑战在于难以和顾客形成很深入的关系，东易日盛如何实现超过50％的“回头客”，设计师对家装公司来讲，既是公司竞争力的重要组成部分，又由于个性化十足难以管理，许多公司根本就不敢管理设计师，东易日盛是如何造就一支稳定的设计师队伍？
本期，东易日盛装饰有限责任公司董事长陈辉与著名市场营销专家施炜博士走进《销售与管理》，一同解读东易日盛成功之道和多年积累的管理经验。
产业规模门槛如何跨越
郭星：家装市场都是面向散户，比较零散，市场上充斥着各种小公司，而消费者的需求集中程度很低，需求多样又多变。东易日盛以家装作为自己的主业，请问东易日盛的规模化是如何形成的?有哪些成功经验?
陈辉：打造标准化的流水线管理系统
家装市场确实很零散，我们在进入之前就做了个体化和规模化的研究，可以用工装来和家装做对比。
以前做工装的时候，工地再大也只是一个工地，人员管理、施工现场的监督、质量检查、工期把握等等都在一起，个人只要有能力，把这些事情都协调好了，勤恳一些就可以做好，但是做工装看不到发展前途。因为工装其实是项目化的管理，营销模式也是项目营销，项目的成败都维系在项目经理一个人身上，项目经理好就什么都搞定，项目经理不好就一塌糊涂。因此工装公司不可能干很多项目，干多了就得找别人做项目经理，那么靠什么来制约他，让他尽最大努力把项目做好?于是工装公司就自己做一小部分，其他的就“挂靠、承包”，这样利益主体就改变了，由公司改变成个人，个人只要给公司交管理费即可。所以做大的工装公司很大一部分都是靠“挂靠、承包”出去的，靠个人去做。
而家装市场的客户很分散，每个都很小，不可能靠个人去做。所以我们把家装设计成“流水线管理”，充分体现出企业化管理，而不是项目化管理。从开始的客户咨询、洽谈、登记、设计师设计、报价，到后来的签约、工程报单、工程管理、维修、回访等都是流水线的，每个人干其中的一两个活。
如果在这样一个流水线上作业的话，就需要有一个很好的流程。但流程也还只是一个片断，光有流程还不行，必须让流程串接起来形成系统，这样才能保证客户满意。所以，要解决规模化的问题，首先要具有制定、打造、执行流程的能力，其次是要让多个流程无缝连接在一起，发展成系统(体系)。
我们的规模化是基于设计打造一套流水线式的流程系统，能够把千家万户的个性化需求在流水线上完成，同时，还要保证这个流程能够以一种高效率的方式运作。主要体现在以下四个方面：
首先是培训的标准化。比如说设计师或客户经理来了以后上岗，公司对他的培训是一种快速培训，如果让他成长两年的话，那黄花菜都凉了。于是我们就制定标准，比如“回答顾客36问、72问”等等，制定好后要求客户经理和设计师背熟。
其次是接待流程的标准化。第一步谁接待?接待时和顾客谈什么，在系统上怎么登记客户信息，怎么转给设计师，转给什么样的设计师等等，都要制定标准，以保证接待的效率。以前，我们没有客户经理制，哪个设计师碰上了就由哪个设计师负责，有些好的设计师躲在后面，不好意思出来，就没有客户。而顾客对设计师不满意时也不好再找其他设计师，只好去找下一家，导致顾客满意度不高，也流失了很多顾客。后来我们发明了“客户经理制”，设计师不允许先接触客户，必须由客户经理先谈，客户经理谈完以后再分给相应的设计师。那么如何分配给设计师呢?为了公平公正，我们除了有设计师的评级系统，还有评分系统，让顾客在某个分段里挑选一个设计师。如果设计师接到的活太多了，我们通过部门经理来调节，不至于忙不过来。
第三是分工越来越细。以前设计师什么都要做，现在可以让客户经理介绍公司、回访客户，同时还引入了家居设计师(主材设计师、配饰设计师等)协助方案设计师工作，这些设计师不是做创意而是给做方案的设计师做服务，他们熟悉各种产品，只需要根据设计师的创意把产品方案做出来。但是这样分工细了之后，设计师之间“打架”怎么办?我们又制定各种流程来合理分配收入。
第四是建立短信系统以提高客户效率。在整个流程里，有很多材料和人员的加入使流程复杂化，谁来协调工厂、供应商、设计师、客户、工程队，就变得非常复杂。因此，我们在后台建立了一个客户服务系统，前台由一个客户经理来整体协调。同时，我们把材料代码化，通过建立短信平台把一线和后台的协调信息储存下来，留下依据，有利于追查结果，落实责任，这样就督促人不犯错误。我们做了这些流程系统的标准化操作以后，运作起来就比较顺畅，效率自然就高了。
而去年我们上ERP的时候，尽管我们最早运用流程来管理，但是仍然有一些流程串接不起来。后来经过排查梳理，发现很多流程衔接得不是很好，所以会出现问题。于是我们再次对流程进行调整改进，使整个运行效率再次得以提高。
施炜：清晰的战略依靠管理能力来实现
家装这个市场的顾客非常分散，而且每一个顾客的需求不太一样，需求的细分程度很高，同时这个市场的进入门槛低，但要真正和消费者形成深入、持久的关系比较困 难，这个行业的产业链条非常长，需要整合的产品非常多。因此，在需求很分散、客户集中度很低的市场环境下，如何能够脱颖而出，迅速形成规模化，东易日盛做了很多有意义的探索。归纳一下有这样几个方面：
(1)对行业有很清晰的理解和战略思考。这听起来比较平淡，里面有很深的理论内涵。加拿大著名管理学家亨利·明茨伯格的主要思想里强调“战略应该是事后自然形成的，战略是一个学习的过程”。他认为战略有两个极端：一个是自然而成的战略，一个是深思熟虑的战略。从东易日盛的经验来看，一开始对这个行业的理解，以及从进入这个行业起对管理模式的设计、运营体系的设计，就已经超越大部分竞争对手。
从战略角度来看，东易日盛不仅建立了一套以客户为龙头的标准化操作、管理体系，很重要的一点是对高端市场的定位。
(2)企业有超强的管理能力。东易日盛的组织形态是比较复杂的，通过复杂的组织形态来应对行业的竞争要求。这个行业的竞争要求是什么?第一要回应顾客的个性化要求；第二要在技术上、工艺上、材质上、设计上形成优势，培养出专业性的优势。而这两个竞争要求再落实到组织上，需要较为复杂的组织结构设计。比如说以客户为中心，客户经理在整个过程中要从头盯到尾，而客户管理部门同时要有其他职能部门支持，如方案设计部门、研发部门、材料管理部门，这个时候要求职能部门来组织营运流程，导致组织内部的接点非常多。我看到东易日盛内部的分工比较细，整个组织架构设计得比较适当。
另外，我感觉到东易日盛流程的横向衔接做得比较好，组织复杂以后横向的衔接就变得非常重要，一旦关系恶化衔接不了，组织也就可能割裂了。要有好的横向衔接，就要做好以下两点：①要有很好的企业文化，大家愿意去衔接和协同。如果设计师根本没有意愿和客户经理打交道，看不起客户经理，一旦这样就横向衔接不起来了。②衔接要有机制，最重要的是要有好的责任机制。因为横向衔接的时候要有横向衔接的机制，这个时候责任的机制就很重要，而建立这种横向的责任机制是一个管理难题。责任机制必须要建立在对事实真相的充分收集、了解的基础之上，也就要求信息系统要好，如果客户丢了，究竟是谁的责任?如果企业没有很详细的实施真相的记录的话，就很难落实责任。其次责任机制要有客观的考核标准，对一些岗位、职位，尤其是有一些岗位需要别人协作的时候，这个岗位用什么样的考核标准进行评估，这也是管理上的要点。
个性化和集约化的有机结合
郭星：不同的消费者对自己家庭生活空间可能有不同的需求，每个人都想尽可能地体现出自己的个性元素，但企业要想形成规模化的管理和生产，就必须要能够在顾客的个性化和企业集约化生产之间实现平衡，东易日盛是如何把握二者的平衡关系的?
陈辉：在相对集约的基础上满足个性化
个性化是全部放开的，非常个性化的东西根本无法集约化，也无法形成规模化的管理和生产。这个矛盾是我们这几年一直在解决的，我们认为是有办法解决的。比如我们先把一部分可以标准化的东西先标准化，比如说门，刚开始的时候全部个性化，结果麻烦很大，因为尺寸稍微差一点就装不上了。后来发现一些规律，我们把门的规格相对定死，定出几个规格来，把常用规格的产品提前生产出来，把市场上客户普遍接受的品种先生产出来，把半成品先生产出来，最后再根据顾客的具体要求进行精加工。
尽管材料提前生产了，但客户还会有不同的款式要求，这对工厂来说也是非常复杂的，那么如何把这种标准、款式要求跟工厂对接呢?
我们是通过研发制定了几大类款式，尽量囊括目前市场上的主流喜好。然后画一个二维表格就可以知道要生产哪几类：一边的要素是工艺、材质，另一边的要素是款式风格，两者的交集就是一类产品。这样从大类上就满足了个性化，市场上有的我都有，甚至比别人还全，所以要满足个性化，研发一定要跟得上。很多工厂没有系统的研发，产品看似生产了不少，其实都集中在一个种类上。个性化也是相对的，如果客户想要一个非常个性化的装饰，而我现有的产品无法满足，我们也可以手工制作，但客户必须要先认同我们的造价和工期。
另外，在体现个性化方面，我们还倡导设计师的个性化。很多公司追求集约化后压制设计师的个性化，而我们是倡导个性化。但是倡导了以后怎么办?我们给设计师一个体系，一个更广泛的选择范围，让设计师明白在什么样的个性化范畴内才不影响到工厂的标准化。比如，我们每年都参加意大利米兰的展会，把世界上最前沿的东西带回来，我们在2005年推出了“八大风格”，今年我们把东易日盛定位为引领中国家居时尚的企业，在“八大风格”的基础上推出与欧洲同步流行的“四大风尚”，这些都是在集约化的基础上体现出个性化，在推出之前就要考虑到跟我们的产品、人员匹配。我们把“四大风尚”确定后，产品的研发跟着就出来了。这样就保证了这些个性化是可操作的，给设计师更多的选择。
施炜：把需求类型化，塑造消费者期望
面对千千万万的顾客不同的需求，既要尊重顾客的个性化又要适应企业的集约化生产，实际中怎么把握平衡?我们设计师怎么理解消费者?如何来满足客户的需求?使个性化能和集约化统一起来。
东易日盛在解决个性化与集约化平衡这个问题上提供了非常好的经验。我们深入的分析一下的话，可以发现有这么几个方面值得我们思考。
首先是了解消费者，同时要塑造消费者的期望。个性化肯定是以顾客为导向的，你不把握消费者肯定是不行的。而东易日盛对消费者的把握有“八大风格、四大风尚”，提出这些风格类型肯定是基于消费者需求的。现在许多消费者比较喜欢西化的家装风格，而东易日盛提出“八大风格、四种风尚”概念正是源自于消费者需求，适应消费者的需求特点的。而对消费者需求的概括和整理本身又在调节和制约着消费者的需求和期望，这就使得把握顾客的需求有了可操作性：你把需求概括出来就这几种模式，消费者你选择吧!这样，实际上在塑造消费者的期望，同时也在引导消费者。
这实际上也是把需求类型化，而类型化是现代时尚产业里面非常重要的原则，弄清楚顾客需求的几种特征，再把需求特征提炼一下，变成若干种需求类型，类型化最极端的就是好莱坞电影：枪战、警匪、西部、特技、打斗、情感、伦理等，不符合这些类型的电影就没有人看，但是类型也有衰老期，要不断地更新、与时俱进，比如今年奥斯卡最佳电影不是传统的动作、特技片了，而是给了生活伦理片《撞车》。企业也一样，当消费者产生审美疲劳的时候，就要用新的类型引导他。类型化本身也要不断创新，要与时俱进。
第二，装修提供给消费者的是一个价值的组合。在这个价值组合里面更多的是融人了主观价值，比如说这些风格、风尚，充分考虑到了装修的文化价值、情感价值、审美价值，也正是由于这一点，使得东易日盛的附加值比较高。一旦价值脱离了物质形态的时候，那附加 值空间就会比较大。
第三，按照消费者价值观来进行市场细分。现在的装修风格、装修理念实际上是针对不同的顾客、不同的细分市场的，如果没有细分市场，就没必要搞“八大风格、四大风尚”。那么对细分市场，我们究竟按照什么来分类?实际上按照消费者的价值观来分类：按照喜欢什么而不喜欢什么，按照生活方式和生活态度来选择一批顾客。东易日盛选择了高端，在高端市场里面有不同的产品线来对应不同的细分市场。
借助系统升级强化顾客关系
郭星：对家装企业来讲，消费者的需求多变，行业进入门槛低，真正要和顾客形成很深入的关系是非常困难的，但“回头客”却在东易日盛的客户总数中超过了50％，请问东易日盛在这一方面采取了哪些办法?东易日蛊现在的顾客关系管理系统有哪些特点?
陈辉：完善客户关系管理
我们最早是靠客户回访制度来做客户关系管理的，从项目开始的回访到施工的回访，再到保质期的回访。客户回访制度最关键的一条是：客户的满意度跟职能部门员工的奖金是挂钩的，客户满意不满意会影响到他的奖金。但是这种人工回访会遗漏很多客户，经常会忘记给客户打电话，引发客户投诉。
我们去年上了ERP系统后，客户关系管理变得非常周全。当一个客户登记了以后，系统会强制操作人员记录，如果不记录，连给客户做报价都做不了，因为不做记录的话，报价系统就打不开。另外，客户咨询后分配给哪个设计师了系统都有记录，客户咨询15天后没结果的，要打电话回访，看是对客户经理不满意还是对设计师不满意，为什么不选择东易日盛?整个系统有一个客户服务预警系统，登记后15天没签单的客户，系统会报警，5天到部门，15天到集团，如果没有原因，就要追查责任，并且和个人的收入、奖金挂钩。所以上了ERP系统以后，帮助我们理顺了流程，包括对设计师的监管、对客户关系的监管、对工程队的监管都有很大的飞跃。
施炜：建立全程跟踪的客服系统
这个行业需要与客户进行深入的沟通才可能产生长久的品牌效应，东易日盛的客户关系管理，概括起来有三个特点：
第一个是全程化。把与顾客接触、合作的全部过程纳入到客户关系管理系统里来。客户关系管理是从与顾客初次接触，一直到服务完成，以及事后回访。其实还可以把时间延长一些，延长到两三年应该没有问题。
第二个是回馈化。在很多环节上形成了一个回馈系统，对顾客管理过程进行控制，比如说顾客登记完了就流失了，追查什么原因?是设计师不好还是其他原因?东易日盛在每一个环节都有回馈机制，使客户关系在可控的状态下，这样可以大幅度提高成交额和顾客满意度。
第三个是信息化。没有信息系统是没法做好顾客关系管理的，信息系统里面有大量管理经验的沉淀和凝聚，不是简单的技术手段的导入。
重视员工行为背后的需求
郭星：人力资源管理能力对家装企业来讲是另外一个挑战，特别是对设计师的管理，能否管好设计师是一个家装企业竞争力的重要组成部分。设计师个性化要求强烈，流动性很大，很多设计师自己拉上七八个人就能组成一个作坊式的家装公司，这就使得许多家装公司根本就不敢管设计师。而东易日盛却拥有一支稳定的设计师队伍，请问东易日豆是如何管理这支几百人的团队?
陈辉：打造强势的企业平台
设计师的管理和施工队的管理是这个行业里面最难的。设计师的工作习惯和生活习惯都是天马行空、我行我素，但是客户不管那一套，认为出钱了就是老大。有的设计师个性很强，如果把自己的意识强加给客户，就可能把客户逼急了；有的设计师个性不是很强，客户说什么就听从什么，让客户产生怀疑；有的材料商、施工队找设计师，说“我们走私单吧”；设计师和施工队部是在公司外边工作……你对这些环节该怎么管理?管急了他们就走人。很多企业过不了这关，不敢管设计师，也就根本实现不了客户满意。
研究管理我们首先要研究人，管理型人员做管理是发散式的，最终的目的是要达到既定目标，而设计师是内敛型的，长期形成“钻牛角尖，深入钻研解决问题”的思维习惯，钻得进去但是出不来，做管理“出不来”肯定不行，所以，以前我们公司有的设计师出去开公司了，但是经过这么多年的发展，设计师看到了一种现象：自己开公司的赔钱的多，自己当老板还没有在公司挣得多；跳槽去别的公司，虽然有股份，但还不如在我公司当普通的设计师。而我们经过这么长时间的摸索、改进、打造，设计师的忠诚度得到很大提高。有的离开后又回来了，公司有培训，有学习的氛围，设计水平提高得非常快，我们打造了一个平台，凝聚了一批非常优秀的设计师。
我觉得首先要搭建一个平台，企业文化好，企业平台给设计师提供培训，提供多人的服务；客户经理、家居设计师、项目经理等等，有一大堆人给设计师营造了一个平台，最后表现出设计师的业绩不错、客户满意度高。有的设计师一个人出去开公司，这个多事情都要自己做，一个根本做不了；有的设计师被别人挖去以后，尽管他确实有这方面能力，但由于缺乏平台、系统的支持，最后也就不行了。
我们通过平台、系统、产品体系、研发体系、管理体系，弱化了设计师个人能力在整个项目当中的作用，而强化了设计师在设计方面的作用。同时我们还有设计师的评分评级系统，设计师可以不学习，不学习级别就上不去，级别上不去好的客户不找你，收的设计费也低；而加强学习的设计师，不断地否定自己和提升自己，级别高了收的设计费也就高，而且接单也大，更有创造的空间。
做管理就是要研究人的需求，而不是搞“厚黑学”。我们经过研究认为设计师的第一需求是挣钱，因此我们让设计师赚到钱(主要有设计费和工程奖金)；设计师的第二个需求是自我实现、自我提高，在东易日盛能学到很多东西，不断地积累，不断地提高，而且我们请研发人员和外聘专家不断给设计人员灌输新知识、新理念；第三个需求是荣誉感和归宿感，在行业里在客户面前一提到东易日盛很受尊重。让设计师的这三大需求一实现，好的设计师就都到我这儿了，也让东易日盛的设计水平提高了，在设计方面的竞争力也就强了，而且人员相当稳定。
施炜：关注需求，调控组织 “水温”
对设计师的管理跟社会上经常谈到的知识型员工管理都属于一个大的管理范畴。现在企业都要搞自主创新，但知识型员工管理对企业来讲是个难题。而知识型员工里，那些做有创意内涵的设计员工还有一些特殊性，他们可能要强调自己的风格，可能对审美理念有自己独特的追求。从陈总的经验介绍来看，东易日盛有几个方面是处理得比较好的。
(1)把企业的理性和市场理性注人设计师管理中，引导设计师。所谓企业理性就是面向企业的时候要遵循的原则，所谓市场理性就是面向市场的时候要遵循的规则。设计师创作风格有时高度的个性化，我们对他要进行组织理性和市场理性的塑造，这个塑造过程应该是客户导向，客户认为什么是对就是对，客户认为什么是错就是错，但是你要引导顾客需求。鼓励设计师进行个人创新，但是不鼓励他钻牛角尖。
(2)善于调控组织“水沮”。在人力资源管理上，设计师比较特殊，他们好比是敏感的“大鱼”，对水温、含氧量的要求比较高。这跟工人的管理不一样，工人做得好大多是物质激励，但是对知识分子不能这样；另外要设计相对简单的人际关系，不能政治化，不能有权力文化，要营造相对民主的氛围。东易日盛鼓励个人创新，尊重个人的创造性，不像有些小公司那样不鼓励甚至压制个人创新。
(3)处理好个人和组织的关系。东易日盛这样的企业要重视个人但是不能依赖个人，在人力资源上强调组织的整体功能，包括组织提供的学习机会、组织内部知识的激荡、组织的客户资源积累、组织内部设计经验的沉淀。这样就会形成一个“场”，这样的“场”使优秀人才不离开，另外，即使有个别人才离开也不要紧，所以强调组织整体功能以后，很多经验、程序、方法、技术、工具等都沉淀下来了，来一个新人很快就可以上手，另外组织功能也使得吸引力变得非常强。另外，在处理个人和组织关系上，东易日盛可以把设计师的隐性知识显性化，让隐性知识变成可传递、可感知、可共享的显性知识，比如可以让设计师带徒弟、设计师模板展示、沙龙讲座、编著文集、要求设计师写一些随笔和感想之类，这样组织就不太依赖个人了。
(4)对人的管理其实是对人的需求的管理。其实现在很多人，包括理论工作者在讲人力资源的时候其出发点是有误区的，他们认为对人的管理是对人的绩效的管理，眼睛盯着“绩效”，把人简单化了。其实我们要盯住人行为动机背后的深层因素，绩效只是一种结果，要管理绩效行为背后的需求。东易日盛整个管理体系和出发点是对人的需求的管理，包括利益、荣誉感和归宿感等等。
(整理：黄孝年)