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上海三菱电梯有限公司是上海电气集团下属上海机电股份有限公司合资企业，二十多年来消化吸收国际先进技术，坚持自主创新，追求卓越管理，现已成为全球年产销量最高的企业，创造了合资企业的一个个奇迹，而对信息化的极致追求，是其在进取中开拓创新，不断为人们提供“上上下下的享受”的提升力所在。
“大协同制造”平台
电梯是典型的机电一体化高度整合的产品，其竞争主要集中在新产品的研发和制造上，产品创新能力是企业竞争的关键所在。而电梯行业的新技术竞争主要集中在先进的节能环保控制技术和驱动技术，以及高速电梯噪音和振动的解决方案。目前，高速电梯的研发制造依然是中国企业的短板，6m/s以上的高速电梯主要依赖于进口。随着电梯速度的提高，如果没有完善的解决方案，电梯运行过程中的噪音、振动等问题就会暴露出来。
所以，一方面加快信息技术尤其是先进的控制技术和人机界面技术在电梯新产品中的应用，提升电梯产品中信息技术含量依然是国内电梯产品升级的关键方向。另一方面如何构筑更高效、更利于创新的研发平台环境依然是推进电梯行业信息化的关键环节。
尽管上海三菱在10多年以前就开始探索和实践企业的数字化开发平台环境，但是过去的开发平台是基于任务式、以结果为导向的，在开发过程中的很多知识未能形成有效积淀和共享，而这20多年产品开发过程中积累的知识正是上海三菱最重要的竞争力所在，所以他们需要一个兼顾产品开发全过程和结果并反映行业特殊性和专业性的综合性的研发平台，但目前市面上没有一个商业开发平台能够满足电梯行业的特殊需求，都需要在通用的PDM平台上做大量的二次开发。
于是上海三菱启动了自主知识产权的电梯产品开发平台项目，近年推进的重点是对电梯产品开发体系、平台、工具进行需求分析，做出适合电梯产品开发平台的信息模型。计划用三年的时间，打造出一个真正适合电梯企业需求的PDM平台。据了解，该项目将以上海三菱为主导和主体，采用自行设计和开发的方法实施，在部分关键技术上将与软件开发商进行合作开发。
此外，电梯制造业的一大行业特点，是每部电梯都由载重量、运行速度、楼层、操纵方式等几百个复杂的参数组成，无论生产、制定计划还是后期的维护保养都包含了各项复杂的因素，这决定了每部电梯都是独立而复杂的产品，电梯制造商必须根据每个用户的不同需求按照订单生产电梯。那么上海三菱电梯如何实现在人员规模几乎不变的同时，生产量大幅度提升，最终创造出全世界单产电梯产量第一的奇迹？这很大程度要归功于上海三菱电梯高度发展的信息化建设和贯穿整个企业核心业务系统的大协作理念。
其实在OA建设之初，上海三菱电梯就明确树立了“大协作”的协同制造建设思路。十几年来，企业业务规模不断发展，对信息化和协同也不断提出更高的要求，上海三菱电梯的协作平台在“统一规划、分步实施”的规划中稳健发展，经过长时间的积累和分步实施，不断根据业务需求适时改进和提升，在Lotus Domino平台上开发更多的业务模块，将协作拓展到越来越多业务流程中。如今，上海三菱电梯的协作平台贯穿整个企业的业务流程，将市场营销、生产制造、工程服务、质量管理和综合办公等企业各核心环节融为一个整体。借助企业协作平台，上海三菱电梯的协同项目已经超越了传统的工作流、办公自动化的概念，其协作办公已经逐渐深入生产的各个环节，和营销管理、生产自动化、服务管理有机融合。
支撑制造服务业转型
随着“制造即服务”成为制造企业转型发展新契机，上海三菱选择了从“生产经营型向经营服务型转型”延伸的路径，为用户提供设计、制造、安装、维修、保养等“一条龙”服务和楼宇交通综合解决方案。而从“生产经营型”向“经营服务型”转型，从单纯的第二产业向第三产业延伸，要求上海三菱对客户的系统解决能力与全程服务能力有全方位的提升。而服务市场同样是竞争激烈的市场，用户关注服务质量、服务响应时间和服务的价格。国内有非常多的第三方服务公司，他们有价格和接近客户的优势，而国外的电梯公司又有品牌和全球化服务的经验，作为上海三菱这样的制造企业，必须构筑面相未来的服务竞争力。
目前，通过SAP R/3、Lotus、EIS等先进管理软件和内部高速信息化网络，上海三菱已经实现了总部与全国范围内各分公司业务管理的实时联网，以及对所安装维修的每一台电梯的信息化节点管理。在安装方面建立了从安装合同一直到安装验收、竣工移交等13个流程节点的信息化管理。在维修保养方面，建立了从质保期回访一直到保养合同执行、保养合同续签6个流程节点的信息化管理。建立了修理和改造合同的计算机签约信息化管理系统。
当企业以服务作为获取利润的主要来源时，商业模式的转变促使贯穿企业全过程的信息化系统也必须全线改变，必须覆盖电梯安装过程管理、保养过程管理、人力资源管理、服务质量管理、备品备件管理、修理改造管理、电梯远程服务等多个方面。现在上海三菱每年平均新装的3万多台电梯的所有安装合同都通过计算机网络实现签订、审核、打印和传递，并通过ERP系统对从安装规划、进场开工到安装调试和验收全过程进行跟踪管理；电梯的保养合同与安装合同一样，所有保养合同均通过计算机网络实现签订、审核、打印和传递，并由ERP系统对保养合同进行分级管理；在重点区域设立了备配件分中心，以起到优化库存配置、提高备件供应响应速度的作用；在上海建立400/800呼叫中心平台，及时高效反馈热线信息，提高处理服务热线的效率；建立了全国范围的大规模电梯远程故障监视平台，全国联网、分级管理的电梯急修保养管理平台，以及电梯故障专家远程诊断支持平台等等。
上海三菱电梯总工程师阮为民说，通过多年工作的摸索，上海三菱总结出以下两点：首先，制造向服务业发展对于一个制造企业而言不是单纯向服务业转型，不做制造，而是要把制造环节看作对服务提供的强有力支撑。反之，服务同样也是制造的后盾，企业必须有订单才能制造产品，因此，只有做好产品服务，获得了客户对品牌的认可，才能促成市场销售，整个公司才能有效运转。具体结合上海三菱来讲，由制造产品变成制造服务，实际上体现了他们的品牌战略。作为电梯的制造商，通过产品不仅要向客户展示高效快捷的生产能力，更要突显出三菱电梯的优质产品和服务，在客户心中牢牢树立三菱电梯=优质品牌的概念。
“大协同制造”平台
电梯是典型的机电一体化高度整合的产品，其竞争主要集中在新产品的研发和制造上，产品创新能力是企业竞争的关键所在。而电梯行业的新技术竞争主要集中在先进的节能环保控制技术和驱动技术，以及高速电梯噪音和振动的解决方案。目前，高速电梯的研发制造依然是中国企业的短板，6m/s以上的高速电梯主要依赖于进口。随着电梯速度的提高，如果没有完善的解决方案，电梯运行过程中的噪音、振动等问题就会暴露出来。
所以，一方面加快信息技术尤其是先进的控制技术和人机界面技术在电梯新产品中的应用，提升电梯产品中信息技术含量依然是国内电梯产品升级的关键方向。另一方面如何构筑更高效、更利于创新的研发平台环境依然是推进电梯行业信息化的关键环节。
尽管上海三菱在10多年以前就开始探索和实践企业的数字化开发平台环境，但是过去的开发平台是基于任务式、以结果为导向的，在开发过程中的很多知识未能形成有效积淀和共享，而这20多年产品开发过程中积累的知识正是上海三菱最重要的竞争力所在，所以他们需要一个兼顾产品开发全过程和结果并反映行业特殊性和专业性的综合性的研发平台，但目前市面上没有一个商业开发平台能够满足电梯行业的特殊需求，都需要在通用的PDM平台上做大量的二次开发。
于是上海三菱启动了自主知识产权的电梯产品开发平台项目，近年推进的重点是对电梯产品开发体系、平台、工具进行需求分析，做出适合电梯产品开发平台的信息模型。计划用三年的时间，打造出一个真正适合电梯企业需求的PDM平台。据了解，该项目将以上海三菱为主导和主体，采用自行设计和开发的方法实施，在部分关键技术上将与软件开发商进行合作开发。
此外，电梯制造业的一大行业特点，是每部电梯都由载重量、运行速度、楼层、操纵方式等几百个复杂的参数组成，无论生产、制定计划还是后期的维护保养都包含了各项复杂的因素，这决定了每部电梯都是独立而复杂的产品，电梯制造商必须根据每个用户的不同需求按照订单生产电梯。那么上海三菱电梯如何实现在人员规模几乎不变的同时，生产量大幅度提升，最终创造出全世界单产电梯产量第一的奇迹？这很大程度要归功于上海三菱电梯高度发展的信息化建设和贯穿整个企业核心业务系统的大协作理念。
其实在OA建设之初，上海三菱电梯就明确树立了“大协作”的协同制造建设思路。十几年来，企业业务规模不断发展，对信息化和协同也不断提出更高的要求，上海三菱电梯的协作平台在“统一规划、分步实施”的规划中稳健发展，经过长时间的积累和分步实施，不断根据业务需求适时改进和提升，在Lotus Domino平台上开发更多的业务模块，将协作拓展到越来越多业务流程中。如今，上海三菱电梯的协作平台贯穿整个企业的业务流程，将市场营销、生产制造、工程服务、质量管理和综合办公等企业各核心环节融为一个整体。借助企业协作平台，上海三菱电梯的协同项目已经超越了传统的工作流、办公自动化的概念，其协作办公已经逐渐深入生产的各个环节，和营销管理、生产自动化、服务管理有机融合。
支撑制造服务业转型
随着“制造即服务”成为制造企业转型发展新契机，上海三菱选择了从“生产经营型向经营服务型转型”延伸的路径，为用户提供设计、制造、安装、维修、保养等“一条龙”服务和楼宇交通综合解决方案。而从“生产经营型”向“经营服务型”转型，从单纯的第二产业向第三产业延伸，要求上海三菱对客户的系统解决能力与全程服务能力有全方位的提升。而服务市场同样是竞争激烈的市场，用户关注服务质量、服务响应时间和服务的价格。国内有非常多的第三方服务公司，他们有价格和接近客户的优势，而国外的电梯公司又有品牌和全球化服务的经验，作为上海三菱这样的制造企业，必须构筑面相未来的服务竞争力。
目前，通过SAP R/3、Lotus、EIS等先进管理软件和内部高速信息化网络，上海三菱已经实现了总部与全国范围内各分公司业务管理的实时联网，以及对所安装维修的每一台电梯的信息化节点管理。在安装方面建立了从安装合同一直到安装验收、竣工移交等13个流程节点的信息化管理。在维修保养方面，建立了从质保期回访一直到保养合同执行、保养合同续签6个流程节点的信息化管理。建立了修理和改造合同的计算机签约信息化管理系统。
当企业以服务作为获取利润的主要来源时，商业模式的转变促使贯穿企业全过程的信息化系统也必须全线改变，必须覆盖电梯安装过程管理、保养过程管理、人力资源管理、服务质量管理、备品备件管理、修理改造管理、电梯远程服务等多个方面。现在上海三菱每年平均新装的3万多台电梯的所有安装合同都通过计算机网络实现签订、审核、打印和传递，并通过ERP系统对从安装规划、进场开工到安装调试和验收全过程进行跟踪管理；电梯的保养合同与安装合同一样，所有保养合同均通过计算机网络实现签订、审核、打印和传递，并由ERP系统对保养合同进行分级管理；在重点区域设立了备配件分中心，以起到优化库存配置、提高备件供应响应速度的作用；在上海建立400/800呼叫中心平台，及时高效反馈热线信息，提高处理服务热线的效率；建立了全国范围的大规模电梯远程故障监视平台，全国联网、分级管理的电梯急修保养管理平台，以及电梯故障专家远程诊断支持平台等等。
上海三菱电梯总工程师阮为民说，通过多年工作的摸索，上海三菱总结出以下两点：首先，制造向服务业发展对于一个制造企业而言不是单纯向服务业转型，不做制造，而是要把制造环节看作对服务提供的强有力支撑。反之，服务同样也是制造的后盾，企业必须有订单才能制造产品，因此，只有做好产品服务，获得了客户对品牌的认可，才能促成市场销售，整个公司才能有效运转。具体结合上海三菱来讲，由制造产品变成制造服务，实际上体现了他们的品牌战略。作为电梯的制造商，通过产品不仅要向客户展示高效快捷的生产能力，更要突显出三菱电梯的优质产品和服务，在客户心中牢牢树立三菱电梯=优质品牌的概念。