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最近，一种新的传播形式——电视网开始在中国出现。长久以来，一些苦于没有自己渠道的民营传媒公司开始涉及电视网的构建。这一现象已经引起传播界的注意。
那么，什么是电视网？在谈及这一话题时，有必要先厘清这一概念的定义。
对这一概念，易凯资本CEO王冉给出了较为清晰的定义：“电视网是指同一家公司同时与多个地方电视台形成相对稳固的战略合作关系，在固定时间为所有加盟的电视频道提供同样的栏目化、品牌化的内容，并围绕这些内容及其携带的广告时间进行商业运营和开发。”①
电视网最早起源于美国。到2005年年底，美国包括有线电视在内的各类电视网已超过30个，但长期以来影响最大的全国性电视网只有4个，即ABC、NBC、CBS以及FOX。
其中，ABC共拥有10个直营电视台和217个附属加盟电视台；
NBC共有13个直营电视台和217个附属加盟电视台；
CBS共有35个直营电视台和213个附属加盟电视台；
FOX拥有的直营或附属电视台总数超过180个。
ABC、NBC、CBS、FOX四大电视网构成了美国电视业的最为重要的部分。四大电视网合在一起仍然占据了美国电视广告市场大约25％的份额，大致相当于央视一家在中国电视广告市场的份额。
电视网和加盟电视台之间互为依存，关系密切。对于加盟电视台来说，一方面，它在业务上对电视网有着较大的依赖关系；另一方面，它们又是独立的法人资格，经营好坏与所隶属的电视网无关。它们与大的媒体公司，如ABC之间的关系，仅仅是建立在契约基础上的战略伙伴关系。电视网无偿向附属电视台提供节目，换取一定的广告时间，加盟电视台根据协议，播放电视网节目，并自主经营自己的广告时间。②
电视网对大的媒体公司来说，无疑在全国延伸了自己的触角，有了一个全国性的传播渠道。对地方电视台来说，可以获得自己无力制作的节目资源，可以应对激烈的市场竞争，实际上是一种资源共享、利益双赢的合作模式。
应当说，这种模式是电视业发展到一定阶段的必然选择。而且，这种模式同样适用于当前的中国电视。之所以这样说，基于以下几个判断：
近年来，随着广电业的开放和竞争，逐渐造就了一批有较强节目制作能力、有较深资本背景的传媒公司。为应对市场竞争，这些传媒公司迫切需要建立自己的渠道，都有着强烈的对外扩张的欲望，它们往往能够对接资本市场，视电视网为自己做大做强的必然选择。
城市电视台出于自身生存的需要，有着对外合作的需求。目前，电视业的竞争日趋激烈和严酷，央视、省级卫视、省级地面频道、境外媒体不断挤压城市台的生存空间，互联网、楼宇电视、移动电视、网络电视（IPTV）等正在蚕食城市台的观众群体，而手机电视、网络视频等新兴媒体正在兴起，这一切都构成了对城市电视台的夹击之势。而在城市台内部，由于体制、机制、人员等原因，使这一矛盾更趋尖锐和突出。
据统计，目前全国广告收入占前100位的城市台共有频道380多个。由于内容制作能力不足等原因，至少有一半以上也就是190多个电视频道处于闲置和半闲置状态。内容的匮乏直接造成了广告赢利能力较差，效益低下。
目前，在自身力量匮乏的情况下，寻找对外合作，整合外部资源，就成为一种必然的趋势。因此，对于城市台来说，集中优势资源，办好当地主力频道，同时积极寻求合作对象，共同开发弱势频道，不失为实现突围的一种选择。而这种局面一旦形成，中国电视的格局就会改变。
电视网符合国家有关政策。这一合作模式正好顺应了国家有关政策，完全符合制播分离这一改革趋势。广电总局《关于促进广播影视产业的意见》明确规定：“对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台电视台手中的前提下，经批准可以组建公司，探索进行频道频率的企业化经营。”③
电视网向各加盟电视台提供节目，换取广告时间，实际类似于过去发行贴片的方式，有一点“大贴片”的意思，而节目的终审权和播出权则完全掌控在电视台手中。电视网提供的节目，如果与国家有关宣传口径相抵触，电视台完全有权拒播。
最先有这个计划，并付诸实施的是中国民营电视的领头羊光线传媒。10年来，光线传媒曾创造过很多的第一。而这一次，光线自然不甘落后。其实早在2005年，光线传媒就提出这样的构想。当时，光线传媒试图由一个节目的制作公司，向一个频道的运营公司转化，逐步建设全国性的娱乐电视网。其向电视台提供的一个全面解决方案为：整频道的内容提供、整频道的广告代理、整频道的整合包装和360度媒介顾问。“让你的娱乐频道领先5年”，光线传媒如此宣称合作的未来价值。
在光线举办的“制播合作、新思路、新模式”的高层研讨会上，光线首次对外披露：“光线以每年1．5亿元人民币的纯内容制作投入，创造娱乐频道最高内容投资额。”④
但是光线传媒真正启动电视网的步伐，却是在4年之后。2008年3月1日，光线电视网开播，徐州、荆州、淮北、通辽等第一批城市电视台加盟电视网。
与以前只是一个构想相比，这次光线传媒采取了非常务实的做法，之前与城市电视台做了大量的沟通，最后达成一个基本的合作模式：
光线传媒的基本合作模式是：选择城市电视台的某一个较为弱势的频道进行合作，向其提供18小时的节目内容，其中包括6档日播节目、2集电视剧和情景剧及每月一次大型活动。并由光线旗下的包装公司英事达向该频道提供整频道包装。并以此为代价，换取一定比例的广告时间，用于节目制作。
光线还向城市电视台承诺：一旦签约，地方台即与光线形成战略合作伙伴关系，将分享光线的管理模式、广告经营和大型活动运作经验。地方台可借力光线，一起打造自己的品牌活动。光线还会借助自身的研发力量，向地方台提供娱乐节目模板，由地方台在当地加工制作，打造与本土互动的娱乐节目。
总之，光线希望和地方台一起建设当地最具影响力的娱乐频道，通过提升收视率，进而盘活现有的闲置广告资源。
从表面上看，地方台不用花一分钱，只不过是将弱势频道的闲置广告时间拿出来，换到整频道的节目内容。而且光线还承诺，其经营的广告又不与当地相冲突。光线因此希望将全国GDP占前100位的城市电视台的其中一个频道整合起来，从而形成一个遍布全国的娱乐电视网。
从2008年3月1日起，光线传媒组建了电视网开发队伍，先后洽谈了数十家电视台。短短半年时间，徐州、荆州、芜湖、惠州、荆门、德州、抚顺、襄樊等十余家电视台加盟电视网。
虽然推进速度并不算慢，但是在推进过程中，不可避免地遇到一些困难，电视网的开拓一度陷入停顿。究其原因，主要来自主客观两个方面。主观方面，由于光线几档节目都是主打娱乐资讯，当发行贴片时，这一矛盾尚不突出，但是现在改为为一个频道提供完整内容时，节目的同质化现象就不可避免地出现了。另外，如何组建一支优势互补、开拓能力强、具有较高谈判技巧的团队，也在技术层面上影响着电视网的开拓。客观方面，则存在着以下一些问题：
1．双方需求不能对接。对于光线来说，完全是商业逻辑在说话，但对地方台来说，几乎每个台都有不同的想法，而且内部利益诉求的多元化，有时候众口难调。如果双方都是市场主体的话，那么基于共同的商业利益，会一拍即合，电视网的推进速度会快得多。
2．很多台持观望态度。电视网毕竟是新生事物，3月1日才开播，收视效果还需要时间来验证，广告收入能否提升，更有一段时间滞延期。对于很多被忽悠怕了的城市台来说，只有当已开播的频道收视和收入明显提升之后，才会出现一种从众效应。
3．一些强势电视台不会愿意加盟电视网。对于北京、上海和广州这样的城市来说，付出广告时间，就等于付出真金白银。因此，它们对电视网并不认可，这可能是未来发展的一个难点。
4．部分电视台更愿意以金钱说话，包我的频道可以，但是免费拿广告时间，那就免谈。但由于种种原因，光线传媒还无法启动“砸金战略”，这部分台的需求暂时也无法撬动。
电视网是一项庞大的系统工程，真正运作起来，面临很多的困难。但是一件事情做起来困难并不能构成不做这件事的理由。恰恰相反，往往一件事的门槛越高，一旦做成反而越有价值。未来的中国，一旦出现电视网，其市场价值很有可能超过任何一个卫星频道，因为相对于卫星频道来说，电视网既有全国性的高端节目，又有本土化、可以和当地互动的节目。而后者是卫星频道所不具备的，恰恰是撬动观众需求、拉动观众收视的一个利器。
笔者认为，要真正撬动和实施这一工程，必须解决以下几个重要问题：
能否捆绑一笔雄厚的资本作为支撑。易凯资本CEO王冉在《中国会形成电视网吗？》一文中提到：“电视网是一件典型的用别人的钱铺自己的路的事，需要一掷千金，借船出海。这有点像1999年的门户网站，只能有一个策略：用钱砸流量。做电视网，如果没有砸几个亿的心理准备就干脆不要尝试。无论是国有企业还是民营企业，试图依靠自己的资金滚动着一个点一个点地搭建电视网，最后在速度上和心态上一定都会出问题，结果很可能是功亏一篑。⑤在电视网刚开始搭建时，基本上处于一个烧钱的阶段。即使网络搭建起来，也存在着“时间滞延”的现象，网络的广告价值真正被认可并得到体现，还存在一定的滞后期。这时候，后续的资金能不能保证，对于电视网的成败至关重要。而且早一点融到资金，可以探讨与电视台的多种合作形式：节目换广告时间不行，就补偿部分费用；补偿费用不够，就考虑买断广告经营权。
节目生产和整合能力能否达到电视网的要求。很显然，没有强大的节目生产和整合能力，就很难撬动这一市场。现在放眼中国，想靠整合拿到一个频道的节目内容，还是比较难的。这时候，特别依赖于自身的节目研发和生产能力。节目生产能力在今天、在今后都是生死攸关的命脉所在。在电视网的初期，可以使收视率提升，从而形成示范效应。在电视网完成之后，节目生产能力又将持续保证电视网的赢利。
广告经营能力能否尽早变现现有广告时间。广告经营能力也制约着电视网的形成，特别是在电视网还未建成的情况下，如何变现现有广告时间，为电视网的发展提供稳定的现金流至关重要，同时也会给投资商以必要的信心。
能否尽早拿下“北上广”。在广告界，有“得‘北上广’，得天下”一说。北京、上海、广东三地广告市场占了全国广告市场的一半。如果电视网无法进入这三个地区，那么整体网络价值就无法最大化地体现。在美国，电视网也会遇到类似的问题，无法整合经济发达地区的电视台，于是干脆采取收购或者自建的方法，在上述区域建立直营电视台。在电视网的推进过程中，采取什么样的方式拿下“北上广”，成了棋局博弈的重要一步棋子。
总之，对于电视网的操盘手来说，首先应动用自己的资源，尽快形成一定的规模，并在此基础上加大开拓力度，同时加大对现有网络的投入，尽早形成示范效应，助推电视网的开拓工作，使电视网的规模进一步扩大。从一开始就把融资作为最为重要的、事关成败的一环，尽早启动融资计划，画一张美丽的饼，再加上电视网一定的规模，给投资商以信心，从而融来一笔相对充裕的资本。有了钱，才能加大对节目的投入，才能探讨与城市电视台的多种合作模式，进而加快电视网的形成。
注释：
①⑤王冉：《中国会形成电视网吗？》，王冉博客，2007年7月。
②辜晓进：《美国传媒体制》，南方日报出版社，2006年版。
③国家广电总局《关于促进广播影视产业的意见》，2003年12月。
④王洪田：《娱乐为王》，华艺出版社，2005年版。
（作者单位：青岛电视台）
编校：杨彩霞
那么，什么是电视网？在谈及这一话题时，有必要先厘清这一概念的定义。
对这一概念，易凯资本CEO王冉给出了较为清晰的定义：“电视网是指同一家公司同时与多个地方电视台形成相对稳固的战略合作关系，在固定时间为所有加盟的电视频道提供同样的栏目化、品牌化的内容，并围绕这些内容及其携带的广告时间进行商业运营和开发。”①
电视网最早起源于美国。到2005年年底，美国包括有线电视在内的各类电视网已超过30个，但长期以来影响最大的全国性电视网只有4个，即ABC、NBC、CBS以及FOX。
其中，ABC共拥有10个直营电视台和217个附属加盟电视台；
NBC共有13个直营电视台和217个附属加盟电视台；
CBS共有35个直营电视台和213个附属加盟电视台；
FOX拥有的直营或附属电视台总数超过180个。
ABC、NBC、CBS、FOX四大电视网构成了美国电视业的最为重要的部分。四大电视网合在一起仍然占据了美国电视广告市场大约25％的份额，大致相当于央视一家在中国电视广告市场的份额。
电视网和加盟电视台之间互为依存，关系密切。对于加盟电视台来说，一方面，它在业务上对电视网有着较大的依赖关系；另一方面，它们又是独立的法人资格，经营好坏与所隶属的电视网无关。它们与大的媒体公司，如ABC之间的关系，仅仅是建立在契约基础上的战略伙伴关系。电视网无偿向附属电视台提供节目，换取一定的广告时间，加盟电视台根据协议，播放电视网节目，并自主经营自己的广告时间。②
电视网对大的媒体公司来说，无疑在全国延伸了自己的触角，有了一个全国性的传播渠道。对地方电视台来说，可以获得自己无力制作的节目资源，可以应对激烈的市场竞争，实际上是一种资源共享、利益双赢的合作模式。
应当说，这种模式是电视业发展到一定阶段的必然选择。而且，这种模式同样适用于当前的中国电视。之所以这样说，基于以下几个判断：
近年来，随着广电业的开放和竞争，逐渐造就了一批有较强节目制作能力、有较深资本背景的传媒公司。为应对市场竞争，这些传媒公司迫切需要建立自己的渠道，都有着强烈的对外扩张的欲望，它们往往能够对接资本市场，视电视网为自己做大做强的必然选择。
城市电视台出于自身生存的需要，有着对外合作的需求。目前，电视业的竞争日趋激烈和严酷，央视、省级卫视、省级地面频道、境外媒体不断挤压城市台的生存空间，互联网、楼宇电视、移动电视、网络电视（IPTV）等正在蚕食城市台的观众群体，而手机电视、网络视频等新兴媒体正在兴起，这一切都构成了对城市电视台的夹击之势。而在城市台内部，由于体制、机制、人员等原因，使这一矛盾更趋尖锐和突出。
据统计，目前全国广告收入占前100位的城市台共有频道380多个。由于内容制作能力不足等原因，至少有一半以上也就是190多个电视频道处于闲置和半闲置状态。内容的匮乏直接造成了广告赢利能力较差，效益低下。
目前，在自身力量匮乏的情况下，寻找对外合作，整合外部资源，就成为一种必然的趋势。因此，对于城市台来说，集中优势资源，办好当地主力频道，同时积极寻求合作对象，共同开发弱势频道，不失为实现突围的一种选择。而这种局面一旦形成，中国电视的格局就会改变。
电视网符合国家有关政策。这一合作模式正好顺应了国家有关政策，完全符合制播分离这一改革趋势。广电总局《关于促进广播影视产业的意见》明确规定：“对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台电视台手中的前提下，经批准可以组建公司，探索进行频道频率的企业化经营。”③
电视网向各加盟电视台提供节目，换取广告时间，实际类似于过去发行贴片的方式，有一点“大贴片”的意思，而节目的终审权和播出权则完全掌控在电视台手中。电视网提供的节目，如果与国家有关宣传口径相抵触，电视台完全有权拒播。
最先有这个计划，并付诸实施的是中国民营电视的领头羊光线传媒。10年来，光线传媒曾创造过很多的第一。而这一次，光线自然不甘落后。其实早在2005年，光线传媒就提出这样的构想。当时，光线传媒试图由一个节目的制作公司，向一个频道的运营公司转化，逐步建设全国性的娱乐电视网。其向电视台提供的一个全面解决方案为：整频道的内容提供、整频道的广告代理、整频道的整合包装和360度媒介顾问。“让你的娱乐频道领先5年”，光线传媒如此宣称合作的未来价值。
在光线举办的“制播合作、新思路、新模式”的高层研讨会上，光线首次对外披露：“光线以每年1．5亿元人民币的纯内容制作投入，创造娱乐频道最高内容投资额。”④
但是光线传媒真正启动电视网的步伐，却是在4年之后。2008年3月1日，光线电视网开播，徐州、荆州、淮北、通辽等第一批城市电视台加盟电视网。
与以前只是一个构想相比，这次光线传媒采取了非常务实的做法，之前与城市电视台做了大量的沟通，最后达成一个基本的合作模式：
光线传媒的基本合作模式是：选择城市电视台的某一个较为弱势的频道进行合作，向其提供18小时的节目内容，其中包括6档日播节目、2集电视剧和情景剧及每月一次大型活动。并由光线旗下的包装公司英事达向该频道提供整频道包装。并以此为代价，换取一定比例的广告时间，用于节目制作。
光线还向城市电视台承诺：一旦签约，地方台即与光线形成战略合作伙伴关系，将分享光线的管理模式、广告经营和大型活动运作经验。地方台可借力光线，一起打造自己的品牌活动。光线还会借助自身的研发力量，向地方台提供娱乐节目模板，由地方台在当地加工制作，打造与本土互动的娱乐节目。
总之，光线希望和地方台一起建设当地最具影响力的娱乐频道，通过提升收视率，进而盘活现有的闲置广告资源。
从表面上看，地方台不用花一分钱，只不过是将弱势频道的闲置广告时间拿出来，换到整频道的节目内容。而且光线还承诺，其经营的广告又不与当地相冲突。光线因此希望将全国GDP占前100位的城市电视台的其中一个频道整合起来，从而形成一个遍布全国的娱乐电视网。
从2008年3月1日起，光线传媒组建了电视网开发队伍，先后洽谈了数十家电视台。短短半年时间，徐州、荆州、芜湖、惠州、荆门、德州、抚顺、襄樊等十余家电视台加盟电视网。
虽然推进速度并不算慢，但是在推进过程中，不可避免地遇到一些困难，电视网的开拓一度陷入停顿。究其原因，主要来自主客观两个方面。主观方面，由于光线几档节目都是主打娱乐资讯，当发行贴片时，这一矛盾尚不突出，但是现在改为为一个频道提供完整内容时，节目的同质化现象就不可避免地出现了。另外，如何组建一支优势互补、开拓能力强、具有较高谈判技巧的团队，也在技术层面上影响着电视网的开拓。客观方面，则存在着以下一些问题：
1．双方需求不能对接。对于光线来说，完全是商业逻辑在说话，但对地方台来说，几乎每个台都有不同的想法，而且内部利益诉求的多元化，有时候众口难调。如果双方都是市场主体的话，那么基于共同的商业利益，会一拍即合，电视网的推进速度会快得多。
2．很多台持观望态度。电视网毕竟是新生事物，3月1日才开播，收视效果还需要时间来验证，广告收入能否提升，更有一段时间滞延期。对于很多被忽悠怕了的城市台来说，只有当已开播的频道收视和收入明显提升之后，才会出现一种从众效应。
3．一些强势电视台不会愿意加盟电视网。对于北京、上海和广州这样的城市来说，付出广告时间，就等于付出真金白银。因此，它们对电视网并不认可，这可能是未来发展的一个难点。
4．部分电视台更愿意以金钱说话，包我的频道可以，但是免费拿广告时间，那就免谈。但由于种种原因，光线传媒还无法启动“砸金战略”，这部分台的需求暂时也无法撬动。
电视网是一项庞大的系统工程，真正运作起来，面临很多的困难。但是一件事情做起来困难并不能构成不做这件事的理由。恰恰相反，往往一件事的门槛越高，一旦做成反而越有价值。未来的中国，一旦出现电视网，其市场价值很有可能超过任何一个卫星频道，因为相对于卫星频道来说，电视网既有全国性的高端节目，又有本土化、可以和当地互动的节目。而后者是卫星频道所不具备的，恰恰是撬动观众需求、拉动观众收视的一个利器。
笔者认为，要真正撬动和实施这一工程，必须解决以下几个重要问题：
能否捆绑一笔雄厚的资本作为支撑。易凯资本CEO王冉在《中国会形成电视网吗？》一文中提到：“电视网是一件典型的用别人的钱铺自己的路的事，需要一掷千金，借船出海。这有点像1999年的门户网站，只能有一个策略：用钱砸流量。做电视网，如果没有砸几个亿的心理准备就干脆不要尝试。无论是国有企业还是民营企业，试图依靠自己的资金滚动着一个点一个点地搭建电视网，最后在速度上和心态上一定都会出问题，结果很可能是功亏一篑。⑤在电视网刚开始搭建时，基本上处于一个烧钱的阶段。即使网络搭建起来，也存在着“时间滞延”的现象，网络的广告价值真正被认可并得到体现，还存在一定的滞后期。这时候，后续的资金能不能保证，对于电视网的成败至关重要。而且早一点融到资金，可以探讨与电视台的多种合作形式：节目换广告时间不行，就补偿部分费用；补偿费用不够，就考虑买断广告经营权。
节目生产和整合能力能否达到电视网的要求。很显然，没有强大的节目生产和整合能力，就很难撬动这一市场。现在放眼中国，想靠整合拿到一个频道的节目内容，还是比较难的。这时候，特别依赖于自身的节目研发和生产能力。节目生产能力在今天、在今后都是生死攸关的命脉所在。在电视网的初期，可以使收视率提升，从而形成示范效应。在电视网完成之后，节目生产能力又将持续保证电视网的赢利。
广告经营能力能否尽早变现现有广告时间。广告经营能力也制约着电视网的形成，特别是在电视网还未建成的情况下，如何变现现有广告时间，为电视网的发展提供稳定的现金流至关重要，同时也会给投资商以必要的信心。
能否尽早拿下“北上广”。在广告界，有“得‘北上广’，得天下”一说。北京、上海、广东三地广告市场占了全国广告市场的一半。如果电视网无法进入这三个地区，那么整体网络价值就无法最大化地体现。在美国，电视网也会遇到类似的问题，无法整合经济发达地区的电视台，于是干脆采取收购或者自建的方法，在上述区域建立直营电视台。在电视网的推进过程中，采取什么样的方式拿下“北上广”，成了棋局博弈的重要一步棋子。
总之，对于电视网的操盘手来说，首先应动用自己的资源，尽快形成一定的规模，并在此基础上加大开拓力度，同时加大对现有网络的投入，尽早形成示范效应，助推电视网的开拓工作，使电视网的规模进一步扩大。从一开始就把融资作为最为重要的、事关成败的一环，尽早启动融资计划，画一张美丽的饼，再加上电视网一定的规模，给投资商以信心，从而融来一笔相对充裕的资本。有了钱，才能加大对节目的投入，才能探讨与城市电视台的多种合作模式，进而加快电视网的形成。
注释：
①⑤王冉：《中国会形成电视网吗？》，王冉博客，2007年7月。
②辜晓进：《美国传媒体制》，南方日报出版社，2006年版。
③国家广电总局《关于促进广播影视产业的意见》，2003年12月。
④王洪田：《娱乐为王》，华艺出版社，2005年版。
（作者单位：青岛电视台）
编校：杨彩霞