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人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语进行思维。右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。
在公司里，管理派大多是左脑思维者，他们强调的是降低成本和大规模生产；而营销派大多是右脑思维者，喜欢凭借“本能的直觉”建立品牌。在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极，管理派的第一个想法就是扩张业务，营销派的第一个想法常常是聚焦。所以，在董事会里，具有两种不同思维的人往往争得不可开交。其实，只要我们把这块丝绒幕帘收起来，让管理派了解营销派，也让营销派了解管理派，冲突和分歧是可以调和的。
管理派注重事实，营销派注重认知
赫尔曼·米勒家具公司的前任CEO马克斯·德普利说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定现实。”
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清真相”。简要来说，管理注重现实。
营销派几乎只关注认知。对营销派来说，重要的不是那些“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。认知是很难衡量的，因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。
营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
“这是我们迄今为止最确定的行动。”这是一位执行官在推出一个可能成就也可能毁灭公司的新产品时所说的话。这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达，他对“新可乐”的成功胸有成竹。
怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味品尝测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。
新可乐是一个改良后的新产品，更好的产品不就能赢得市场吗？
企业的董事会里对这个问题的普遍回答都是：“当然是这样的，更好的产品就会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”
这就是在左脑思维的管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。
管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，他们的关注点在认知上，即“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”
这有个例子，如果你问一个来买汽车的顾客，日本汽车和美国汽车有什么不同？他可能会说：“人人都知道日本汽车比美国汽车好。”这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。
管理派关注产品，营销派关注品牌
管理派通常过多关注于产品的销售，事实上，企业不是依靠制造更好的产品来赚钱，而是应该依靠建立更好的品牌来盈利。
仅仅因为一家公司销售了数百万美元的产品也不能使公司（或者品牌）强大。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。
许多公司当前的销售额都很可观，但顾客对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。
以美国市场的两个汽车领导品牌雪佛兰和福特为例。这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都上百万辆，但它们都是弱势品牌，为什么呢？原因有三：
一是人们在高速公路上看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，首先想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。
二是雪佛兰和福特有更多的经销商。雪佛兰有3976个经销商，福特有3602个经销商，而丰田只有1228个经销商。这样，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰的三倍还多，就不足为奇了。
三是雪佛兰和福特的经销商能拿到更多的回扣。在最近一个月，通用汽车的经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商给的奖励平均下来才每辆车929美元。
数年前，通用汽车公司聘请罗伯特·鲁兹（克莱斯勒和福特的前任执行官）改进通用汽车的设计和性能，他确实做到了。土星Aura、迈锐宝、庞蒂亚克Solstice、土星Sky、凯迪拉克CTS和其他新款的通用车型大受业内好评。
但问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。
当年通用占据整整半个美国汽车市场，彼时它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克。
今天，除了凯迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、庞蒂亚克和别克做出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一模一样，内部自相残杀。
现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这可不是一个好的营销战略。
在保持成功的领先品牌中，产品质量差异是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。认知引导着事实。市场份额越大，品牌的主导性越强，品牌对消费者的事实认知影响力就越大。
品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌在消费者心智上的力量；二是会削弱竞争品牌的力量。
管理派拥有品牌，营销派拥有品类
我们认定管理派致力于生产更好的产品，但他们也不会忽略品牌，恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。 《商业周刊》上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和品牌评估价值。5年前，最常列居首位的是可口可乐，第二位的是IBM，第三位的是微软。这个排列能吸引管理派的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。
其实，品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。
人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”
品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。
消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。
品类和品牌是联系在一起的，如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。
例如柯达，1999年柯达还是全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。现在，他已经在品牌榜上除名了。
柯达是什么？它是最好的摄影胶片品牌。柯达的不幸在于，这个行业已经转向数码摄影了。
几年前，我们与柯达的执行官讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。
“不必了。”执行官答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，还代表“信任”。
消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。
营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有哪个品牌占据数码摄影这座品类冰山的顶峰。
事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。
没有人在用品类思考，大家都想着品牌，想着“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”
关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。
主导一个品类，这才是一项营销策划真正的目标。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。
红牛主导了能量饮料品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺主导了自然化妆品品类，全食超市主导了有机食品品类。
感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家创造的，而不是由既有的公司始创的。
没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下跌，在1999年时它的价值达到838亿美元，而到2008年只值667亿美元了。
为什么可口可乐的品牌价值下跌了？
因为可乐这座品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的缩减。
我们要知道：品类会消亡，品牌也会。
1993年，国际品牌集团把万宝路列为全球最具价值品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。
在市场上，企业会遇到两种冰山。第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。
窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。
当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。
[编辑 谢康利]
E-mail：xkl@chinacbr.com
在公司里，管理派大多是左脑思维者，他们强调的是降低成本和大规模生产；而营销派大多是右脑思维者，喜欢凭借“本能的直觉”建立品牌。在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极，管理派的第一个想法就是扩张业务，营销派的第一个想法常常是聚焦。所以，在董事会里，具有两种不同思维的人往往争得不可开交。其实，只要我们把这块丝绒幕帘收起来，让管理派了解营销派，也让营销派了解管理派，冲突和分歧是可以调和的。
管理派注重事实，营销派注重认知
赫尔曼·米勒家具公司的前任CEO马克斯·德普利说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定现实。”
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清真相”。简要来说，管理注重现实。
营销派几乎只关注认知。对营销派来说，重要的不是那些“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。认知是很难衡量的，因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。
营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
“这是我们迄今为止最确定的行动。”这是一位执行官在推出一个可能成就也可能毁灭公司的新产品时所说的话。这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达，他对“新可乐”的成功胸有成竹。
怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味品尝测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。
新可乐是一个改良后的新产品，更好的产品不就能赢得市场吗？
企业的董事会里对这个问题的普遍回答都是：“当然是这样的，更好的产品就会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”
这就是在左脑思维的管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。
管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，他们的关注点在认知上，即“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”
这有个例子，如果你问一个来买汽车的顾客，日本汽车和美国汽车有什么不同？他可能会说：“人人都知道日本汽车比美国汽车好。”这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。
管理派关注产品，营销派关注品牌
管理派通常过多关注于产品的销售，事实上，企业不是依靠制造更好的产品来赚钱，而是应该依靠建立更好的品牌来盈利。
仅仅因为一家公司销售了数百万美元的产品也不能使公司（或者品牌）强大。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。
许多公司当前的销售额都很可观，但顾客对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。
以美国市场的两个汽车领导品牌雪佛兰和福特为例。这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都上百万辆，但它们都是弱势品牌，为什么呢？原因有三：
一是人们在高速公路上看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，首先想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。
二是雪佛兰和福特有更多的经销商。雪佛兰有3976个经销商，福特有3602个经销商，而丰田只有1228个经销商。这样，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰的三倍还多，就不足为奇了。
三是雪佛兰和福特的经销商能拿到更多的回扣。在最近一个月，通用汽车的经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商给的奖励平均下来才每辆车929美元。
数年前，通用汽车公司聘请罗伯特·鲁兹（克莱斯勒和福特的前任执行官）改进通用汽车的设计和性能，他确实做到了。土星Aura、迈锐宝、庞蒂亚克Solstice、土星Sky、凯迪拉克CTS和其他新款的通用车型大受业内好评。
但问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。
当年通用占据整整半个美国汽车市场，彼时它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克。
今天，除了凯迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、庞蒂亚克和别克做出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一模一样，内部自相残杀。
现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这可不是一个好的营销战略。
在保持成功的领先品牌中，产品质量差异是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。认知引导着事实。市场份额越大，品牌的主导性越强，品牌对消费者的事实认知影响力就越大。
品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌在消费者心智上的力量；二是会削弱竞争品牌的力量。
管理派拥有品牌，营销派拥有品类
我们认定管理派致力于生产更好的产品，但他们也不会忽略品牌，恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。 《商业周刊》上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和品牌评估价值。5年前，最常列居首位的是可口可乐，第二位的是IBM，第三位的是微软。这个排列能吸引管理派的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。
其实，品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。
人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”
品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。
消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。
品类和品牌是联系在一起的，如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。
例如柯达，1999年柯达还是全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。现在，他已经在品牌榜上除名了。
柯达是什么？它是最好的摄影胶片品牌。柯达的不幸在于，这个行业已经转向数码摄影了。
几年前，我们与柯达的执行官讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。
“不必了。”执行官答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，还代表“信任”。
消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。
营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有哪个品牌占据数码摄影这座品类冰山的顶峰。
事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。
没有人在用品类思考，大家都想着品牌，想着“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”
关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。
主导一个品类，这才是一项营销策划真正的目标。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。
红牛主导了能量饮料品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺主导了自然化妆品品类，全食超市主导了有机食品品类。
感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家创造的，而不是由既有的公司始创的。
没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下跌，在1999年时它的价值达到838亿美元，而到2008年只值667亿美元了。
为什么可口可乐的品牌价值下跌了？
因为可乐这座品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的缩减。
我们要知道：品类会消亡，品牌也会。
1993年，国际品牌集团把万宝路列为全球最具价值品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。
在市场上，企业会遇到两种冰山。第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。
窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。
当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。
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