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明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲。
一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李耀过人的胆识与谈判能力鼓掌欢喜的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。 一年后，为了保住BenQ这个年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕，避免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。
诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。
明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思：世界是不平的。
8亿欧元，是常胜将军李耀在不平的世界第一次跌例的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。
非典型的溃败
检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。然而，明基偏偏在这方面犯了并购的大忌。
首先，西门子手机品牌价值的高估。闪电般的联姻，在于明基过于看重西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李耀认为，购并机会可能很多，都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。
而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%至2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授权金，明基就省下约五亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。
但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减；谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。
其次，困难预期不足。BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊。而两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。
创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。
系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。
不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。
这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。
猛药为何失效？
“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。
或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看,并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：
首先，国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。
其次，组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。
再次，资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。
凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。
不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com
一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李耀过人的胆识与谈判能力鼓掌欢喜的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。 一年后，为了保住BenQ这个年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕，避免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。
诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。
明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思：世界是不平的。
8亿欧元，是常胜将军李耀在不平的世界第一次跌例的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。
非典型的溃败
检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。然而，明基偏偏在这方面犯了并购的大忌。
首先，西门子手机品牌价值的高估。闪电般的联姻，在于明基过于看重西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李耀认为，购并机会可能很多，都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。
而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%至2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授权金，明基就省下约五亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。
但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减；谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。
其次，困难预期不足。BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊。而两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。
创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。
系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。
不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。
这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。
猛药为何失效？
“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。
或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看,并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：
首先，国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。
其次，组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。
再次，资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。
凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。
不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com