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摘 要:时下,I.T.产业竞争愈益激烈,微利化更是常态,中国科技企业早已习惯价格流血战。然而,企业要想突围成功,其管理者的成长必须超前于社会的发展,其思考也必须超前于社会的认知。若要从容面对市场竞争、轻松应对企业管理,企业管理者必须不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
关键词:瑞斯康达;竞争
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)08-0100-01
时下,I.T产业竞争愈益激烈,微利化更是常态,中国科技企业早已习惯价格流血战。然而,企业要想突围成功,其管理者的成长必须超前于社会的发展,其思考也必须超前于社会的认知。若要从容面对市场竞争、轻松应对企业管理,企业管理者必须不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
在过度拥挤的I.T产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,在竞争激烈的已知市场空间中与对手争抢日益缩减的利润额。瑞斯康达在创立初期,也曾裹足“红海”。企业决策者终日分析竞争态势和已有产业条件这两大“红海”因素,却在愈演愈烈的竞争下,收效甚微。此时,我们意识到聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能;与其深陷“红海”,何不另辟蹊径,开创一片“蓝海”?
蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早由W.Chan Kim和Re-née Mauborgne联合提出。所谓蓝海,即未知的市场空间。蓝海战略旨在让企业超越传统产业竞争、开创全新市场,在追求新市场和创造新需求的同时,追求更高的价值和更低的成本。
“红海”是竞争极端激烈的市场,但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域,它是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在蓝海战略中,价值创新(Value Innovation)是它的基石。价值创新挑战了传统的价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。
蓝海之“新”,植根于“买方价值”。蓝海战略要求企业将视线移向买方需求。瑞斯康达秉持这一理念,跨越现有竞争边界审视市场,将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序,不再局限于已有产业疆域,而是打破边界、重建市场,开启了巨大的潜在需求。我们通过增加现有产业未提供的有益元素、剔除现有产业中已不适宜的元素,提高某些元素含量至产业标准之上、降低某些元素含量至产业标准之下,基本同时实现了“差异化”和“成本领先”,以较低的成本为买方提供价值上的突破。
从这个意义上说,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从既定市场结构下的定位选择转向改变市场结构本身。由于蓝海的开创是基于价值的创新,而不是技术的突破;是基于对现有市场现实的重新排序和构建,而不是对未来市场的猜想和预测,企业就能夠以系统的、可复制的方式去寻求它。有时候蓝海是在一片全新天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以内生于现有的红海之中。
以瑞斯康达公司的成长历程为例。I.T产品市场竞争十分激烈,瑞斯康达在1999年成立之初,独辟蹊径,主攻较低端的光纤收发器,这是瑞斯康达发现的第一个蓝海。2003年,瑞斯康达逆市场主流回头做TDM产品,向客户提供独到的解决方案,获得巨大的市场份额,这是瑞斯斯康达进入的第二个蓝海。而2009年瑞斯斯康达进入了第三个蓝海,成功进入欧美发达国家市场。
在蓝海战略的具体实施过程中,瑞斯康达放宽眼界,不仅与自身产业对手竞争,还跨越了他择产业;突破狭窄视野,跨越产业内不同的战略集团;重新界定买方群体,即由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条;跨越互补性产品和服务;挑战现有功能与情感导向,使情感竞争功能化;跨越时间参与塑造外部潮流。这便是蓝海战略中的“重建市场边界原则”。
瑞斯康达有自己的战略布局图。战略布局图清楚地标出了影响产业竞争的元素(包括未来可能出现的元素),全面展现产业的战略轮廓;展示现有和潜在竞争者的战略轮廓,指出他们对哪些元素予以战略性投资;展示瑞斯康达自身的战略轮廓,描绘出对竞争元素如何投资以及怎样投资。我们旨在开启组织人员的创造性,实现“注重全局而非数字原则”。
瑞斯康达的视线不光聚焦于顾客,还关注非顾客,包括徘徊在市场边界、随时准备换船而走的“准非顾客”,有意回避市场的“拒绝型非顾客”以及处于远离市场的“未探知型非顾客”。瑞斯康达不是一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异,而是寻找买方共同点,将非顾客置于顾客之前,将共同点置于差异点之前,将合并细分市场置于多层次细分市场之前。这便是蓝海战略“超越现有需求原则”。
实施蓝海战略,必然要“遵循合理的战略顺序”,确保将蓝海创意变为战略执行。根据一般规律,瑞斯康达按照买方效用、价格、成本、接受的顺序构建了自己的蓝海步骤。
蓝海战略面临的挑战是严峻的。基本上有四重:一是认知障碍;二是资源有限;三是员工动力;四是公司政治。克服这些障碍是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则“克服关键组织障碍”。因此,瑞斯康达抛弃了关于实施变革的传统经验,采用了所谓的“引爆点领导法”,它使我们快速克服了这些障碍,低成本地突破现状,并赢得员工的支持。
蓝海战略原则之六:“将战略执行建成战略的一部分”。执行蓝海战略,我们最终需要求助于最根本的行动基础,即基层员工的态度和行为,因此必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。瑞斯康达正是借助“公平过程”来制定和执行战略,在基层建立信任与忠诚,使人们集中精力执行战略。
总之,没有企业能够永远优秀,唯有通过大幅度改进的“蓝海战略”才能取得阶段性的成功。
关键词:瑞斯康达;竞争
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)08-0100-01
时下,I.T产业竞争愈益激烈,微利化更是常态,中国科技企业早已习惯价格流血战。然而,企业要想突围成功,其管理者的成长必须超前于社会的发展,其思考也必须超前于社会的认知。若要从容面对市场竞争、轻松应对企业管理,企业管理者必须不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
在过度拥挤的I.T产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,在竞争激烈的已知市场空间中与对手争抢日益缩减的利润额。瑞斯康达在创立初期,也曾裹足“红海”。企业决策者终日分析竞争态势和已有产业条件这两大“红海”因素,却在愈演愈烈的竞争下,收效甚微。此时,我们意识到聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能;与其深陷“红海”,何不另辟蹊径,开创一片“蓝海”?
蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早由W.Chan Kim和Re-née Mauborgne联合提出。所谓蓝海,即未知的市场空间。蓝海战略旨在让企业超越传统产业竞争、开创全新市场,在追求新市场和创造新需求的同时,追求更高的价值和更低的成本。
“红海”是竞争极端激烈的市场,但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域,它是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在蓝海战略中,价值创新(Value Innovation)是它的基石。价值创新挑战了传统的价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。
蓝海之“新”,植根于“买方价值”。蓝海战略要求企业将视线移向买方需求。瑞斯康达秉持这一理念,跨越现有竞争边界审视市场,将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序,不再局限于已有产业疆域,而是打破边界、重建市场,开启了巨大的潜在需求。我们通过增加现有产业未提供的有益元素、剔除现有产业中已不适宜的元素,提高某些元素含量至产业标准之上、降低某些元素含量至产业标准之下,基本同时实现了“差异化”和“成本领先”,以较低的成本为买方提供价值上的突破。
从这个意义上说,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从既定市场结构下的定位选择转向改变市场结构本身。由于蓝海的开创是基于价值的创新,而不是技术的突破;是基于对现有市场现实的重新排序和构建,而不是对未来市场的猜想和预测,企业就能夠以系统的、可复制的方式去寻求它。有时候蓝海是在一片全新天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以内生于现有的红海之中。
以瑞斯康达公司的成长历程为例。I.T产品市场竞争十分激烈,瑞斯康达在1999年成立之初,独辟蹊径,主攻较低端的光纤收发器,这是瑞斯康达发现的第一个蓝海。2003年,瑞斯康达逆市场主流回头做TDM产品,向客户提供独到的解决方案,获得巨大的市场份额,这是瑞斯斯康达进入的第二个蓝海。而2009年瑞斯斯康达进入了第三个蓝海,成功进入欧美发达国家市场。
在蓝海战略的具体实施过程中,瑞斯康达放宽眼界,不仅与自身产业对手竞争,还跨越了他择产业;突破狭窄视野,跨越产业内不同的战略集团;重新界定买方群体,即由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条;跨越互补性产品和服务;挑战现有功能与情感导向,使情感竞争功能化;跨越时间参与塑造外部潮流。这便是蓝海战略中的“重建市场边界原则”。
瑞斯康达有自己的战略布局图。战略布局图清楚地标出了影响产业竞争的元素(包括未来可能出现的元素),全面展现产业的战略轮廓;展示现有和潜在竞争者的战略轮廓,指出他们对哪些元素予以战略性投资;展示瑞斯康达自身的战略轮廓,描绘出对竞争元素如何投资以及怎样投资。我们旨在开启组织人员的创造性,实现“注重全局而非数字原则”。
瑞斯康达的视线不光聚焦于顾客,还关注非顾客,包括徘徊在市场边界、随时准备换船而走的“准非顾客”,有意回避市场的“拒绝型非顾客”以及处于远离市场的“未探知型非顾客”。瑞斯康达不是一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异,而是寻找买方共同点,将非顾客置于顾客之前,将共同点置于差异点之前,将合并细分市场置于多层次细分市场之前。这便是蓝海战略“超越现有需求原则”。
实施蓝海战略,必然要“遵循合理的战略顺序”,确保将蓝海创意变为战略执行。根据一般规律,瑞斯康达按照买方效用、价格、成本、接受的顺序构建了自己的蓝海步骤。
蓝海战略面临的挑战是严峻的。基本上有四重:一是认知障碍;二是资源有限;三是员工动力;四是公司政治。克服这些障碍是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则“克服关键组织障碍”。因此,瑞斯康达抛弃了关于实施变革的传统经验,采用了所谓的“引爆点领导法”,它使我们快速克服了这些障碍,低成本地突破现状,并赢得员工的支持。
蓝海战略原则之六:“将战略执行建成战略的一部分”。执行蓝海战略,我们最终需要求助于最根本的行动基础,即基层员工的态度和行为,因此必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。瑞斯康达正是借助“公平过程”来制定和执行战略,在基层建立信任与忠诚,使人们集中精力执行战略。
总之,没有企业能够永远优秀,唯有通过大幅度改进的“蓝海战略”才能取得阶段性的成功。