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危机正浓。短短一年间大改观，合肥三洋发力的背后，是怎样的领导力在发挥效力?
当曾经高速发展的企业都纷纷“踩刹车”、做“体检”时，谁愿意“冒天下之大不韪”高喊全面扩张，并且，真的做到了?
金友华可算一例。
十余年间一直不显山不露水，稳稳当当发展的合肥荣事达三洋电器股份有限公司(简称合肥三洋)，在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，销售收入达到50亿元以上——2007年，这个数字仅为6.3亿。无论是提出的时机，还是“野心”之大，这一被称作“335”的战略规划，都多少令人手心冒汗。
但转过年，年报公布了：毛利40.38％，净利率12.42％。销售收入10.8亿元，同比增长70.6％。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3％一跃升至5％。
彼时，正是金友华接手一年整。
危机正浓。如此短的时间，如此大的改观，背后，是怎样的领导力在发挥效力?
只做自己该做的事
“合肥三洋自从上市后，一直是非常稳健地发展，它积累了很多能量，一旦发生聚变，会发挥出更大的力量。”金友华对《中外管理》说，“而我，只不过是点燃了这种能量。”
的确，合肥三洋底子不错。早在1997年，成立刚刚三年的合肥三洋就推出了当时国内第一台三维立体喷射水流洗衣机。十几年间，更是新技术频发，创造了十几项业内第一。而在众多企业为资金链战战兢兢时，它还有四亿元存款结结实实地躺在银行里，简直不可思议。
小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企业的“青睐”，再持续老样子，被吞掉是迟早的事情。
必须行动起来!金友华决定，点燃能量!
作为合肥三洋最高级的空降兵，金友华显然没有忽略合作的力量。但“合”之前，必须先做好“分”。
“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。总裁干总裁的事情，董事长干董事长的事情。”金友华说。
“分”的结果是，作为董事长的金友华分管战略和审计监督，具体的运营管理则由总裁森幸负责——森幸是日本人，已经在合肥三洋工作了十几年，独当一面显然可以充分发挥其管理上的优势。而对于这一管理过程和结果，金友华则可随时监督。二人相互激励，磨合得非常好。
“在公司，我一分钱都不签。”金友华颇有些自得，“董事长不能乱管，很多企业出问题，都出在这里。”
对于点燃高管的激情，金友华用的同样是“不管”。但是，他很注意始终给他们形成压力。这种压力是通过目标来传递的。目标管理本不足为奇，不过可怕的是，在给予目标的同时给予充分的权力。
把一切放剑光天化日之下
没有刀光剑影，甚至没有运筹帷幄。在金友华看来，做企业管理最恰当的形容词，是“平淡”。“企业管理是简单的两件事：一是想做事，认真去做，二是树立一种公平公正的环境。”他说。
接手合肥三洋之后，金友华迅速设立了招标办公室。有任何采购需要均由招标办先发布信息，然后聘请企业内部和外部的相关专家来进行评标，接受来自任何范围的监督，整个过程完全透明化。甚至，大多数领导都并不参加。
当然，招标和采购又是分离的，用招标来制约采购，用采购来制约招标。
“什么叫公平?关键是公开，社会、企业，所有员工共同参与制度的执行，把制度放在光天化日之下，变成公开行为，才公平。”金友华说。
多年企业管理的经历，使金友华坚信，企业家的行为只分两种：一是为谋求自己的想法采取行动，但可能与企业是背离的；还有就是为了企业认真做事，而不是完全为了个人。整个企业的文化氛围显然也同样如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友华说。
事实上，在担任合肥三洋董事长之后，金友华的很大一部分精力，就是用在理顺流程、完善管理制度上。先把激励和决策的相关机制建立起来，在这种机制下，再选拔优秀的人才来实施这个制度，以确保公平。
对于人才，金友华从不吝啬提供好的平台，但一旦涉及品质问题，则“杀无赦”。
他信奉，“理是正的”。
只要公正公平，大家的价值观就是一致的，那就是把企业的价值和利润最大化。有了这个一致的价值观，怎会滋生嫌隙?
充当“合作使者”
一心“做事”，以及对公正公平的坚持，也使金友华赢得了日本总部的尊重和信任。当然，作为一个合资企业的掌舵者，金友华也从没忽略自己的角色——充当企业和总部之间的使者。
甫一上任，金友华便一个人悄悄前往上海，此行，正是与日本三洋有关高层人士秘密会谈，建立互信，寻求全面合作。
待到2009年春，合肥三洋高层更是赴日本总部再次进行深度交流：日方同意将合肥三洋逐步发展成为日本三洋面向全球的洗衣机制造基地，双方将共同努力把合肥三洋打造成为日本三洋在中国的最大白色家电合资企业。
无论在哪个行业，外资企业与中国企业合资都已是常见，但后者的最迫切愿望——得到技术——却往往很难实现。二者的合作，同床异梦者有之，更不乏最后关系破裂的。
金友华有本事改写常态。
“我们现在已经和日本三洋共同创新，有自己的知识产权。”他的口气不无自豪，“以前合资企业共同创造的专利，他们不允许我们申报，但现在我们可以。”
“可以有”的秘诀，是真正的消化吸收再创新的能力。“再创新的能力不比他(日方)差时，他的技术自然会给你。因为你能力强了，这时他不给你，就没价值了。”金友华解释说。
问金友华，危机中的领导力最重要的是什么?
他回答：一把手做一把手该做的事情，一把手建立公平公正的环境，让最优秀的人才脱颖而出。让所有人都做自己应做的事情，把简单的工作做到极致。干活的人得到自己该得到的东西。
责任编辑：李 源
当曾经高速发展的企业都纷纷“踩刹车”、做“体检”时，谁愿意“冒天下之大不韪”高喊全面扩张，并且，真的做到了?
金友华可算一例。
十余年间一直不显山不露水，稳稳当当发展的合肥荣事达三洋电器股份有限公司(简称合肥三洋)，在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，销售收入达到50亿元以上——2007年，这个数字仅为6.3亿。无论是提出的时机，还是“野心”之大，这一被称作“335”的战略规划，都多少令人手心冒汗。
但转过年，年报公布了：毛利40.38％，净利率12.42％。销售收入10.8亿元，同比增长70.6％。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3％一跃升至5％。
彼时，正是金友华接手一年整。
危机正浓。如此短的时间，如此大的改观，背后，是怎样的领导力在发挥效力?
只做自己该做的事
“合肥三洋自从上市后，一直是非常稳健地发展，它积累了很多能量，一旦发生聚变，会发挥出更大的力量。”金友华对《中外管理》说，“而我，只不过是点燃了这种能量。”
的确，合肥三洋底子不错。早在1997年，成立刚刚三年的合肥三洋就推出了当时国内第一台三维立体喷射水流洗衣机。十几年间，更是新技术频发，创造了十几项业内第一。而在众多企业为资金链战战兢兢时，它还有四亿元存款结结实实地躺在银行里，简直不可思议。
小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企业的“青睐”，再持续老样子，被吞掉是迟早的事情。
必须行动起来!金友华决定，点燃能量!
作为合肥三洋最高级的空降兵，金友华显然没有忽略合作的力量。但“合”之前，必须先做好“分”。
“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。总裁干总裁的事情，董事长干董事长的事情。”金友华说。
“分”的结果是，作为董事长的金友华分管战略和审计监督，具体的运营管理则由总裁森幸负责——森幸是日本人，已经在合肥三洋工作了十几年，独当一面显然可以充分发挥其管理上的优势。而对于这一管理过程和结果，金友华则可随时监督。二人相互激励，磨合得非常好。
“在公司，我一分钱都不签。”金友华颇有些自得，“董事长不能乱管，很多企业出问题，都出在这里。”
对于点燃高管的激情，金友华用的同样是“不管”。但是，他很注意始终给他们形成压力。这种压力是通过目标来传递的。目标管理本不足为奇，不过可怕的是，在给予目标的同时给予充分的权力。
把一切放剑光天化日之下
没有刀光剑影，甚至没有运筹帷幄。在金友华看来，做企业管理最恰当的形容词，是“平淡”。“企业管理是简单的两件事：一是想做事，认真去做，二是树立一种公平公正的环境。”他说。
接手合肥三洋之后，金友华迅速设立了招标办公室。有任何采购需要均由招标办先发布信息，然后聘请企业内部和外部的相关专家来进行评标，接受来自任何范围的监督，整个过程完全透明化。甚至，大多数领导都并不参加。
当然，招标和采购又是分离的，用招标来制约采购，用采购来制约招标。
“什么叫公平?关键是公开，社会、企业，所有员工共同参与制度的执行，把制度放在光天化日之下，变成公开行为，才公平。”金友华说。
多年企业管理的经历，使金友华坚信，企业家的行为只分两种：一是为谋求自己的想法采取行动，但可能与企业是背离的；还有就是为了企业认真做事，而不是完全为了个人。整个企业的文化氛围显然也同样如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友华说。
事实上，在担任合肥三洋董事长之后，金友华的很大一部分精力，就是用在理顺流程、完善管理制度上。先把激励和决策的相关机制建立起来，在这种机制下，再选拔优秀的人才来实施这个制度，以确保公平。
对于人才，金友华从不吝啬提供好的平台，但一旦涉及品质问题，则“杀无赦”。
他信奉，“理是正的”。
只要公正公平，大家的价值观就是一致的，那就是把企业的价值和利润最大化。有了这个一致的价值观，怎会滋生嫌隙?
充当“合作使者”
一心“做事”，以及对公正公平的坚持，也使金友华赢得了日本总部的尊重和信任。当然，作为一个合资企业的掌舵者，金友华也从没忽略自己的角色——充当企业和总部之间的使者。
甫一上任，金友华便一个人悄悄前往上海，此行，正是与日本三洋有关高层人士秘密会谈，建立互信，寻求全面合作。
待到2009年春，合肥三洋高层更是赴日本总部再次进行深度交流：日方同意将合肥三洋逐步发展成为日本三洋面向全球的洗衣机制造基地，双方将共同努力把合肥三洋打造成为日本三洋在中国的最大白色家电合资企业。
无论在哪个行业，外资企业与中国企业合资都已是常见，但后者的最迫切愿望——得到技术——却往往很难实现。二者的合作，同床异梦者有之，更不乏最后关系破裂的。
金友华有本事改写常态。
“我们现在已经和日本三洋共同创新，有自己的知识产权。”他的口气不无自豪，“以前合资企业共同创造的专利，他们不允许我们申报，但现在我们可以。”
“可以有”的秘诀，是真正的消化吸收再创新的能力。“再创新的能力不比他(日方)差时，他的技术自然会给你。因为你能力强了，这时他不给你，就没价值了。”金友华解释说。
问金友华，危机中的领导力最重要的是什么?
他回答：一把手做一把手该做的事情，一把手建立公平公正的环境，让最优秀的人才脱颖而出。让所有人都做自己应做的事情，把简单的工作做到极致。干活的人得到自己该得到的东西。
责任编辑：李 源