联想集团购并IBM个人电脑业务，至少可以得到十个价值点：第一，IBM 个人电脑全球品牌及其市场感应；第二，IBM个人电脑研发力量；第三，IBM个人电脑全球分销网络；第四，IBM个人电脑海外经营基地和1万多不同国籍的海外员工；第五，具有全球理念、熟悉全球业务运作职业经理人（联想集团的CEO改由IBM个人系统集团总裁担任）；第六，国际化轨道，使联想成为国际化企业，进入了以前难以进入的广阔的全球市场；第七，世界第三的市场地位；第八，中国第一家民企进入世界500强的条件；第九，一个发展台阶，在这个台阶上，扩大联想集团的全球影响，延伸其他业务，寻求进一步发展的机会；第十，全球化训练环境，用IBM理念和规则训练联想集团，使联想集团有可能成为中国的蓝色巨人。大家希望联想集团能够得到这十个价值点，实现自己的理想。
　　面对成长，关键在于市场心态的变化。就现在情况看，IBM实际得到是联想集团18.9%的股份和后续的一系列相关利益，而联想集团要实际得到十个价值点却还需要一个过程。这里的关键是联想集团能否通过调整经营策略获得全球市场的认可。IBM个人电脑业务易主之后，市场心态会发生变化。据说世界某些区域的经销商在得知将来不是自己熟悉的生产服务商提供自己期望的产品和服务后，正在尽快地推销库存的IBM个人电脑，并在调整今后的经营策略。一些政府部门也在调整今后的采购厂商。这个市场心态的波动需要进行调理。除此而外，还会遇到一系列的两难选择。例如，在今后几年里， 在全球市场上推广确立“LENOVO”品牌是联想的本意，但在国际市场一下子做不到。所以还要在全球市场继续推广“IBM”品牌。在国内市场上确立 “LENOVO”， 同时推广“IBM”。将上述两相合并，国内外两个市场上，“IBM”的份量还是大于“LENOVO”。两种品牌同时存在，同等对待，将导致分散使用力量。品牌分裂，最终导致难以为继。将来的基本趋势是用“LENOVO”替代“IBM”，使“LENOVO”成为全球品牌，并维持其健康成长，但这需要购并后的公司全体员工长期的齐心努力。除这个两难问题之外，还有一个“统帅分立”的问题。中国人的董事长，美国人的CEO，谁是事实上的统帅，按哪个公司的理念和规则协调集团的行为等。所有这一切，都需要各方面的齐心努力。能不能做到“齐心努力”，这是问题的症结。
　　全球力量的“齐心努力”取决于联想集团是否能在统一理念指导下具备全球整合与协调能力。购并已成定局，但人是不定的。如果不能迅速地统一理念，不能有效地整合与协调，就会发生动摇和离散。例如，客户会发生动摇，IBM个人电脑的研发力量有可能流失，全球分销网络中的经销商有可能流失，海外经营基地和1万多不同国籍的海外员工会发生动荡，新的CEO还会出现新的更替等等。这些都会作为变数威胁新的联想集团的成长。如果不能有效地整合与协调，结果很可怕：联想集团得到了IBM个人电脑业务，而HP、DELL等竞争对手得到了流失的客户、经销商和研发力量。这样，联想集团可以得到的十个价值点，去掉了前五个，后五个就没有意义了。联想集团绝对不能接受这种结果。所以，唯一可行而有效的是“齐心努力”获得“市场认可”。市场是唯利的。如果利用购并后的优势，以IBM的质量和联想的成本，加上联想集团的全球理念和集团宪章，整合与协调各种资源，聚集购并后的全球力量，解决跨文化问题，坚持不懈地做下去，就能比较有效地调理市场心态，稳定购并后的动荡情绪，充分获得十个价值点，换取战略上的主动地位，推动在全球的成长。
　　我们应该祝福联想集团从成功走向成功。