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近几年人民画报社与康泰纳仕合作出版《Vogue服饰与美容》，使本人有机会于较近距离观察其管理运作，得到一些管窥之见一一这些，我愿与处在转型改制十字路口的外宣期刊同行们分享、讨论。
一、康泰纳仕公司基本情况
康泰纳仕有限公司（在美国为The Conde Nast Publlcations lnc，美国之外业务由总部设于伦敦的Conde Nast International Ltd.统管）是世界主要杂志出版公司之一，创办至今已有过百年历史。公司在全球25个国家和地区出版120多种时装、生活、家居、园艺、美食、旅游类杂志，每月读者达到1.5亿。其旗下的多个杂志品牌，如Vogue、《绅士季刊》（GQ）、《名利场》（VanityFair）、《旅行者》（Conde Nast Traveler）、Glamour、《纽约客》（The New Yorker）、《连线》（Wired）、《安邸》（AD）等等，都是各自领域的领先品牌。近几年在发展传统业务的同时，康泰纳仕公司也积极开发网络业务，截至2011年7月，已经拥有104个网站，每月独立用户数量超过7800万。
自2000年前后开始，康泰纳仕公司积极谋求进入中国市场。他们以版权合作的形式，陆续投放了四种杂志：《Vogue服饰与美容》（与我社合作），《Self悦己》、《AD安邸》（与《中国妇女》杂志社合作），《GQ智族》（与中新社合作）。目前，第五种杂志《TR旅行者》也即将面世。
二、康泰纳仕公司基本理念
1.定位
集团创始人康泰·蒙特斯·纳仕开创的一些出版与经营理念一直被沿用至今，其中最著名的就是刊物“定位”的概念，即针对具有共同兴趣的一个特殊人群出版刊物，而放弃吸引大量读者的目标。康泰纳仕的每一种刊物都瞄准一个特殊人群——男性或者女性、特定年龄段、特别的兴趣爱好，并通过有针对性的营销、有选择性的编辑去吸引他们，因此这些杂志的编辑内容各有千秋，绝少雷同。
例如，面向人文学者的《纽约客》与面向“技术控”的《连线》杂志，就看不出有任何“兄弟血缘”关系。又如，同为女性生活方式类杂志，《Vogue服饰与美容》针对的是30岁以上、事业有成、收入与社会地位较高的成熟女性，而《Self悦己》则是针对年龄、收入、社会地位、消费能力都相较前者要低一些的职业女性。两刊在话题设置、品牌推介、设计风格上都有明显区别，连刊物的定价也不相同——《Vogue服饰与美容》是20元，《Self悦己》则是15元，虽然在杂志厚度、印装质量上两者并无差别。
在明确定位的基础上，每种杂志的采编与运营都可以做到有的放矢：采编以读者（即购买杂志内容的客户）为目标，经营以广告主（即购买杂志广告版面的客户）为目标。同时，目标读者又正是目标广告主所针对的某一特定消费人群。因此，广告部出售的，与其说是杂志版面，不如说是其目标读者的注意力。
可以说，清晰、精准的定位是每本杂志一切运营活动的核心。
2.品质
从1909年买下Vogue开始，康泰纳仕即走上了一条追求品质的路子，出版“最好的杂志”一直是公司的办刊宗旨。今天，“創造最佳编辑产品并被公认为最佳”仍被列为公司企业目标的第一项。
为实现这一目标，他们花费了大量时间与精力延揽业界口碑最好、最资深、最专业的人才，不惜重金给予人才各种权利，以鼓励、激发员工的创造才能，最终达到满足读者需求和客户利益的目的。
同时，他们对出版物质量的重视达到了一种执着的境界，对旗下每种杂志进行精心编辑与制作，从文章到照片到广告再到排版印刷，最小的细节都给予充分的关注。杂志图文制作精良，因而被业界称作“闪光杂志”。当然，相较于一般消费类杂志，他们要承担数额更为庞大的采编制作支出。
另外，他们允许杂志有足够的投入期、亏损期。1983年，时任公司董事长赛·纽豪斯（Si Newhouse）让《名利场》重新创刊，这本杂志一直挣扎到上世纪90年代中期都处于赔钱状态，而现在它已成为集团最赚钱的杂志之一，仅意大利版《名利场》2008年的收入就达到1亿美元。1985年，纽豪斯又做主买下《纽约客》，这本杂志随后连续18年都未能盈利，然而却成为美国本土最有影响力的杂志之一；开始盈利之后，在2008年金融危机的背景下，它的收入仍然实现了同比9.2％的增长。
3.分开
尽管广告是康泰纳仕集团的绝对主要收入来源，但把广告部门和编辑部门分开管理始终是公司的核心原则之一。
康泰纳仕旗下所有杂志的内容都被截然划分为两个部分：编辑内容和广告、促销内容，两部分内容由两个不同的部门负责。
编辑部（Editorial Dept.）由编辑总监领导，享有独立的内容主导权，没有经营压力，只负责杂志的编辑内容，不以取悦广告客户为目的，内容中涉及到的对产品的好恶纯属编辑个人观感，而“软广告”是被绝对禁止的。
广告团队（销售部Sales Dept，与创意部Creative Dept.）由运营总监（其内部或称“出版人”Publisher）领导，负责尽可能为广告客户提供完善的服务，包括接受广告客户委托，制作形式上稍稍接近编辑内容的“促销页”，但这些“促销页”一定会明显标注“广告”（Advertisement）或“促销”（Promotion），或以“随刊附赠”的小册子的形式出现，使读者可以轻易辨别哪些是广告内容，哪些是编辑内容。
“分开”原则的另一个体现，是康泰纳仕旗下每个刊物都有自己的广告团队，各自根据刊物的不同定位去争取广告客户。尽管一些刊物的广告客户会有重叠，但不同刊物不会联合起来“打包销售”广告版面。相反，刊与刊之间存在着一定的竞争关系。为了避免“自相残杀”，每刊必须明确自己的销售重点。
另外，“客户定制”（Contractor Publishing）是一个单独的部门，专门负责为一些大客户制作内刊，此项业务与面向市场的几大主刊编辑、广告业务都各不相涉。 最后，封面不放广告也是康泰纳仕旗下所有杂志的统一原则。
为坚持上述原则，他们即使丢掉客户也在所不惜。而在丢掉某个客户期间，杂志的编辑内容也仍会刊登与该客户有关的内容和照片，这也是广告客户难以完全舍弃杂志的一个因素。读者和广告商由此对杂志愈加尊重与信任，他们的尊重和信任也使杂志品牌更具影响力。
三、康泰纳仕公司运营模式
1.合作
是不是强调编广分开、编辑独立、编辑没有经营压力，就意味着编辑部可以完全不顾市场与经营，自说自话？并非如此！分开，是为了各自为客户（读者及广告主）提供最优质、最专业的服务，也是为了在明晰各自职责的基础上更好地合作。试举一例来说明编辑部与广告部是怎样合作的：
在金融危机比较严重的2009年上半年，《Vogue服饰与美容》某期的主题是“省钱”——买衣服要计算CPW（cost per wear），就是要买那种百穿不厌的经典款式，如此买一件虽然价格不菲，但分摊下来穿衣成本却可降低。看起来，似乎是杂志放弃了一贯的“高端”、“奢华”、“极致”主张，开始降格自保，走平民化路线。但实际上，读者省一点钱不要紧，要紧的是，杂志选题对了她的胃口，她就仍然会买杂志看杂志，就仍然会有客户来投放广告，买她的注意力。而杂志推荐的那些经典款式，也仍然是广告大客户的产品。编辑做这样的选题，表面上是为读者着想，实际上充分照顾到了客户，而本质上却是谋求杂志本身的经济收益与持久影响力。编辑不是不食人间烟火的神仙姐姐，实际上，她们应是离市场最近、最能准确把握市场脉搏的人。
另外，来自市场的反馈也会不断促使编辑部调整编辑内容。《Vogue服饰与美容》在投放市场之初坚持用超模做封面，编辑部认为如果用影视明星，会过于迎合大众，有损杂志的高端形象；而发行公司则认为：你用的超模中国人都不认识，谁来买杂志？双方妥协的结果，是张曼玉、舒淇、李冰冰、范冰冰、汤唯等影视明星先后登上了杂志封面。除了封面，发行部、广告部也会根据市场销售情况对杂志的选题、栏目、设计等提出调整意见，促使编辑部做出更符合读者需求和客户利益的编辑产品。
2.品牌
康泰纳仕在塑造和提升品牌方面可谓不遗余力。
在人才、内容、制作上舍得投入，这一点上文已经提到。此外还有：
——通过各杂志培养、聚拢、包装名人，包括主編、作者、摄影师、设计师、超模、影视明星等，形成星光熠熠的业务圈子。
——通过规模盛大、形式多样的市场营销活动打造品牌形象，使读者知晓并信任旗下品牌，认为品牌发布的信息具有权威性。例如，Vogue与《服饰与美容》开始版权合作之时，他们采取了三大“动作”：其一，买下北京、上海核心商务区的所有高档写字楼电梯及地铁广告位，让出入其中的金领、白领们感觉Vogue的消息铺天盖地而来；其二，在刊物发行开始的头几期中大手笔夹带附赠礼品，等到竞争对手醒悟过来并采取行动，蛋糕已被切走很大一块；其三，举办盛大的市场启动仪式，遍邀当红影视明星、国内外超模、时装界大腕、文化名人参加，形成浩大声势。三管齐下，刊物立刻打响了市场知名度，站稳了脚跟。另外，市场营销不是一劳永逸的，在刊物投放市场周年庆以及圣诞、新年等节庆时，还会有名目出奇、花样翻新的各种营销活动来制造声势及“答谢客户”，这些活动的投入动辄以千万计。但，投之东隅收之桑榆，市场部花出去的钱，最终会由广告部以更大的数目收回来。
——在出版形式上不断创新，以读者需要的任何媒介为他们提供内容，包括杂志、网站、博客、微博、视频及适用于手机、iPad等移动终端的APP（应用程序），而在着眼于新形式、新设备、新软件和新解决方案时，又非常强调内容（图片、文字、设计）的品质，认为不管通过何种媒介呈现，高品质的内容才是吸引读者的关键。
结果是，康泰纳仕的“产品”无论是以杂志、网站、APP的形式，还是以一个“时尚女魔头”、一次公关活动的面目出现，只要贴上Vogue、Wired等品牌，一般都会得到消费者和市场的认可甚至追捧。
3.集中
在编辑和广告部门分开运行的前提下，杂志运营的其他环节则是集中管理。
无论是在美国、英国总部还是法国、意大利等分公司，康泰纳仕公司的结构基本相似：Vogue、GQ、AD、Self、Conde Nast Traveler等著名杂志各自拥有一支编辑团队、一支广告营销团队，两个团队的总监分别向公司总经理负责。而除此之外，各刊的其它各个运营管理环节，如战略发展、财务、法务、市场调研、订阅、印制、发行、新媒体运营等，则由集团相应部门（总监及其团队）集中管理，以保证人力与财力资源最大限度地发挥作用。
一个更为典型的例子是，康泰纳仕全球商标、版权等法律事务都由美国总部授权给美国一家律师事务所处理，各地分公司签订的相关合同都要由美国总部审核通过。这种集中管理既保障了各地分公司及其旗下杂志能够按照自己的编辑和经营理念去自由发挥，形成自己的特色，又保障了所有的出版经营活动都被掌握在严格的预算控制之中，确保了整个集团的良性运作。
4.“自治”
康泰纳仕的全球化运营是通过本土化，也就是他们所说的“地区业务自治”实现的。他们认为，要成为一家真正成功的媒体公司，就要了解并尊重其他国家的文化，让自己的品牌适应当地市场。因此，必须将国际产品的首要责任下放到本土层面：选取最了解当地市场的本土人士担任各地分公司的董事总经理，由他带领本土编辑团队与经营团队针对本土市场开发产品，一旦董事总经理的人选确定，集团就会100％地信任他的决策，不会对具体杂志的出版业务加以直接干涉。这样，旗下杂志的各个国际版本就能在保持核心品质的同时也各有其独特个性，比如，意大利版Vogue以时尚产业为主，经常会做一些争议性的话题；法国版Vogue定位前卫，勇于介绍新鲜和不为人知的内容；美国版Vogue则更趋向于以消费者为导向。
过去我们往往以“人家是市场化媒体”、“人家实力雄厚”等等为由，拒绝学习业界最基本的经验。但《孙子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败！”现在，大势所趋，是我们向高水平、高标准看齐，下定决心走向市场化、专业化之路的时候了。囿于企业发展阶段、刊物属性等不同，我们不能全盘照搬康泰纳仕的做法，但我认为，康泰纳仕的确有很多经验，特别是精准定位、细分市场，明确分工、各专其能，舍得投入、舍而后得，整合资源、集中管理等等，非常值得我们学习、研究与借鉴。
责编：吴奇志
一、康泰纳仕公司基本情况
康泰纳仕有限公司（在美国为The Conde Nast Publlcations lnc，美国之外业务由总部设于伦敦的Conde Nast International Ltd.统管）是世界主要杂志出版公司之一，创办至今已有过百年历史。公司在全球25个国家和地区出版120多种时装、生活、家居、园艺、美食、旅游类杂志，每月读者达到1.5亿。其旗下的多个杂志品牌，如Vogue、《绅士季刊》（GQ）、《名利场》（VanityFair）、《旅行者》（Conde Nast Traveler）、Glamour、《纽约客》（The New Yorker）、《连线》（Wired）、《安邸》（AD）等等，都是各自领域的领先品牌。近几年在发展传统业务的同时，康泰纳仕公司也积极开发网络业务，截至2011年7月，已经拥有104个网站，每月独立用户数量超过7800万。
自2000年前后开始，康泰纳仕公司积极谋求进入中国市场。他们以版权合作的形式，陆续投放了四种杂志：《Vogue服饰与美容》（与我社合作），《Self悦己》、《AD安邸》（与《中国妇女》杂志社合作），《GQ智族》（与中新社合作）。目前，第五种杂志《TR旅行者》也即将面世。
二、康泰纳仕公司基本理念
1.定位
集团创始人康泰·蒙特斯·纳仕开创的一些出版与经营理念一直被沿用至今，其中最著名的就是刊物“定位”的概念，即针对具有共同兴趣的一个特殊人群出版刊物，而放弃吸引大量读者的目标。康泰纳仕的每一种刊物都瞄准一个特殊人群——男性或者女性、特定年龄段、特别的兴趣爱好，并通过有针对性的营销、有选择性的编辑去吸引他们，因此这些杂志的编辑内容各有千秋，绝少雷同。
例如，面向人文学者的《纽约客》与面向“技术控”的《连线》杂志，就看不出有任何“兄弟血缘”关系。又如，同为女性生活方式类杂志，《Vogue服饰与美容》针对的是30岁以上、事业有成、收入与社会地位较高的成熟女性，而《Self悦己》则是针对年龄、收入、社会地位、消费能力都相较前者要低一些的职业女性。两刊在话题设置、品牌推介、设计风格上都有明显区别，连刊物的定价也不相同——《Vogue服饰与美容》是20元，《Self悦己》则是15元，虽然在杂志厚度、印装质量上两者并无差别。
在明确定位的基础上，每种杂志的采编与运营都可以做到有的放矢：采编以读者（即购买杂志内容的客户）为目标，经营以广告主（即购买杂志广告版面的客户）为目标。同时，目标读者又正是目标广告主所针对的某一特定消费人群。因此，广告部出售的，与其说是杂志版面，不如说是其目标读者的注意力。
可以说，清晰、精准的定位是每本杂志一切运营活动的核心。
2.品质
从1909年买下Vogue开始，康泰纳仕即走上了一条追求品质的路子，出版“最好的杂志”一直是公司的办刊宗旨。今天，“創造最佳编辑产品并被公认为最佳”仍被列为公司企业目标的第一项。
为实现这一目标，他们花费了大量时间与精力延揽业界口碑最好、最资深、最专业的人才，不惜重金给予人才各种权利，以鼓励、激发员工的创造才能，最终达到满足读者需求和客户利益的目的。
同时，他们对出版物质量的重视达到了一种执着的境界，对旗下每种杂志进行精心编辑与制作，从文章到照片到广告再到排版印刷，最小的细节都给予充分的关注。杂志图文制作精良，因而被业界称作“闪光杂志”。当然，相较于一般消费类杂志，他们要承担数额更为庞大的采编制作支出。
另外，他们允许杂志有足够的投入期、亏损期。1983年，时任公司董事长赛·纽豪斯（Si Newhouse）让《名利场》重新创刊，这本杂志一直挣扎到上世纪90年代中期都处于赔钱状态，而现在它已成为集团最赚钱的杂志之一，仅意大利版《名利场》2008年的收入就达到1亿美元。1985年，纽豪斯又做主买下《纽约客》，这本杂志随后连续18年都未能盈利，然而却成为美国本土最有影响力的杂志之一；开始盈利之后，在2008年金融危机的背景下，它的收入仍然实现了同比9.2％的增长。
3.分开
尽管广告是康泰纳仕集团的绝对主要收入来源，但把广告部门和编辑部门分开管理始终是公司的核心原则之一。
康泰纳仕旗下所有杂志的内容都被截然划分为两个部分：编辑内容和广告、促销内容，两部分内容由两个不同的部门负责。
编辑部（Editorial Dept.）由编辑总监领导，享有独立的内容主导权，没有经营压力，只负责杂志的编辑内容，不以取悦广告客户为目的，内容中涉及到的对产品的好恶纯属编辑个人观感，而“软广告”是被绝对禁止的。
广告团队（销售部Sales Dept，与创意部Creative Dept.）由运营总监（其内部或称“出版人”Publisher）领导，负责尽可能为广告客户提供完善的服务，包括接受广告客户委托，制作形式上稍稍接近编辑内容的“促销页”，但这些“促销页”一定会明显标注“广告”（Advertisement）或“促销”（Promotion），或以“随刊附赠”的小册子的形式出现，使读者可以轻易辨别哪些是广告内容，哪些是编辑内容。
“分开”原则的另一个体现，是康泰纳仕旗下每个刊物都有自己的广告团队，各自根据刊物的不同定位去争取广告客户。尽管一些刊物的广告客户会有重叠，但不同刊物不会联合起来“打包销售”广告版面。相反，刊与刊之间存在着一定的竞争关系。为了避免“自相残杀”，每刊必须明确自己的销售重点。
另外，“客户定制”（Contractor Publishing）是一个单独的部门，专门负责为一些大客户制作内刊，此项业务与面向市场的几大主刊编辑、广告业务都各不相涉。 最后，封面不放广告也是康泰纳仕旗下所有杂志的统一原则。
为坚持上述原则，他们即使丢掉客户也在所不惜。而在丢掉某个客户期间，杂志的编辑内容也仍会刊登与该客户有关的内容和照片，这也是广告客户难以完全舍弃杂志的一个因素。读者和广告商由此对杂志愈加尊重与信任，他们的尊重和信任也使杂志品牌更具影响力。
三、康泰纳仕公司运营模式
1.合作
是不是强调编广分开、编辑独立、编辑没有经营压力，就意味着编辑部可以完全不顾市场与经营，自说自话？并非如此！分开，是为了各自为客户（读者及广告主）提供最优质、最专业的服务，也是为了在明晰各自职责的基础上更好地合作。试举一例来说明编辑部与广告部是怎样合作的：
在金融危机比较严重的2009年上半年，《Vogue服饰与美容》某期的主题是“省钱”——买衣服要计算CPW（cost per wear），就是要买那种百穿不厌的经典款式，如此买一件虽然价格不菲，但分摊下来穿衣成本却可降低。看起来，似乎是杂志放弃了一贯的“高端”、“奢华”、“极致”主张，开始降格自保，走平民化路线。但实际上，读者省一点钱不要紧，要紧的是，杂志选题对了她的胃口，她就仍然会买杂志看杂志，就仍然会有客户来投放广告，买她的注意力。而杂志推荐的那些经典款式，也仍然是广告大客户的产品。编辑做这样的选题，表面上是为读者着想，实际上充分照顾到了客户，而本质上却是谋求杂志本身的经济收益与持久影响力。编辑不是不食人间烟火的神仙姐姐，实际上，她们应是离市场最近、最能准确把握市场脉搏的人。
另外，来自市场的反馈也会不断促使编辑部调整编辑内容。《Vogue服饰与美容》在投放市场之初坚持用超模做封面，编辑部认为如果用影视明星，会过于迎合大众，有损杂志的高端形象；而发行公司则认为：你用的超模中国人都不认识，谁来买杂志？双方妥协的结果，是张曼玉、舒淇、李冰冰、范冰冰、汤唯等影视明星先后登上了杂志封面。除了封面，发行部、广告部也会根据市场销售情况对杂志的选题、栏目、设计等提出调整意见，促使编辑部做出更符合读者需求和客户利益的编辑产品。
2.品牌
康泰纳仕在塑造和提升品牌方面可谓不遗余力。
在人才、内容、制作上舍得投入，这一点上文已经提到。此外还有：
——通过各杂志培养、聚拢、包装名人，包括主編、作者、摄影师、设计师、超模、影视明星等，形成星光熠熠的业务圈子。
——通过规模盛大、形式多样的市场营销活动打造品牌形象，使读者知晓并信任旗下品牌，认为品牌发布的信息具有权威性。例如，Vogue与《服饰与美容》开始版权合作之时，他们采取了三大“动作”：其一，买下北京、上海核心商务区的所有高档写字楼电梯及地铁广告位，让出入其中的金领、白领们感觉Vogue的消息铺天盖地而来；其二，在刊物发行开始的头几期中大手笔夹带附赠礼品，等到竞争对手醒悟过来并采取行动，蛋糕已被切走很大一块；其三，举办盛大的市场启动仪式，遍邀当红影视明星、国内外超模、时装界大腕、文化名人参加，形成浩大声势。三管齐下，刊物立刻打响了市场知名度，站稳了脚跟。另外，市场营销不是一劳永逸的，在刊物投放市场周年庆以及圣诞、新年等节庆时，还会有名目出奇、花样翻新的各种营销活动来制造声势及“答谢客户”，这些活动的投入动辄以千万计。但，投之东隅收之桑榆，市场部花出去的钱，最终会由广告部以更大的数目收回来。
——在出版形式上不断创新，以读者需要的任何媒介为他们提供内容，包括杂志、网站、博客、微博、视频及适用于手机、iPad等移动终端的APP（应用程序），而在着眼于新形式、新设备、新软件和新解决方案时，又非常强调内容（图片、文字、设计）的品质，认为不管通过何种媒介呈现，高品质的内容才是吸引读者的关键。
结果是，康泰纳仕的“产品”无论是以杂志、网站、APP的形式，还是以一个“时尚女魔头”、一次公关活动的面目出现，只要贴上Vogue、Wired等品牌，一般都会得到消费者和市场的认可甚至追捧。
3.集中
在编辑和广告部门分开运行的前提下，杂志运营的其他环节则是集中管理。
无论是在美国、英国总部还是法国、意大利等分公司，康泰纳仕公司的结构基本相似：Vogue、GQ、AD、Self、Conde Nast Traveler等著名杂志各自拥有一支编辑团队、一支广告营销团队，两个团队的总监分别向公司总经理负责。而除此之外，各刊的其它各个运营管理环节，如战略发展、财务、法务、市场调研、订阅、印制、发行、新媒体运营等，则由集团相应部门（总监及其团队）集中管理，以保证人力与财力资源最大限度地发挥作用。
一个更为典型的例子是，康泰纳仕全球商标、版权等法律事务都由美国总部授权给美国一家律师事务所处理，各地分公司签订的相关合同都要由美国总部审核通过。这种集中管理既保障了各地分公司及其旗下杂志能够按照自己的编辑和经营理念去自由发挥，形成自己的特色，又保障了所有的出版经营活动都被掌握在严格的预算控制之中，确保了整个集团的良性运作。
4.“自治”
康泰纳仕的全球化运营是通过本土化，也就是他们所说的“地区业务自治”实现的。他们认为，要成为一家真正成功的媒体公司，就要了解并尊重其他国家的文化，让自己的品牌适应当地市场。因此，必须将国际产品的首要责任下放到本土层面：选取最了解当地市场的本土人士担任各地分公司的董事总经理，由他带领本土编辑团队与经营团队针对本土市场开发产品，一旦董事总经理的人选确定，集团就会100％地信任他的决策，不会对具体杂志的出版业务加以直接干涉。这样，旗下杂志的各个国际版本就能在保持核心品质的同时也各有其独特个性，比如，意大利版Vogue以时尚产业为主，经常会做一些争议性的话题；法国版Vogue定位前卫，勇于介绍新鲜和不为人知的内容；美国版Vogue则更趋向于以消费者为导向。
过去我们往往以“人家是市场化媒体”、“人家实力雄厚”等等为由，拒绝学习业界最基本的经验。但《孙子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败！”现在，大势所趋，是我们向高水平、高标准看齐，下定决心走向市场化、专业化之路的时候了。囿于企业发展阶段、刊物属性等不同，我们不能全盘照搬康泰纳仕的做法，但我认为，康泰纳仕的确有很多经验，特别是精准定位、细分市场，明确分工、各专其能，舍得投入、舍而后得，整合资源、集中管理等等，非常值得我们学习、研究与借鉴。
责编：吴奇志