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摘 要：服装家族企业中层管理者的问题需要得到企业的正视和解决。本文将分析中层管理者在企业中面临的困境包括：招聘问题、管理权限问题、流失问题和自身素质问题，并根据这些问题提出了相应的发展对策。
关键词：家族企业；中层管理者
二十世纪八十年代中后期改革开放的逐渐深入，使我国服装家族企业开始兴旺发展起来。服装家族企业由早前的小型家庭作坊，经历了几十年的逐步发展形成规模生产、集团经营。家族式的企业管理方式成为服装企业的一大特点，但是随着企业规模的不断壮大，也逐渐暴露出一些人力资源方面的问题。中层管理者作为服装家族企业的中坚力量，本该起到上传下达的重要作用，却因为企业观念的陈旧、滞后和在人力资源管理上存在某些误区，而无法得到正确的对待与合理任用。本文将揭示中层管理者在服装家族企业中面临的困境，并根据这些问题提出相应的发展对策。
一、服装家族企业中层管理者的现状
目前，大多数服装家族企业中层管理者的工作仍然是以家族成员为主，只有很少比例的非家族成员担任着中层工作。这种用人范围的局限性，也造成了服装家族企业中层管理人才的缺失。再加上管理方式陈旧，权力划分不清，一些优秀的中层管理者很难在浓重的家族气氛笼罩下施展才能。相反的，另一些能力平平的中层管理者却依仗血缘、亲缘这个法宝，长久的占着位置而无所建树。如果说中层管理者在企业中得不到科学的使用是一方面的话，那么另一方面就是绝大多数服装家族企业不懂得如何留住人才，最明显的反映就是中层管理者的频繁跳槽。
二、服裝家族企业中层管理者面临的问题
服装家族企业发展到现阶段面临的最突出的问题是人力资源问题。企业的竞争归根结底是人才的竞争。中层管理者作为服装家族企业发展中不可或缺的一部分，却同时在企业的管理中存在一些问题。正确认识和分析这些问题，可以提高企业效率，对服装家族企业的今后发展具有十分重要的意义。
（一）中层管理者的招聘问题
服装家族企业在对中层管理者的选择与招聘中存在以下三方面问题：
1.服装家族企业主要以血缘关系为纽带，选配高层管理人员时只从家族内部寻找。而对中层管理者的选择上，首先考虑的也是家族内部成员或亲戚好友。不管其是否符合招聘要求，都直接录用或者破格录用，这种内外有别的做法限制了人才的进入，减小了企业的用人范围。只有在少数情况下，中层管理者是通过内部提拔或外部招聘而来，但这当中的人员也有一定比例是与企业成员间有着某种关系的。这种现象在很多中小型服装家族企业十分突出。下面有一个企业案例可以帮助我们更加直观、清楚的认识该问题。
如：江南W集团至今仍为典型的家族企业，其前身是一家生产毛纺织品的传统集体企业。20世纪80年代末期在该厂濒临倒闭时，原厂长即现任集团董事长收购了该企业，辞退了管理层的全部成员并解雇了大部分员工。企业转制后成为名副其实的“夫妻店”，丈夫负责企业生产，妻子主管产品销售，“帮忙”的都是两家的亲戚（自家人）和二人的“至交”（自己人）。经过艰苦创业，该企业在度过90年代初的难关后发展速度惊人，目前已成为国内规模最大、专业化程度最高的专用装饰面料生产基地，年销售收入近5亿元。然而事物往往都是在发展到鼎盛之时，也恰恰预示着危机的来临。随着家族企业的规模不断壮大，其组织和管理模式的缺陷也随之凸现，成为企业发展的绊脚石。
表1是该企业管理层构成情况，并能清楚的反映出中层管理者在企业中的构成情况。
从表1中可以看出，该集团面临着严峻的人才问题，虽然企业开始注意通过内部提拔和社会招聘两个渠道改善管理人员结构，但力度仍然有限，基层管理者方面两者相加只有13.3%的比例，而中层管理者方面这一比例就更低一些只有12%，至于高层岗位“外人”则无法染指。这一数据表明中层管理者不仅缺乏晋升的机会，得不到足够的重视，而且仍然没有摆脱以家族关系为任命基础的现象。
2.由于市场竞争的加剧和自身的不断发展壮大，一些服装家族企业意识到人才的重要，盲目的认为只要学历高，其他方面一定也都高。可是他们却忽略了中层管理者这个职位不仅需要较高的学历，同时又要具备管理能力和一定的家族企业生产经营知识。单纯追求高学历，没有分析清楚职位的要求，就录用了这类人才，经过时间的验证才发现不合适时，不仅是企业的损失，也是整个社会和被录用者个人的损失。如何选择一个适合企业职位同时又是企业需要的人才，成了一个不可避免的问题。
3.招聘本身应该具有很明显的计划性、程序性和科学性。但有相当一部分服装家族企业，招聘程序不规范，没有详尽的招聘计划。采用的招聘方法单一落后，往往是传统面试法。虽然这种方法简单、直观、节省时间，但仅靠面试很难测试出应聘中层管理岗位的人员的实际能力如何。况且，有的服装家族企业本身缺乏合格的招聘人员，又怎能招聘到真正合适企业的中层
管理者呢？
（二）中层管理者的管理权限问题
由于服装家族企业的管理层中大部分是家族内部成员，只有很少的家族成员从事基层的工作。因此，对于非家族中层管理者来说在工作中常常会面临一些尴尬的处境。比如想要执行高层管理者的决策，可是同级的中层管理者却以家族成员的身份来参与管理，提出另一个决策。究竟该听谁的，成了开展工作前首先要解决的问题。向上级汇报，会显得自己无能，同时难逃挑拨家族成员关系，引起内讧的嫌疑。可是不汇报，自己处在两难境地又确实无法解决问题。还有就是当遇到职位比自己低的家族成员在工作中出错时，非家族中层管理者碍于其家族成员的身份很难进行管理工作，无法正常使用自己的权力。
而身为家族的中层管理者，也会因为血缘、亲缘关系，越职越权参与到彼此的工作中去，造成多重管理的管理混乱。并且家族中层管理者对家族成员间的管理往往采用以情代理的方法来解决其间的问题。这样做不仅破坏了企业的制度，失去了管理的意义，更是对其所在岗位权力的轻视与不尊重。 （三）中层管理者的流失问题
服装家族企业中层管理者的流失问题日益严重，主要由以下三个方面引起：
1.由于招聘范围的狭窄，服装家族企业人力资本的增长模式属于“近亲繁殖”。再加上服装家族企业的核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层才是更低层次的管理者和员工。
这种家长式集权制的管理模式呈现出压抑性，首先家族成员是企业主或高层管理者的亲信，他们参与管理不仅中对非家族中层管理者有制约作用，而且在某些时候还会造成交叉管理的混乱；其次安排家族成员担任中层管理岗位，会产生难以消除的家族成员与非家族成员间的巨大心理隔阂。再次很多高层管理者只重视自己身边是否有得力的左右手（中层），却忽略了企业中层管理者在干工作时也是需要辅助和支持的，他们也同样需要有自己的左右手。可想而知，非家族中层管理者常常处在这种人单势孤，且处处被别人盯防的感觉下。因此，他们很难长期在这种环境中坚持工作，最终只能选择离开。
2.物质激励与精神激励方面的欠缺是导致服装家族企业中层管理者流失的另一方面。很多家族企业存在着“外人只能利用靠不住”的观念，因此在薪酬方面存在家族成员与非家族成员间工资待遇相差甚远，同时缺少其他形式的物质激励方法。另外，由于服装家族企业内部特殊的人际关系格局，家里人与家外人划分明显，非家族中层管理者几乎很难有晋升的机会。在企业中的地位也与所在的管理层职位不相符，甚至低于从事基层工作的家族成员。这使得非家族中层管理者不仅对企业缺乏安全感、归属感，而且在其工作中难以实现较高层次的尊重的需要和自我实现的需要，因此对企业的忠诚度较低就会跳槽。
3.服装家族企业缺少对中层管理者的开发和培训。很多企业没有长远的用人计划和完善的人才培训计划，往往是“头痛医头，脚痛医脚”被动的采取临时性、片面性的培训，缺乏系统性、科学性，所以很少连贯的培养管理者。即使有好的培训教育机会也会尽可能的安排给家族成员，在非家族成员身上的投入很少。因此，企业不仅缺少管理人才，更难留住管理人才。
（四）中层管理者的自身素质问题
任何事物都具有两面性，不能只从服装家族企业身上找问题，中层管理者自身也同样存在问题。中层管理者中有少部分是从基层员工开始做起一步一步晋升到领导岗位上的，必须承认他们拥有丰富的企业一线生产经营知识，但是他们缺少的是管理经验和能力。他们不知道该怎样做才算是一个合格的中层管理者，如何运用有效的方法管理员工。并且由于他们本身是工人出身，文化素质水平有限，对一些管理概念和方法的理解认识不深，就很难运用到实际的工作中去；另外他们在上下级沟通、协调关系和传递信息上也容易出现问题，导致上下级矛盾激化，企业决策难以正确执行等严重后果。还有就是在干工作时，这样的中层管理者容易仅凭主观经验，对外界的新知识、新方法采取排斥的态度，忽略了创新的重要性。这样不仅影响到工作完成的效果和效率，更直接影响到员工对工作的态度和工作积极性。以上这些导致的后果就是服装家族企业管理制度及生产经营的双重陈旧落后。
三、服装家族企业中层管理者发展对策
（一）服装家族企业中层管理者招聘的改革
服装家族企业的竞争，实际上是人才的竞争，有了人才企业就有了一切，就有了兴旺发达的资本。特别是中层管理者作为企业组织结构和管理模式中的一部分，在人才资源相对封闭的服装家族企业中，有着很大的开发潜力。
1.招聘思路的改变
首先，服装家族企业要破除血缘、亲缘关系高于一切的陈旧思想，不应该惧怕吸引人才，应该不拘一格聚人才。因为随着企业规模的不断壮大，业务内容的逐渐丰富，人员数量和结构势必会越来越复杂。这时，家族管理者和其他成员在长期工作中就很难面面俱到，身兼多职，所以必然会需要从各个方面吸引人才。特别是中层管理者作为企业的中坚力量，更是企业发展所需要的人。应该认识到优秀、忠誠的中层管理者不仅是高层管理者得力的左右手，也是员工与企业高层之间沟通的桥梁。他们会为企业提出创新思路，因为他们是企业中最有可能创新的人；更会在企业遇到危机时，对企业不离不弃，因为他们是企业离不开的人。像这样的中层管理者是每个服装家族企业都想拥有的人才，而他们却不一定就是家族成员，需要有慧眼的服装家族企业通过各种途径去发现他们并任用他们。
其次，服装家族企业大多奉行“拿来主义”，总是在招聘上处于被动局面，缺少人才储备观念。这种哪里缺什么人才，就马上去招什么人才的做法很难招到企业满意的人才。尤其是中层管理者，不仅要有较高的管理能力，对行业、企业的生产经营知识也要有所了解，更需要有较好的沟通、执行能力。对中层管理者的要求这么高，服装家族企业草率、盲目的招聘，只能将自己陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的循环中。不仅影响正常的生产经营，对资本也是一种浪费。因此，服装家族企业应该建立全面的人才观，认识到人才的多样性、多层次性，建立起完整的人才体系，有针对性的招揽切实需要的适用的中层管理人才。
再次，服装家族企业在招聘中层管理人才时要避免一些思想偏见。第一是地域偏见，不要总局限在本地招聘。这样可以使得一些非本地的中层管理人才进入到企业中来。第二是年龄偏见，不要将年龄绝对化。青年人有开拓性，思维敏捷，而年龄大者有丰富的工作经验。但是作为管理者还要具备一定的管理能力，年龄并不决定能力的高低。第三是学历偏见，作为中层管理者有一定的文化水平固然重要，但是企业不能一味追求中层管理者的高学历，因为学历高不见得就能胜任这份工作。企业需要的是既懂生产业务又懂管理的人才，不是一台只会读书的“机器”。
服装家族企业只有改变了以上几点，权衡各个方面后才能招聘到企业真正需要且适合的中层管理人才，而只有招聘到合格的人才，企业才会有所发展，才会在激烈的竞争中站稳脚跟。
2.招聘方式的改变
服装家族企业对中层管理者的招聘上，不应该总局限于本家族的圈子内，应该加大内部提拔和外部招聘的力度，建立有效的招聘管理体系。因为无论是内部提拔还是外部招聘都各有其利弊，不能单纯的总依赖于某一种方法。服装家族企业应该将两种招聘方式相结合，充分发挥内部提拔和外部招聘的优势，才能快出人才，出好人才，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。 一方面，从企业内部提拔中层管理人才，可以激活企业的用人机制，使员工增加施展能力和才华的机会。同时由于员工比较熟悉企业内部工作环境、行为规范、管理要求及相关技术，容易适应工作岗位。另外，从企业内部培养和提拔中层管理人才，也是一种低成本、高回报的方式。
另一方面，随着市场经济的快速发展，人才的流动也在不断增强。企业从外部招聘中层管理者也成为一个选拔人才的重要途径，可以来源广泛，使企业有更多的选择空间，从而较容易的获得所需要的人才。
（二）服装家族企业用人制度的改善
服装家族企业正在逐步走向现代化的生产，这就要求管理也向现代化靠近。现代化的管理意识和方式将推动企业进一步发展，大胆突破传统用人观念，改善用人制度，为服装家族企业走上新台阶打下了坚实的基础。
1.充分信任与任人唯贤
正所谓疑人不用，用人不疑。服装家族企业的高层管理者即企业的拥有者，既然招用了中层管理人才，就应该给予充分的信任，放心大胆的使用，使其有多大能耐都能够充分的施展出来。同时家族高层管理者不要动不动就越权代替中层的工作，高层就是高层有自己的工作和责任，如果高层长期越权不仅将中层管理者架空，而且带头破坏了企业管理制度，侵犯了中层管理者的权利。另外，服装家族企业在建立明确的企业管理制度的同时，对各层管理者的工作和管理权限也要有明确的说明。避免交叉管理或多重管理的混乱局面，对企业造成危害，做到制度面前人人平等，一切以制度为准，使中层管理者在面对家族成员时，能够正常开展工作。在工作上没有情面可讲，一切按照制度办事，受制度约束。
服装家族企业需要形成一种能者为上的意识，即企业中担任中、高层管理职务的能力不足的家族成员应该将职位让出来给能力强的非家族成员，这样家族以外的优秀人才能够占据企业的重要位置，从而有机会发挥他们的才干。
2.服装家族企业激励机制的完善
服装家族企业要想留住中层管理人才，以下四个方面对激励机制的改善将会起到显著作用：
（1）完善薪酬机制，提高福利待遇
服装家族企业应该从中层管理者心理角度，以满足其个体需求出发，制定比较合理的薪酬制度，避免“家内人，家外人”同工不同酬的情况。企业应先对中层管理者的生活有一个标准的设定，并将其货币化，再按照不同的生活水平进行预算，得出平均薪酬水平。从而制定出以此为基础的薪酬制度是在较高生活水平基础上的预算。然后企业从自身的实际经济能力、盈利能力和发展空间出发，进行预测，算出企业能承受的经济能力。再将中层管理者满意度薪酬水平和企业所能承受的薪酬水平两者间均衡处理，从而建立使中层管理者满意的薪酬机制。
很多时候，特别是非家族中层管理者，只有基本工资，除此之外其他福利待遇都跟不上。服装家族企业应该提高非家族中层管理者的生活质量，完善他们的各项保障制度，如为中层管理者上医疗保险、意外伤害保险等。并且安排合理的工作休闲时间，使他们在承受压力的同时能够有机会很好的舒缓压力。另外企业应该提倡人性管理，在自身能承受的范围内尽量为中层管理者提供方便和一些补贴。
（2）特殊激励，回报中层
服装家族企业应该合理设置一些具有吸引力的奖项。对那些有特殊贡献的中层管理者，应当给予特殊奖励，从而为他们提供更广阔的发展空间，并且能够较大限度地激发他们的创造性，如设立企业创新奖、企业贡献奖等。有条件的企业还可以在适当的时候，对“功臣”一样的中层管理者，给予分配企业一定比例股份的奖励，或购买股份的优惠，使他们真正参与到企业中来，有一种自己是企业的“主人”的感觉，而他们一旦离开企业股权将不能被带走和转让。另外还可以通过年终分取红利来增加他们的收入，以达到激励中层管理者的目的。
（3）精神激励，值得重视
非家族中层管理者在服装家族企业中的地位往往低于任何职位的家族成员。企业应该树立非家族中层管理者在员工和家族成员心中的形象及地位，提高他们的管理威信，对他们的成绩给予明确的肯定。
（三）服装家族企业中层管理者能力的提升
任何事物都是在变化发展的，特别是服装家族企业的中层管理者。无论是在企业的帮助下改变，还是自身的转变，中层管理者作为企业的一部分都会得到更多的重视，在今后有更好
的发展。
1.服装家族企业对中层管理者的培训
服装家族企业对中层管理者培训的目的有以下三个：第一，使中层管理者了解企业的战略，发展状况和文化体系，从而融入到企业的文化之中，使个人的规划、发展与企业的战略相一致；第二，提高中层管理者的综合能力，帮助他们建立职业规划，将企业与他们紧密的联系在一起，提高中层管理者的忠诚度，从而更好的为企业服务。第三，为企业进一步的发展储备人才。
面对以人为本的竞争市场，为了全面提高中层管理者的综合素质，服装家族企业應该建立完善、有针对性的内部培训体系。就管理培训来说，首先要根据企业自身情况制定出一个培训计划，确定企业的培训对象——中层管理者，再根据中层管理者所在岗位的层级特点设置培训课程。作为中层管理者主要提高的是管理能力、管理技巧和沟通技巧，但不排除有些人的文化水平欠缺，仍是需要对其培训和提高的一部分。
2.服装家族企业对中层管理者的岗位轮换
岗位轮换，是服装家族企业要想达到留住优秀的中层管理者目的的同时又提高他们的综合能力所不可忽视的一部分。制定适度、合理而又有效的岗位轮换制度不仅可以减少企业因无晋升机会造成的中层管理者的流失，提高他们的工作积极性，而且对企业劳动生产率的提升也有一定的帮助。
从服装家族企业角度来说，进行岗位轮换可以缓解组织的晋升压力并且打破企业中层管理者在工作中的僵化，充分发挥他们的才能和创造性，有利于企业创新。
从中层管理者角度来说，进行岗位轮换一方面可以消除中层管理者因长时间工作在某一岗位上产生的消极情绪，增进他们对不同部门的具体工作情况及工作人员的了解，明确各部门工作之间的关系，从而使中层管理者对本职工作的意义有更深刻的理解。另一方面则是在进行基层岗位的轮换时，可以使他们深入到服装家族企业生产的第一线，对基层员工的实际工作情况有切身的体会，这样不仅开阔了中层管理者的眼界，丰富了他们的知识面，更使他们在多岗位的锻炼中，逐渐成长为合格的复合型管理人才，能够在日后的工作中起到独当一面的作用。
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关键词：家族企业；中层管理者
二十世纪八十年代中后期改革开放的逐渐深入，使我国服装家族企业开始兴旺发展起来。服装家族企业由早前的小型家庭作坊，经历了几十年的逐步发展形成规模生产、集团经营。家族式的企业管理方式成为服装企业的一大特点，但是随着企业规模的不断壮大，也逐渐暴露出一些人力资源方面的问题。中层管理者作为服装家族企业的中坚力量，本该起到上传下达的重要作用，却因为企业观念的陈旧、滞后和在人力资源管理上存在某些误区，而无法得到正确的对待与合理任用。本文将揭示中层管理者在服装家族企业中面临的困境，并根据这些问题提出相应的发展对策。
一、服装家族企业中层管理者的现状
目前，大多数服装家族企业中层管理者的工作仍然是以家族成员为主，只有很少比例的非家族成员担任着中层工作。这种用人范围的局限性，也造成了服装家族企业中层管理人才的缺失。再加上管理方式陈旧，权力划分不清，一些优秀的中层管理者很难在浓重的家族气氛笼罩下施展才能。相反的，另一些能力平平的中层管理者却依仗血缘、亲缘这个法宝，长久的占着位置而无所建树。如果说中层管理者在企业中得不到科学的使用是一方面的话，那么另一方面就是绝大多数服装家族企业不懂得如何留住人才，最明显的反映就是中层管理者的频繁跳槽。
二、服裝家族企业中层管理者面临的问题
服装家族企业发展到现阶段面临的最突出的问题是人力资源问题。企业的竞争归根结底是人才的竞争。中层管理者作为服装家族企业发展中不可或缺的一部分，却同时在企业的管理中存在一些问题。正确认识和分析这些问题，可以提高企业效率，对服装家族企业的今后发展具有十分重要的意义。
（一）中层管理者的招聘问题
服装家族企业在对中层管理者的选择与招聘中存在以下三方面问题：
1.服装家族企业主要以血缘关系为纽带，选配高层管理人员时只从家族内部寻找。而对中层管理者的选择上，首先考虑的也是家族内部成员或亲戚好友。不管其是否符合招聘要求，都直接录用或者破格录用，这种内外有别的做法限制了人才的进入，减小了企业的用人范围。只有在少数情况下，中层管理者是通过内部提拔或外部招聘而来，但这当中的人员也有一定比例是与企业成员间有着某种关系的。这种现象在很多中小型服装家族企业十分突出。下面有一个企业案例可以帮助我们更加直观、清楚的认识该问题。
如：江南W集团至今仍为典型的家族企业，其前身是一家生产毛纺织品的传统集体企业。20世纪80年代末期在该厂濒临倒闭时，原厂长即现任集团董事长收购了该企业，辞退了管理层的全部成员并解雇了大部分员工。企业转制后成为名副其实的“夫妻店”，丈夫负责企业生产，妻子主管产品销售，“帮忙”的都是两家的亲戚（自家人）和二人的“至交”（自己人）。经过艰苦创业，该企业在度过90年代初的难关后发展速度惊人，目前已成为国内规模最大、专业化程度最高的专用装饰面料生产基地，年销售收入近5亿元。然而事物往往都是在发展到鼎盛之时，也恰恰预示着危机的来临。随着家族企业的规模不断壮大，其组织和管理模式的缺陷也随之凸现，成为企业发展的绊脚石。
表1是该企业管理层构成情况，并能清楚的反映出中层管理者在企业中的构成情况。
从表1中可以看出，该集团面临着严峻的人才问题，虽然企业开始注意通过内部提拔和社会招聘两个渠道改善管理人员结构，但力度仍然有限，基层管理者方面两者相加只有13.3%的比例，而中层管理者方面这一比例就更低一些只有12%，至于高层岗位“外人”则无法染指。这一数据表明中层管理者不仅缺乏晋升的机会，得不到足够的重视，而且仍然没有摆脱以家族关系为任命基础的现象。
2.由于市场竞争的加剧和自身的不断发展壮大，一些服装家族企业意识到人才的重要，盲目的认为只要学历高，其他方面一定也都高。可是他们却忽略了中层管理者这个职位不仅需要较高的学历，同时又要具备管理能力和一定的家族企业生产经营知识。单纯追求高学历，没有分析清楚职位的要求，就录用了这类人才，经过时间的验证才发现不合适时，不仅是企业的损失，也是整个社会和被录用者个人的损失。如何选择一个适合企业职位同时又是企业需要的人才，成了一个不可避免的问题。
3.招聘本身应该具有很明显的计划性、程序性和科学性。但有相当一部分服装家族企业，招聘程序不规范，没有详尽的招聘计划。采用的招聘方法单一落后，往往是传统面试法。虽然这种方法简单、直观、节省时间，但仅靠面试很难测试出应聘中层管理岗位的人员的实际能力如何。况且，有的服装家族企业本身缺乏合格的招聘人员，又怎能招聘到真正合适企业的中层
管理者呢？
（二）中层管理者的管理权限问题
由于服装家族企业的管理层中大部分是家族内部成员，只有很少的家族成员从事基层的工作。因此，对于非家族中层管理者来说在工作中常常会面临一些尴尬的处境。比如想要执行高层管理者的决策，可是同级的中层管理者却以家族成员的身份来参与管理，提出另一个决策。究竟该听谁的，成了开展工作前首先要解决的问题。向上级汇报，会显得自己无能，同时难逃挑拨家族成员关系，引起内讧的嫌疑。可是不汇报，自己处在两难境地又确实无法解决问题。还有就是当遇到职位比自己低的家族成员在工作中出错时，非家族中层管理者碍于其家族成员的身份很难进行管理工作，无法正常使用自己的权力。
而身为家族的中层管理者，也会因为血缘、亲缘关系，越职越权参与到彼此的工作中去，造成多重管理的管理混乱。并且家族中层管理者对家族成员间的管理往往采用以情代理的方法来解决其间的问题。这样做不仅破坏了企业的制度，失去了管理的意义，更是对其所在岗位权力的轻视与不尊重。 （三）中层管理者的流失问题
服装家族企业中层管理者的流失问题日益严重，主要由以下三个方面引起：
1.由于招聘范围的狭窄，服装家族企业人力资本的增长模式属于“近亲繁殖”。再加上服装家族企业的核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层才是更低层次的管理者和员工。
这种家长式集权制的管理模式呈现出压抑性，首先家族成员是企业主或高层管理者的亲信，他们参与管理不仅中对非家族中层管理者有制约作用，而且在某些时候还会造成交叉管理的混乱；其次安排家族成员担任中层管理岗位，会产生难以消除的家族成员与非家族成员间的巨大心理隔阂。再次很多高层管理者只重视自己身边是否有得力的左右手（中层），却忽略了企业中层管理者在干工作时也是需要辅助和支持的，他们也同样需要有自己的左右手。可想而知，非家族中层管理者常常处在这种人单势孤，且处处被别人盯防的感觉下。因此，他们很难长期在这种环境中坚持工作，最终只能选择离开。
2.物质激励与精神激励方面的欠缺是导致服装家族企业中层管理者流失的另一方面。很多家族企业存在着“外人只能利用靠不住”的观念，因此在薪酬方面存在家族成员与非家族成员间工资待遇相差甚远，同时缺少其他形式的物质激励方法。另外，由于服装家族企业内部特殊的人际关系格局，家里人与家外人划分明显，非家族中层管理者几乎很难有晋升的机会。在企业中的地位也与所在的管理层职位不相符，甚至低于从事基层工作的家族成员。这使得非家族中层管理者不仅对企业缺乏安全感、归属感，而且在其工作中难以实现较高层次的尊重的需要和自我实现的需要，因此对企业的忠诚度较低就会跳槽。
3.服装家族企业缺少对中层管理者的开发和培训。很多企业没有长远的用人计划和完善的人才培训计划，往往是“头痛医头，脚痛医脚”被动的采取临时性、片面性的培训，缺乏系统性、科学性，所以很少连贯的培养管理者。即使有好的培训教育机会也会尽可能的安排给家族成员，在非家族成员身上的投入很少。因此，企业不仅缺少管理人才，更难留住管理人才。
（四）中层管理者的自身素质问题
任何事物都具有两面性，不能只从服装家族企业身上找问题，中层管理者自身也同样存在问题。中层管理者中有少部分是从基层员工开始做起一步一步晋升到领导岗位上的，必须承认他们拥有丰富的企业一线生产经营知识，但是他们缺少的是管理经验和能力。他们不知道该怎样做才算是一个合格的中层管理者，如何运用有效的方法管理员工。并且由于他们本身是工人出身，文化素质水平有限，对一些管理概念和方法的理解认识不深，就很难运用到实际的工作中去；另外他们在上下级沟通、协调关系和传递信息上也容易出现问题，导致上下级矛盾激化，企业决策难以正确执行等严重后果。还有就是在干工作时，这样的中层管理者容易仅凭主观经验，对外界的新知识、新方法采取排斥的态度，忽略了创新的重要性。这样不仅影响到工作完成的效果和效率，更直接影响到员工对工作的态度和工作积极性。以上这些导致的后果就是服装家族企业管理制度及生产经营的双重陈旧落后。
三、服装家族企业中层管理者发展对策
（一）服装家族企业中层管理者招聘的改革
服装家族企业的竞争，实际上是人才的竞争，有了人才企业就有了一切，就有了兴旺发达的资本。特别是中层管理者作为企业组织结构和管理模式中的一部分，在人才资源相对封闭的服装家族企业中，有着很大的开发潜力。
1.招聘思路的改变
首先，服装家族企业要破除血缘、亲缘关系高于一切的陈旧思想，不应该惧怕吸引人才，应该不拘一格聚人才。因为随着企业规模的不断壮大，业务内容的逐渐丰富，人员数量和结构势必会越来越复杂。这时，家族管理者和其他成员在长期工作中就很难面面俱到，身兼多职，所以必然会需要从各个方面吸引人才。特别是中层管理者作为企业的中坚力量，更是企业发展所需要的人。应该认识到优秀、忠誠的中层管理者不仅是高层管理者得力的左右手，也是员工与企业高层之间沟通的桥梁。他们会为企业提出创新思路，因为他们是企业中最有可能创新的人；更会在企业遇到危机时，对企业不离不弃，因为他们是企业离不开的人。像这样的中层管理者是每个服装家族企业都想拥有的人才，而他们却不一定就是家族成员，需要有慧眼的服装家族企业通过各种途径去发现他们并任用他们。
其次，服装家族企业大多奉行“拿来主义”，总是在招聘上处于被动局面，缺少人才储备观念。这种哪里缺什么人才，就马上去招什么人才的做法很难招到企业满意的人才。尤其是中层管理者，不仅要有较高的管理能力，对行业、企业的生产经营知识也要有所了解，更需要有较好的沟通、执行能力。对中层管理者的要求这么高，服装家族企业草率、盲目的招聘，只能将自己陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的循环中。不仅影响正常的生产经营，对资本也是一种浪费。因此，服装家族企业应该建立全面的人才观，认识到人才的多样性、多层次性，建立起完整的人才体系，有针对性的招揽切实需要的适用的中层管理人才。
再次，服装家族企业在招聘中层管理人才时要避免一些思想偏见。第一是地域偏见，不要总局限在本地招聘。这样可以使得一些非本地的中层管理人才进入到企业中来。第二是年龄偏见，不要将年龄绝对化。青年人有开拓性，思维敏捷，而年龄大者有丰富的工作经验。但是作为管理者还要具备一定的管理能力，年龄并不决定能力的高低。第三是学历偏见，作为中层管理者有一定的文化水平固然重要，但是企业不能一味追求中层管理者的高学历，因为学历高不见得就能胜任这份工作。企业需要的是既懂生产业务又懂管理的人才，不是一台只会读书的“机器”。
服装家族企业只有改变了以上几点，权衡各个方面后才能招聘到企业真正需要且适合的中层管理人才，而只有招聘到合格的人才，企业才会有所发展，才会在激烈的竞争中站稳脚跟。
2.招聘方式的改变
服装家族企业对中层管理者的招聘上，不应该总局限于本家族的圈子内，应该加大内部提拔和外部招聘的力度，建立有效的招聘管理体系。因为无论是内部提拔还是外部招聘都各有其利弊，不能单纯的总依赖于某一种方法。服装家族企业应该将两种招聘方式相结合，充分发挥内部提拔和外部招聘的优势，才能快出人才，出好人才，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。 一方面，从企业内部提拔中层管理人才，可以激活企业的用人机制，使员工增加施展能力和才华的机会。同时由于员工比较熟悉企业内部工作环境、行为规范、管理要求及相关技术，容易适应工作岗位。另外，从企业内部培养和提拔中层管理人才，也是一种低成本、高回报的方式。
另一方面，随着市场经济的快速发展，人才的流动也在不断增强。企业从外部招聘中层管理者也成为一个选拔人才的重要途径，可以来源广泛，使企业有更多的选择空间，从而较容易的获得所需要的人才。
（二）服装家族企业用人制度的改善
服装家族企业正在逐步走向现代化的生产，这就要求管理也向现代化靠近。现代化的管理意识和方式将推动企业进一步发展，大胆突破传统用人观念，改善用人制度，为服装家族企业走上新台阶打下了坚实的基础。
1.充分信任与任人唯贤
正所谓疑人不用，用人不疑。服装家族企业的高层管理者即企业的拥有者，既然招用了中层管理人才，就应该给予充分的信任，放心大胆的使用，使其有多大能耐都能够充分的施展出来。同时家族高层管理者不要动不动就越权代替中层的工作，高层就是高层有自己的工作和责任，如果高层长期越权不仅将中层管理者架空，而且带头破坏了企业管理制度，侵犯了中层管理者的权利。另外，服装家族企业在建立明确的企业管理制度的同时，对各层管理者的工作和管理权限也要有明确的说明。避免交叉管理或多重管理的混乱局面，对企业造成危害，做到制度面前人人平等，一切以制度为准，使中层管理者在面对家族成员时，能够正常开展工作。在工作上没有情面可讲，一切按照制度办事，受制度约束。
服装家族企业需要形成一种能者为上的意识，即企业中担任中、高层管理职务的能力不足的家族成员应该将职位让出来给能力强的非家族成员，这样家族以外的优秀人才能够占据企业的重要位置，从而有机会发挥他们的才干。
2.服装家族企业激励机制的完善
服装家族企业要想留住中层管理人才，以下四个方面对激励机制的改善将会起到显著作用：
（1）完善薪酬机制，提高福利待遇
服装家族企业应该从中层管理者心理角度，以满足其个体需求出发，制定比较合理的薪酬制度，避免“家内人，家外人”同工不同酬的情况。企业应先对中层管理者的生活有一个标准的设定，并将其货币化，再按照不同的生活水平进行预算，得出平均薪酬水平。从而制定出以此为基础的薪酬制度是在较高生活水平基础上的预算。然后企业从自身的实际经济能力、盈利能力和发展空间出发，进行预测，算出企业能承受的经济能力。再将中层管理者满意度薪酬水平和企业所能承受的薪酬水平两者间均衡处理，从而建立使中层管理者满意的薪酬机制。
很多时候，特别是非家族中层管理者，只有基本工资，除此之外其他福利待遇都跟不上。服装家族企业应该提高非家族中层管理者的生活质量，完善他们的各项保障制度，如为中层管理者上医疗保险、意外伤害保险等。并且安排合理的工作休闲时间，使他们在承受压力的同时能够有机会很好的舒缓压力。另外企业应该提倡人性管理，在自身能承受的范围内尽量为中层管理者提供方便和一些补贴。
（2）特殊激励，回报中层
服装家族企业应该合理设置一些具有吸引力的奖项。对那些有特殊贡献的中层管理者，应当给予特殊奖励，从而为他们提供更广阔的发展空间，并且能够较大限度地激发他们的创造性，如设立企业创新奖、企业贡献奖等。有条件的企业还可以在适当的时候，对“功臣”一样的中层管理者，给予分配企业一定比例股份的奖励，或购买股份的优惠，使他们真正参与到企业中来，有一种自己是企业的“主人”的感觉，而他们一旦离开企业股权将不能被带走和转让。另外还可以通过年终分取红利来增加他们的收入，以达到激励中层管理者的目的。
（3）精神激励，值得重视
非家族中层管理者在服装家族企业中的地位往往低于任何职位的家族成员。企业应该树立非家族中层管理者在员工和家族成员心中的形象及地位，提高他们的管理威信，对他们的成绩给予明确的肯定。
（三）服装家族企业中层管理者能力的提升
任何事物都是在变化发展的，特别是服装家族企业的中层管理者。无论是在企业的帮助下改变，还是自身的转变，中层管理者作为企业的一部分都会得到更多的重视，在今后有更好
的发展。
1.服装家族企业对中层管理者的培训
服装家族企业对中层管理者培训的目的有以下三个：第一，使中层管理者了解企业的战略，发展状况和文化体系，从而融入到企业的文化之中，使个人的规划、发展与企业的战略相一致；第二，提高中层管理者的综合能力，帮助他们建立职业规划，将企业与他们紧密的联系在一起，提高中层管理者的忠诚度，从而更好的为企业服务。第三，为企业进一步的发展储备人才。
面对以人为本的竞争市场，为了全面提高中层管理者的综合素质，服装家族企业應该建立完善、有针对性的内部培训体系。就管理培训来说，首先要根据企业自身情况制定出一个培训计划，确定企业的培训对象——中层管理者，再根据中层管理者所在岗位的层级特点设置培训课程。作为中层管理者主要提高的是管理能力、管理技巧和沟通技巧，但不排除有些人的文化水平欠缺，仍是需要对其培训和提高的一部分。
2.服装家族企业对中层管理者的岗位轮换
岗位轮换，是服装家族企业要想达到留住优秀的中层管理者目的的同时又提高他们的综合能力所不可忽视的一部分。制定适度、合理而又有效的岗位轮换制度不仅可以减少企业因无晋升机会造成的中层管理者的流失，提高他们的工作积极性，而且对企业劳动生产率的提升也有一定的帮助。
从服装家族企业角度来说，进行岗位轮换可以缓解组织的晋升压力并且打破企业中层管理者在工作中的僵化，充分发挥他们的才能和创造性，有利于企业创新。
从中层管理者角度来说，进行岗位轮换一方面可以消除中层管理者因长时间工作在某一岗位上产生的消极情绪，增进他们对不同部门的具体工作情况及工作人员的了解，明确各部门工作之间的关系，从而使中层管理者对本职工作的意义有更深刻的理解。另一方面则是在进行基层岗位的轮换时，可以使他们深入到服装家族企业生产的第一线，对基层员工的实际工作情况有切身的体会，这样不仅开阔了中层管理者的眼界，丰富了他们的知识面，更使他们在多岗位的锻炼中，逐渐成长为合格的复合型管理人才，能够在日后的工作中起到独当一面的作用。
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