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摘 要：国有企业是国民经济的重要基础，是促进社会发展的中坚力量。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，绩效管理是人力管理的重要手段，可见，良好的绩效管理对企业的生存与发展至关重要。本文以国有企业的绩效管理为对象，通过分析研究，首先分析绩效管理特点以正确认识绩效管理，纠正对国有企业绩效管理的认识误区。其次探讨研究目前国有企业绩效管理中普遍存在的一些问题及其产生的原因，在此基础上探讨解决这些问题的对策，为国有企业提升绩效以实现战略目标，增强竞争力带来一些帮助。
关键词：国有企业；绩效管理；评价体系
一、国有企业绩效管理的现状和发展趋势
绩效管理作为人力的一种有效管理方法最早在西方快速发展中发挥巨大作用，我国借鉴其中符合我国国情的绩效管理理论，并在此基础上不断实践创新，日渐形成具有我国国有企业管理特色的绩效管理理论，其发展趋势如下：1.绩效管理和企业战略目标的结合日趋紧密。绩效管理作为一种全程全面的监控管理方式，其本身的即时性能清晰迅速地反映出企业的管理状况，同时它始终高度遵循组织战略的引导，摒弃了其他管理模式中的盲目性。这种以组织战略为基准的绩效管理模式在企业目标的实现过程中体现出前所未有的高效性。2.绩效管理呈现多样化、差异化趋势。绩效管理旨在通过了解员工，满足其需求。而员工需求因人而异呈现出多样性，因此激励机制也相应的有了方法途径上的差别化发展。3.考核主体趋向多元化。由于绩效考核内容呈现多元化发展趋势，使考核主体由原来单纯的管理者向全员参与型转变，这不仅有助于绩效考核的顺利开展也有利于提升绩效考核的可信度和员工积极性。4.考核方法多样化。以往的企业管理往往存在单一化、难以量化和过分量化等问题，忽视了多种方法的综合运用，而现代管理者结合诸如平衡记分卡、KPI法、目标管理法、EVA法及层次分析法等方法对传统绩效考核方法不断进行拓展创新，加强了绩效考核方法的多样性和时效性进而增强了绩效考核的有效性。
二、 国有企业绩效管理中普遍存在的问题
随着生存环境的变化以及竞争压力的增大都迫使管理者进行企业改革，投入大量精力思索企业在新环境中的新发展，绩效管理的作用也越来越突出。许多国有企业顺势建立了绩效管理体系，但在实际运作中效果却不尽人意，还存在诸多问题：
（1）绩效管理体制与企业战略目标还存在一定程度脱节
在一些国有企业中往往存在着这样的现象即在年末进行绩效考评时各项绩效目标的评分较高，完成情况很好，但是企业整体的绩效却不尽人意。究其原因，还是在逐层分解绩效目标时出了问题。绩效管理实际上是一种全体人员自上而下逐层参与并承担分解后的压力模块的过程，从而实现有效绩效管理的关键是将战略目标逐层分解有效落实到每位员工的身上，引导每位员工为实现企业的战略目标贡献自己的力量。
（2）制定绩效计划环节存在问题
绩效计划的制定必须从企业的实际情况出发，过高或过低的计划均不能最大限度的利用企业的人力资源和物质资源。有些国有企业在制定绩效计划时，员工往往处于被动地位，管理者拍脑袋决策的比重很大，这样难免会使绩效计划存在不合理的地方。
（3）缺乏科学的绩效考核指标体系
有些绩效指标的设计没有充分考虑每个岗位的性质和要求以及员工的特点，针对性较差。定量指标过多甚至完全使用量化指标，对类似员工潜力等能力的考核便会有失公平公正。
（4）缺乏有效的绩效沟通
在绩效管理的整个过程中必须要做到全员参与，有效沟通。而在大多数国有企业中认为绩效管理仅仅是对员工最后的工作结果进行考评，忽略了与员工进行绩效沟通以及在此基础上的绩效辅导。
（5）缺乏有效的激励机制
国有企业的报酬奖金平均主义现象普遍，这样的工资结构会在很大程度上挫伤员工工作的积极性；没有足够重视员工的精神激励，而且有些绩效管理与员工需求相脱节，无法使员工产生有效动机。
三、 原因分析
首先，是我国特有的文化传统因素。受到传统儒家文化理念的影响，国有企业在实施绩效管理的过程中容易产生碍于情面从而违背标准的现象。其次是国有企业管理者自身的短视行为。国有企业的管理者作为代理人是以企业在某个年度或某个经营周期的绩效为考量标准对其进行绩效考核以决定其报酬奖金以及升职深造等利益问题，使得有些管理者为了达到某个年度的考核标准急功近利，忽视组织整体的优化完善。同时有些管理者对绩效管理缺乏足够的重视，部分员工也没有充分理解和配合绩效考核，使得绩效考核的效率和作用大大下降。
四、 完善国有企业绩效管理的对策
1.首先要深化对绩效管理的认识，重视绩效管理工作。建立以人为本的绩效管理观念，满足员工的物质和精神需要使员工和企业共同发展。在绩效管理中，要在观念上正确区分其与绩效考核。加强企业培训，使员工正确认识绩效管理的目的和作用，转变员工对绩效管理的态度，树立员工竞争意识，加强紧迫感。
2.加强企业绩效文化建设。奖罚分明，建立公平、公正、公开的考核环境，培养主动沟通的氛围。完善利益分配和保障机制，为企业绩效文化的建设提供制度保证。
3.建立以目标管理为导向的绩效考核流程。由以下六个环节组成：①制定恰当的考核指标和内容。②明确考核对象和时间。③选择适当的考核人员和有效的方法。④制定合理的考核程序，实施考核工作。⑤公开发布考核结果，并及时收集反馈信息。⑥设置申诉程序，保证考核结果合理公正并进行有效沟通。
4.建立科学的指标评价体系。KPI指标的设计主要有三种思路：⑴标杆系统，即按标杆系统建立企业的系统。⑵建立中期述职报告制度。⑶建立富有竞争力和激励效应的薪酬体系，最大限度满足员工个性化需求。同时不断借鉴国外成熟的绩效管理经验，根据企业的具体情况，不断改进完善绩效考核体系。
5.加强绩效沟通。将绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，建立有效的绩效沟通制度，重视非正式组织沟通，不断提升绩效沟通技巧，保持绩效沟通的动态性。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1] 李平.试论国有企业绩效管理[J].管理学家，2010（12）
[2] 马华敏.解析绩效管理的核心环节——绩效沟通[J].华章，2009（7）
[3] 石红红.国有企业绩效管理的现状及对策[J].生产力研究，2012（3）
[4] 邱洋.易树平.周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[A].价值工程（2008）第8期 P121-123
[5] 李芳.企业履行社会责任已成为全球关注的焦点[N].青岛财经日报，2012.10.31
关键词：国有企业；绩效管理；评价体系
一、国有企业绩效管理的现状和发展趋势
绩效管理作为人力的一种有效管理方法最早在西方快速发展中发挥巨大作用，我国借鉴其中符合我国国情的绩效管理理论，并在此基础上不断实践创新，日渐形成具有我国国有企业管理特色的绩效管理理论，其发展趋势如下：1.绩效管理和企业战略目标的结合日趋紧密。绩效管理作为一种全程全面的监控管理方式，其本身的即时性能清晰迅速地反映出企业的管理状况，同时它始终高度遵循组织战略的引导，摒弃了其他管理模式中的盲目性。这种以组织战略为基准的绩效管理模式在企业目标的实现过程中体现出前所未有的高效性。2.绩效管理呈现多样化、差异化趋势。绩效管理旨在通过了解员工，满足其需求。而员工需求因人而异呈现出多样性，因此激励机制也相应的有了方法途径上的差别化发展。3.考核主体趋向多元化。由于绩效考核内容呈现多元化发展趋势，使考核主体由原来单纯的管理者向全员参与型转变，这不仅有助于绩效考核的顺利开展也有利于提升绩效考核的可信度和员工积极性。4.考核方法多样化。以往的企业管理往往存在单一化、难以量化和过分量化等问题，忽视了多种方法的综合运用，而现代管理者结合诸如平衡记分卡、KPI法、目标管理法、EVA法及层次分析法等方法对传统绩效考核方法不断进行拓展创新，加强了绩效考核方法的多样性和时效性进而增强了绩效考核的有效性。
二、 国有企业绩效管理中普遍存在的问题
随着生存环境的变化以及竞争压力的增大都迫使管理者进行企业改革，投入大量精力思索企业在新环境中的新发展，绩效管理的作用也越来越突出。许多国有企业顺势建立了绩效管理体系，但在实际运作中效果却不尽人意，还存在诸多问题：
（1）绩效管理体制与企业战略目标还存在一定程度脱节
在一些国有企业中往往存在着这样的现象即在年末进行绩效考评时各项绩效目标的评分较高，完成情况很好，但是企业整体的绩效却不尽人意。究其原因，还是在逐层分解绩效目标时出了问题。绩效管理实际上是一种全体人员自上而下逐层参与并承担分解后的压力模块的过程，从而实现有效绩效管理的关键是将战略目标逐层分解有效落实到每位员工的身上，引导每位员工为实现企业的战略目标贡献自己的力量。
（2）制定绩效计划环节存在问题
绩效计划的制定必须从企业的实际情况出发，过高或过低的计划均不能最大限度的利用企业的人力资源和物质资源。有些国有企业在制定绩效计划时，员工往往处于被动地位，管理者拍脑袋决策的比重很大，这样难免会使绩效计划存在不合理的地方。
（3）缺乏科学的绩效考核指标体系
有些绩效指标的设计没有充分考虑每个岗位的性质和要求以及员工的特点，针对性较差。定量指标过多甚至完全使用量化指标，对类似员工潜力等能力的考核便会有失公平公正。
（4）缺乏有效的绩效沟通
在绩效管理的整个过程中必须要做到全员参与，有效沟通。而在大多数国有企业中认为绩效管理仅仅是对员工最后的工作结果进行考评，忽略了与员工进行绩效沟通以及在此基础上的绩效辅导。
（5）缺乏有效的激励机制
国有企业的报酬奖金平均主义现象普遍，这样的工资结构会在很大程度上挫伤员工工作的积极性；没有足够重视员工的精神激励，而且有些绩效管理与员工需求相脱节，无法使员工产生有效动机。
三、 原因分析
首先，是我国特有的文化传统因素。受到传统儒家文化理念的影响，国有企业在实施绩效管理的过程中容易产生碍于情面从而违背标准的现象。其次是国有企业管理者自身的短视行为。国有企业的管理者作为代理人是以企业在某个年度或某个经营周期的绩效为考量标准对其进行绩效考核以决定其报酬奖金以及升职深造等利益问题，使得有些管理者为了达到某个年度的考核标准急功近利，忽视组织整体的优化完善。同时有些管理者对绩效管理缺乏足够的重视，部分员工也没有充分理解和配合绩效考核，使得绩效考核的效率和作用大大下降。
四、 完善国有企业绩效管理的对策
1.首先要深化对绩效管理的认识，重视绩效管理工作。建立以人为本的绩效管理观念，满足员工的物质和精神需要使员工和企业共同发展。在绩效管理中，要在观念上正确区分其与绩效考核。加强企业培训，使员工正确认识绩效管理的目的和作用，转变员工对绩效管理的态度，树立员工竞争意识，加强紧迫感。
2.加强企业绩效文化建设。奖罚分明，建立公平、公正、公开的考核环境，培养主动沟通的氛围。完善利益分配和保障机制，为企业绩效文化的建设提供制度保证。
3.建立以目标管理为导向的绩效考核流程。由以下六个环节组成：①制定恰当的考核指标和内容。②明确考核对象和时间。③选择适当的考核人员和有效的方法。④制定合理的考核程序，实施考核工作。⑤公开发布考核结果，并及时收集反馈信息。⑥设置申诉程序，保证考核结果合理公正并进行有效沟通。
4.建立科学的指标评价体系。KPI指标的设计主要有三种思路：⑴标杆系统，即按标杆系统建立企业的系统。⑵建立中期述职报告制度。⑶建立富有竞争力和激励效应的薪酬体系，最大限度满足员工个性化需求。同时不断借鉴国外成熟的绩效管理经验，根据企业的具体情况，不断改进完善绩效考核体系。
5.加强绩效沟通。将绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，建立有效的绩效沟通制度，重视非正式组织沟通，不断提升绩效沟通技巧，保持绩效沟通的动态性。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1] 李平.试论国有企业绩效管理[J].管理学家，2010（12）
[2] 马华敏.解析绩效管理的核心环节——绩效沟通[J].华章，2009（7）
[3] 石红红.国有企业绩效管理的现状及对策[J].生产力研究，2012（3）
[4] 邱洋.易树平.周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[A].价值工程（2008）第8期 P121-123
[5] 李芳.企业履行社会责任已成为全球关注的焦点[N].青岛财经日报，2012.10.31