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【摘要】本文从薪酬激励的理论依据入手，以传统的EVA激励方式为基础，设计了现代的EVA薪酬激励计划和关键控制点。
一、基本概念
EVA（经济增加值）是在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，与传统评价指标相比，它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值，将EVA和管理薪酬联系起来是使EVA在公司管理中有效发挥作用的核心所在。
薪酬激励，就是通过设计一系列薪酬方案，将公司职员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，令他们将公司价值最大化作为个人奋斗目标并为之不懈努力。EVA（经济增加值）赖以构建的基本原理在于“为股东创造价值”，公司挣得的资本回报必须大于资本成本。EVA最基本的形式是公司的剩余收入，也就是说，投资人为了获得适当的回报，投资回报必须能够弥补投资风险。
二、公司EVA指标的基本计算方法
EVA=NOPAT（税后净经营利润）-资本费用
其中：资本费用=资本投入×WACC（加权平均资本成本）
NOPAT=经营利润（或息税前利润，即EBIT）－税金
EBIT=净销售收入－经营费用
三、具体的EVA薪酬激励计划
（一）早期EVA薪酬激励方式。最初的EVA薪酬激励，仅仅是给管理人员固定比例的EVA值。这种简单实用的模型体现了资产所有者和管理人员之间的博弈关系：在扣除股东所要求的必要资本回报之后，归管理人员所有的超额利润百分比取决于所有者和管理者双方讨价还价的结果。此模型主要的局限性在于：一是对于经营状况不佳的公司而言，对EVA的分享实际上取决于好年头，这实际上鼓励了管理层将收入转移到某一年度来确认，以最大化该年度的资金支付。二是它没有考虑EVA增量，因此可能一方面在股东遭到损失时，公司仍将支付大额的奖金；另一方面，与利润直接挂钩的激励份额杠杆作用过于强烈，以至于激励机制的强度与股东成本之间的权衡无效率。
（二）EVA薪酬激励模型。就是“XY红利计划”，它引入了EVA增量，建立了如下计算式：奖金额=（x%×EVA） （y%×△EVA）。此模型比最初的固定比例EVA值模型更具效率。由于EVA增量的运用，对于EVA值为正的公司而言，公式中的y值可以创造出更强有力的激励机制，而公式中的x值则可以为公司提供竞争性工资水平的标准；对于EVA值是负数的企业来说，即使公式中的x值根本不起作用，但公式中的y值仍然可以创造出较强的激励机制，只是x值无法继续再为企业提供竞争性工资水平的标准。该模型的局限性在于：如果公司业绩的增长是管理人员不可控制的因素带来的（如企业外部环境，包括市场大环境、行业因素、国家政策倾斜等等），则会导致管理成果被严重高估，公司向管理人员支付不必要的薪酬成本。
（三）现代EVA薪酬激励计划。现代EVA薪酬激励计划对“XY红利计划”作了两个重要的改进：一是用目标奖金代替XY计划中的（x%×EVA）；二是用超额EVA增量（=△EVA－EI，EI：expected improvement预期EVA增量。）代替了XY计划中的△EVA。
做了这些改变，奖金的计算方法变为：
奖金额=目标奖金 y%（△EVA－EI） 公式（1）
在该计划中，将“超额EVA增量”作为企业经营业绩的衡量标准，主要出于以下三个原因：一是与先前依据EVA值计算得出的奖金额相比，依据EVA增量值所计算出的奖金额可以提高激励的“性价比”，达到事半功倍的效果；二是EVA增量可以适用于所有企业，而不仅只局限于EVA值为正数的企业；三是EVA增量可以与超额回报之间建立更直接的联系，超额回报是股东财富创造的最终衡量标准。只要一个公司的市场价值中包括了该公司未来增长价值而不只是现期的经营价值，那么公司投资者要想获得一个相当于资本成本回报的话，增加EVA是必需的。
将公式（1）做一变换，来表述上述设计理念，用“目标奖金/EVA区间”置换y%，就得到公式（2）：
奖金额=目标奖金 （目标奖金/EVA区间）×（△EVA－EI）
四、EVA奖金额的三个关键参数
（一）目标奖金。目标奖金存在两种表现方式，一是EVA目标奖金在员工总报酬中的比重；二是员工享有EVA目标奖金占EVA的份额。
首先讨论EVA目标奖金在员工总报酬中的比重。企业员工的报酬由基本报酬和风险报酬两部分组成。基本报酬即v m中的v部分，它为员工提供一个稳定的收入来源，以满足起码的生活需求。风险报酬是与EVA挂钩的，是激励的主要源泉。在一定范围内，风险报酬越大，激励力越强。企业的一般员工和管理者由于其工作性质不同，承担风险的能力也不同，他们EVA目标奖金占总报酬的比例也应该不同。美国有实证研究表明：在基层员工中，奖金的可变部分是其总报酬的15%，在高层决策者中，可变部分是其总报酬的42%。
其次讨论员工享用EVA目标奖金占EVA的份额。由于EVA是一个企业在扣除所有资本成本后的剩余利润，当EVA大于0时，说明经营者为资本投资者带来了超过资本成本的回报。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA增量中的一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。员工具体分到的EVA份额由他们和资产资本所有者的博弈能力所决定。
（二）预期EVA增量。对于上市公司而言，资本市场对EVA增量的预期是决定员工薪酬的基础。根据公司的市场价值按一定的标准可以将各年预期的EVA增量进行量化。对于非上市公司或者公司的各EVA中心，预期EVA增量的测算可以先找出同该公司或各个EVA中心相同行业和相似规模的一组上市公司，根据它们的市值进行调整后得出该公司或各EVA中心的虚拟市值，然后采用适当的方法可以将各年预期EVA增量进行量化。这种方法将传统的预算标准代之以市场预期来衡量管理者的业绩，避免了预算制定过程中的讨价还价行为，有利于企业员工真正为实现企业价值的目标而努力。
（三）EVA区间。EVA区间用于定义使公司投资者回报率为0，以及由此使管理者奖金数额为0的实际完成的EVA增量和预期EVA增量差额的绝对值。EVA区间存在的逻辑是：当EVA下降到使股东回报为0时，管理人员也不能获得任何奖金。
一、基本概念
EVA（经济增加值）是在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，与传统评价指标相比，它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值，将EVA和管理薪酬联系起来是使EVA在公司管理中有效发挥作用的核心所在。
薪酬激励，就是通过设计一系列薪酬方案，将公司职员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，令他们将公司价值最大化作为个人奋斗目标并为之不懈努力。EVA（经济增加值）赖以构建的基本原理在于“为股东创造价值”，公司挣得的资本回报必须大于资本成本。EVA最基本的形式是公司的剩余收入，也就是说，投资人为了获得适当的回报，投资回报必须能够弥补投资风险。
二、公司EVA指标的基本计算方法
EVA=NOPAT（税后净经营利润）-资本费用
其中：资本费用=资本投入×WACC（加权平均资本成本）
NOPAT=经营利润（或息税前利润，即EBIT）－税金
EBIT=净销售收入－经营费用
三、具体的EVA薪酬激励计划
（一）早期EVA薪酬激励方式。最初的EVA薪酬激励，仅仅是给管理人员固定比例的EVA值。这种简单实用的模型体现了资产所有者和管理人员之间的博弈关系：在扣除股东所要求的必要资本回报之后，归管理人员所有的超额利润百分比取决于所有者和管理者双方讨价还价的结果。此模型主要的局限性在于：一是对于经营状况不佳的公司而言，对EVA的分享实际上取决于好年头，这实际上鼓励了管理层将收入转移到某一年度来确认，以最大化该年度的资金支付。二是它没有考虑EVA增量，因此可能一方面在股东遭到损失时，公司仍将支付大额的奖金；另一方面，与利润直接挂钩的激励份额杠杆作用过于强烈，以至于激励机制的强度与股东成本之间的权衡无效率。
（二）EVA薪酬激励模型。就是“XY红利计划”，它引入了EVA增量，建立了如下计算式：奖金额=（x%×EVA） （y%×△EVA）。此模型比最初的固定比例EVA值模型更具效率。由于EVA增量的运用，对于EVA值为正的公司而言，公式中的y值可以创造出更强有力的激励机制，而公式中的x值则可以为公司提供竞争性工资水平的标准；对于EVA值是负数的企业来说，即使公式中的x值根本不起作用，但公式中的y值仍然可以创造出较强的激励机制，只是x值无法继续再为企业提供竞争性工资水平的标准。该模型的局限性在于：如果公司业绩的增长是管理人员不可控制的因素带来的（如企业外部环境，包括市场大环境、行业因素、国家政策倾斜等等），则会导致管理成果被严重高估，公司向管理人员支付不必要的薪酬成本。
（三）现代EVA薪酬激励计划。现代EVA薪酬激励计划对“XY红利计划”作了两个重要的改进：一是用目标奖金代替XY计划中的（x%×EVA）；二是用超额EVA增量（=△EVA－EI，EI：expected improvement预期EVA增量。）代替了XY计划中的△EVA。
做了这些改变，奖金的计算方法变为：
奖金额=目标奖金 y%（△EVA－EI） 公式（1）
在该计划中，将“超额EVA增量”作为企业经营业绩的衡量标准，主要出于以下三个原因：一是与先前依据EVA值计算得出的奖金额相比，依据EVA增量值所计算出的奖金额可以提高激励的“性价比”，达到事半功倍的效果；二是EVA增量可以适用于所有企业，而不仅只局限于EVA值为正数的企业；三是EVA增量可以与超额回报之间建立更直接的联系，超额回报是股东财富创造的最终衡量标准。只要一个公司的市场价值中包括了该公司未来增长价值而不只是现期的经营价值，那么公司投资者要想获得一个相当于资本成本回报的话，增加EVA是必需的。
将公式（1）做一变换，来表述上述设计理念，用“目标奖金/EVA区间”置换y%，就得到公式（2）：
奖金额=目标奖金 （目标奖金/EVA区间）×（△EVA－EI）
四、EVA奖金额的三个关键参数
（一）目标奖金。目标奖金存在两种表现方式，一是EVA目标奖金在员工总报酬中的比重；二是员工享有EVA目标奖金占EVA的份额。
首先讨论EVA目标奖金在员工总报酬中的比重。企业员工的报酬由基本报酬和风险报酬两部分组成。基本报酬即v m中的v部分，它为员工提供一个稳定的收入来源，以满足起码的生活需求。风险报酬是与EVA挂钩的，是激励的主要源泉。在一定范围内，风险报酬越大，激励力越强。企业的一般员工和管理者由于其工作性质不同，承担风险的能力也不同，他们EVA目标奖金占总报酬的比例也应该不同。美国有实证研究表明：在基层员工中，奖金的可变部分是其总报酬的15%，在高层决策者中，可变部分是其总报酬的42%。
其次讨论员工享用EVA目标奖金占EVA的份额。由于EVA是一个企业在扣除所有资本成本后的剩余利润，当EVA大于0时，说明经营者为资本投资者带来了超过资本成本的回报。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA增量中的一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。员工具体分到的EVA份额由他们和资产资本所有者的博弈能力所决定。
（二）预期EVA增量。对于上市公司而言，资本市场对EVA增量的预期是决定员工薪酬的基础。根据公司的市场价值按一定的标准可以将各年预期的EVA增量进行量化。对于非上市公司或者公司的各EVA中心，预期EVA增量的测算可以先找出同该公司或各个EVA中心相同行业和相似规模的一组上市公司，根据它们的市值进行调整后得出该公司或各EVA中心的虚拟市值，然后采用适当的方法可以将各年预期EVA增量进行量化。这种方法将传统的预算标准代之以市场预期来衡量管理者的业绩，避免了预算制定过程中的讨价还价行为，有利于企业员工真正为实现企业价值的目标而努力。
（三）EVA区间。EVA区间用于定义使公司投资者回报率为0，以及由此使管理者奖金数额为0的实际完成的EVA增量和预期EVA增量差额的绝对值。EVA区间存在的逻辑是：当EVA下降到使股东回报为0时，管理人员也不能获得任何奖金。