思科CEO钱伯斯提出过著名的“快鱼法则”：“在网络经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”不难看出“快”既反映企业对市场动态的敏锐性，也是企业行动力的重要体现。作为太阳能光热行业首个A股主板上市企业，太阳雨在行业竞争中是当之无愧的“大鱼”，但唯有与“快”结合，才能在不断变幻的市场中制胜。
　　伴随后家电下乡时代的到来，太阳能光热行业的三个主要市场中，零售市场趋于平稳，国际市场增速放缓，而工程市场波澜潮起，增长最快、潜力巨大，对于销售增量将起到越来越重要的作用。
　　对于未来市场发展，我提出了“三个向上”的战略，第一个：渠道向上，即城市是未来太阳能发展的主战场；第二个：业务向上，即业务向工程市场拓展；第三个：市场向上，即高端定制市场不断壮大。太阳雨工程技术公司专门负责工程市场的开拓，是能否在新的市场格局中胜出的关键。所以，工程技术公司必须做一条“快鱼”，对市场趋势灵敏反应，快速出击。
　　明晰了市场发展趋势，接下来就是要找准着力点。工程技术公司的主要任务归结起来有三个方面：订单促成、订单获取和订单管理。公司上下都应围绕这三个方面开展工作，对应的负责人要对自己的职责有明确的思路与目标，这样员工才能知道怎么干，工作才能条理地铺展和实施。张瑞敏曾经说过，“不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。”企业与企业之间的竞争，归根结底是人与人之间的竞争。
　　汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要领。刘邦遂说：“我之所以有今天，得力于三个人—运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦说的这三人就是青史垂名的“汉初三杰”。太阳雨在工程市场的开拓之战中，巧妙地借鉴了“汉初三杰”的策略模式。
　　一、订单促成，对应的负责人应扮演张良的角色。
　　订单促成部门的主要职责是战略与策略的谋划，负责人必须做到运筹帷幄，理清管理思路，从发展全局出发，制定工程市场的发展蓝图。相对于零售业务，太阳能工程项目流程较为复杂，涉及很多环节，每一个环节上出了问题都会影响到销售的达成，所谓营销无大事就体现在这里。
　　管理策略上，首先干部要发挥监督、指挥、检查的职能，懂得给团队“定计划”、“定标准”、“定指标”，并对工作不断核查，保证每个工程项目都能够不折不扣将这些销售环节跟进到位。
　　人才战略上，严格把关市场人员的招聘环节，并有长远的培训规划，打造综合素质过硬的人才队伍，做到会商务、懂技术、善人际，深谙促成订单的策略和技巧，并有良好的执行力，也就是要编织“人网”。
　　传播策略上，要做好宣传势的打造，即”天网“的编织。把优秀的工程产品和工程案例传播出去。对此，订单促成部门构建一个覆盖全国的品牌推广体系，涵盖视频、宣传话术、手册类工具书、工程安装设计教程、工程月刊等一整套推广配套物料，更好支持市场品牌推广。
　　二、订单获取，对应的负责人应扮演韩信的角色。
　　获取订单是工程技术公司的核心任务，订单获取的根基是一定数量的高质量工程渠道，只有广泛铺设稳定的工程渠道网，才能确保未来工程订单的来源，也就是我们所说的编织“地网”。“地网”的建设在我们开拓零售市场中起到了关键的作用，这样珍贵的经验，在工程市场的开展上要灵活取用。
　　有了稳定的订单来源，继而针对工程项目的不同类型特点和建筑应用需要，配备一整套满足不同项目需求的产品、解决方案、案例应用模型等的“标准化”体系，确保每一笔订单高效、高质量地落到实处。
　　在市场落实阶段，工程市场人员是各自市场的代言人，直接决定客户对品牌的印象，对他们的采购行为产生影响。在市场人员的管理上，首先是规范严格化，具体分为目标管理和日清管理，项目人员每次出差都要有明确的目标和行程。其次是激励最大化，每季度、年度都有规范的考核体系，晒日清、晒绩效、晒薪水，调动起市场人员的干劲和热情。
　　三、订单管理，对应的负责人应扮演萧何的角色。
　　通过编织完善的人网、天网、地网，实现订单促成和订单获取，还要做好“收网”这一步。“收网”指的就是订单管理，订单管理部门一方面要快速反应履约售后的一系列问题，把市场上获取的订单转化为成果；另一方面要确保市场人员衣食无忧，妥善处理后勤保障工作。因此，针对订单管理，我们实施了公司SAP信息化系统建设，整合营销、研发、生产、采购、物流和财务等系统资源，建立起符合工程市场运作的制度和流程等的“支撑保障体系”，实现现代化、信息化的后勤管理。
　　在太阳能工程战场的较量愈加激烈的大环境下，要想先发制人，以快制胜，谋略、征战、后勤，缺一不可。