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企业文化是企业共有的价值观,企业文化的建设有助于减少企业内耗,加强合作,目的是快速地对外部的不确定性作出快速的反应,以赢得竞争的优势。从一定意义上说,企业文化就是老板文化,因为高层领导人对商业活动的认识和理解决定了公司的使命和价值观,他们如何有效地把自己倡导的东西转化为制度和流程决定了文化落地和生根。企业文化不是喊出来的,而是通过领导人的实践和全体员工的追随而来的,最高领导人是企业文化的倡导者和推行者。企业领导人综合素质的高低、能力的大小将直接影响到企业文化和企业的特征,企业家的价值取向、道德素质直接决定着企业文化和企业的命运。
就本质来说,企业文化应该是人的文化。从一定意义上说,企业文化应该是企业高层(包括企业经营者、企业领导人)的文化。可以说,有什么样的企业高层,就有什么样的企业文化。
一、企业文化强烈地影响着管理职能
由于企业文化具有较强的渗透功能,因而成为管理人员进行管理的依据,同时也是管理人员管理活动的限制因素。脱离文化的管理活动是不存在的。如下表所示,企业文化强烈地影响着管理职能(斯蒂芬·P.罗宾斯,《管理学》,中国人民大学出版社,1997:63)。
在所有的企业内部环境中,最为重要的是企业文化,它决定了企业会以一种什么样的方式去面对企业内、外部的环境,决定了企业会采取什么样的管理方式和手段,最终决定了企业对各类资源的配置能力。企业文化具有很强的渗透功能,它渗透到管理人员的一切活动并由此产生重大影响。企业的计划、组织、领导、控制等各项活动中均带有一定程度的文化色彩,它通过影响员工的观念和行为而最终影响到企业的绩效。企业文化能使员工认识到组织的共同目标,齐心协力,减少内耗,以文化手段调整员工行为,达到柔性管理的目的。
二、领导人是企业文化的倡导者和推行者
企业高层是企业文化的策划者、倡导者、实践者、变革者,他的一言一行、一举一动都对企业文化产生着潜移默化的影响。我们经常说,企业的竞争是人才的竞争,这样说有点笼统,更可能是企业的竞争在于最高领导者之间的能力的竞争,在于他们的大脑和手腕的竞争。 “大脑”指的是老板对商业活动的认识,对企业使命、对人性假设的认识等的认识,也就是他们的世界观和价值观,不同的境界会把他们的企业带到不同的高度;“手腕”指的是领导人如何把自己崇尚和倡导的价值观通过科学的管理落实在制度和流程上,坚定不移地长期在企业内部推行和贯彻。许多中国组织的最高领导人不愿接受“组织文化就是老板文化”,无论其中的原因是什么,在很大程度上这句话是非常有道理的,也是中国各类组织的真实写照。最高领导人是企业文化的倡导者和推行者。
鉴于中国整个社会仍处于家庭伦理向市场伦理过渡、转型的时期,农耕文化和皇权文化的烙印还流在我们的文化之中,政企不分,公司治理结构远未形成;我们的商业教育的落后等等,这一切决定了中国企业文化建设中,高层领导人的责任是十分重大的。在这个层面上说,企业文化就是老板文化是十分有道理的。说企业文化就是老板文化也是因为只有老板的手中握有企业考核的指挥棒,按照强化理论,员工的行为不是按老板说的,而是照上司的行为来做的。其实,随着中国企业的不断学习和模仿,许多企业宣称的东西已经很先进了,可根本的问题是说一套、做一套的习惯极大地损害了企业的竞争力。
企业文化就是企业共有的价值观,企业文化的建设就是企业达成共识的过程,这样的目的是为了减少内耗,快速地对外界的不确定性作出正确的反应。在市场经济的环境中,正如我们前面的那个企业管理系统表中指出的,有两个价值观是普世的,是不容怀疑和犹豫的:一是“以顾客为导向,企业的使命是为顾客创造价值”;二是“在企业的经营活动中应遵守商业规则”。除这两条外,不同的企业由于其历史、行业、领导人的不同可以呈现出不同的价值追求。企业文化可以通过以下途径转化:
1.领导人拥护和实行的价值观和领导风格
分析领导的价值观要从分析公司的愿景和使命宣言着手,并进一步扩展到激励和领导宣言。领导人的价值观可以是书面的、可视的和被运用的,也可以是隐含在行为中。比如LEVI-Strauss的CEO在他们宣称的价值观和对利益相关者的承诺中提到了“说到做到”。在20世纪80年代,当公司价值观与当时中国市场的价值观出现冲突,公司的领导人们不得不从中进行选择时,他们最终决定离开中国市场,选择了保全公司的价值观。
我们可以通过领导人的权威资源、决策和活动来观察他们的道德领导的风格。
⑴控制型。领导风格以权术伦理为基础,权术伦理认为领导是道德中性的,是根据最终结果来判断达到结果的手段。权力是控制者背后的驱动力。它缺乏信任,缺乏建立关系的利益和品质,是短期导向。虽然控制型风格的基础是道德中性的,但其结果对那些受影响者而言可能是不道德的。
⑵官僚型。这是基于规则的道德领导风格,官僚行政人员按照体现在理想的组织官僚主义中的理性原则采取行动。这种风格的驱动力是效率(按正确的方法做事)而不是“有效”(做正确的事)。尽管这种领导根据客观事实、理性标准来进行决策,但却由于未能使人的需求合法,而无意中、非道德地伤害某人。
⑶集体思考型。这种领导风格的伦理问题在于其实际责任,即集体的企业文化和主导统治群体可能会非道德或不道德的思考、行动。集体可能将领导者个人引向歧途。
⑷变革型。领导者将他们的有效性建立在与跟随者的关系上。同时,这种领导风格关注领导者带给这些关系的鼓动才能、精力和兴奋度。变革型领导关注他人的成长和自我实现,并根据他们的潜能来评价他们。这种领导风格是道德的,因为它提升了人的行为层次,激励了领导者和被领导者,给双方都带来了效用。
2.企业文化主要的导入机制(埃德加· H.沙因,《企业文化生存指南》,机械工业出版社, 2004:79)
⑴领导人经常关注、要求和控制的方面;
⑵领导人对紧急事件和组织危机作成的反应;
⑶领导人分配稀缺资源所遵从的标准;
⑷深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养;
⑸领导人分配报酬的地位所遵从的标准;
⑹领导人招募、遴选、提升、辞退员工所遵从的标准。
3.其他文化明晰与强化机制
⑴组织的设计;
⑵组织中的系统和程序;
⑶组织中的礼仪和礼节;
⑷物理空间、外表和建筑物的设计;
⑸关于人物和事件的故事。
其中,企业推崇和视为楷模的英雄人物、企业注重的典礼、仪式、企业领导人、成员相互交流的方式以及与利益相关者的交流方式是非常直观地塑造企业文化的形式(也是外界评判企业文化最为直接的方面)。
企业的使命宣言,领导人倡导的价值观有可能是抽象的,但企业的英雄人物通过他们现在或以前的事迹为企业设定了道德的标准与道德方向,他们是榜样,他们确定了什么是企业认可的成功、可实现的事情;对于企业内外部的人,他们是企业的象征,他们维护着企业所倡导的价值观。设定了优秀的标准,并激励人们朝此方向努力。“英雄人物”的设定一定要与企业所宣称的使命和价值观一致,否则会使内部员工产生价值观的混乱,使外部对企业产生不信任感。近年来,党选干部时,常喊的一句是不让老实人吃亏,让奸猾者得利。可现实是踏实敬业和专业的人、“老实人”忙于专业和工作,得利的总是那些愿意花更多的时间在人情场上的人。“英雄人物”指的是在组织各类考评中得优的人,是那些各类资源朝其集中以更好地完成组织目标的人,是最高领导者在各种场合赞赏的人。价值观比较抽象,只有放到具体的故事中,才会得到形象的说明。故事不仅容易记住,而且能给人们启迪,让普通的人也能成为英雄。企业文化需要一个符号,也需要讲故事的能力。一些卓越的商界领导人也是讲故事的高手,如韦尔奇、上汽集团的胡茂元等。诺德斯通零售公司的故事是人们津津乐道的故事,该公司长期执行的愉快接受顾客退货的政策,即便顾客没有购货发票。这个故事的英雄,就是那位售货员,他接受了已经用旧的轮胎退货,而实际上诺德斯通零售公司从来没有出售过这种轮胎。这个故事反反复复讲个新员工听。通过这个歌几乎有点不可思议的极端事件,说明了一个人人都能够理解的原则:诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就说,为了让顾客满意,员工应该努力要什么程度。
公司的仪式和交流有助于确定企业文化及其道德本质。企业认为神圣的仪式能减轻压力,鼓舞道德行为,这些仪式将员工带到一起、培育开放精神、促进跨部门交流和跨等级交流。在这些活动能塑造一种重视人和公司目标的文化。
4.用心塑造企业文化的可见与可听处
企业文化既是可见的,又是不可见的,既是正式,又可以是非正式的。外部的人可以通过观察、倾听和与处于这一文化中的人的互动来评价企业文化。以下一些方面是对企业文化的可见、可听和可判断的企业文化,领导人应注意在这些方面有意识地去用心塑造。
⑴组织的办公环境;
⑵公司的文化手册;
⑶观察和测试公司怎样接待陌生人;
⑷观察人们怎样花费时间;
⑸理解职业升迁路径;
⑹注意职位任期的长度、特别是中层管理者的任期长度;
⑺注意组织内流传的趣闻逸事和故事。
三、领导人的职责是一开始就选对人
一天清晨,一个牧师正在准备明天的说道词。太太不在家,小儿子哭着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力,牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片,对儿子说:“你如果能把这张世界地图拼起来,我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使儿子花费大半个上午的时间,但不到十分钟,儿子便拼好了。每一张碎片都整整齐齐地排列在一起,整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊,问道:“孩子,你怎么拼得这么快?”孩子回答说:“很简单了!地图的另一面是一个人的照片,我先把这个人的照片拼在一起,然后把它翻过来。我想,如果这个人拼对了,那么,这张世界地图也该是对的。”牧师忍不住笑了起来,马上决定带儿子去迪斯尼乐园。因为儿子给了他明天讲道时的题目:人对了,世界就对了!
企业领导是企业文化的倡导者和组织者,企业领导人综合素质的高低、能力的大小将直接影响到企业文化和企业的特征,企业家的价值取向、道德素质直接决定着企业文化和企业的命运。企业家做重要的管理职能是战略决策与精神导向。当好一名企业精神领袖,一家企业的首席企业文化设计师,是任何有抱负的企业家永远追求的目标。正如管理大师德鲁克所说的:“中国什么都能引进,就是不能引进管理者。”如今,中国社会最缺乏的资源也许就是具有一批具有“当好一名企业精神领袖,一家企业的首席企业文化设计师”的企业家。
有人曾经说过,招聘员工时,你希望他们拥有三种品质:诚信、才能和活力。如果他们不具备第一种品质,其他两种品质困难会毁掉你。
许多公司在招聘员工时注重的是经验和技能。而世界上一些优秀的公司都不是以技能或经验作为标准去招聘员工的。只要有人具有一般或一般以上的智力,他就能够在得到一定的训练后做好特定的工作,这样的培训不会花持续太长的时间。但员工与公司的文化和价值观格格不入,公司就必须花三四年时间甚至更长的时间才能使他和公司保持步调一致,而且很可能永远也无法改变。很多公司的价值观其实是可以用很少的几个词语就能表达的,最难的是如何按照公司文化去运作公司,这种运作,需要公司上下步调一致,更需要管理者的言行一致。
美国西南航空公司总裁赫布·凯来赫说,最为重要的是“我们要求有好的工作态度,如果没有好的工作态度,我们就不会要你,无论你有多大的能耐。我们可通过训练改变一个人的技能水平,但是我们却无法改变一个人的工作态度”。在这里,工作态度就是指美国西南航空公司的价值观、快乐意识以及对人的尊重。这些价值观都是西南航空公司看重的东西,它促进了员工的团队精神。良好的工作态度降低了西南航空公司的成本,激发了员工善待顾客的热情。
只要找到符合组织文化的人,就是选对了人。强调团队合作的美国西南航空公司,求职面试的重点,就是剔除那些只顾自己的绩效以求升职的申请者。但如何看出这种“自私”的人呢?西南航空公司一次邀来数个求职者,全部坐在一起。当申请者与主考官进行面试时,其他申请者都可以看到他们之间的互动。而这时主考官也可以用余光看到其他申请者的反应。例如:有些人对他人的对答无动于衷,只顾手中的资料,进行最后的回答准备;有些人则专注对答的互动,但从眼神可以看出,是在盘算待会主考官可能会问什么问题,自己该如何回答;有些人,虽然不认识对答者,却对对答者的应对微笑称许,或是焦急皱眉;有些人则因为已经对答完毕,坐在一旁,或是无聊,或是怅然若失。
微软全球技术服务中心的总经理唐俊在2001年的招聘活动中,还记得这样一个女生,她来自清华大学生物系,她一进门来的第一句话就是:“我和你同病相怜,我也被迫选择了自己不喜欢的专业。”这个女生进大学时就不喜欢自己的专业,但她下面的一段话打动了他:“可是,我不喜欢不代表我不去认真学习,只要还待在生物系,我就要对自己负责,认真对待每一天、每一门课程。毕业时,我没有选择去制药公司,而是向微软投出自己的简历。你看看我的成绩单!”那是一份全优的成绩单,一个不喜欢自己专业的人,考出这么好的成绩,足以说明:她是聪慧的,更是有原则的。唐俊说:“没有一个工作是十全十美的,工作中难免有压力、有枯燥的时刻,把自己喜欢的工作干好是一种享受,把自己不喜欢的工作干好,更需要使命感。”这种使命感就是我们常说的敬业精神。
(上海经济管理干部学院)
就本质来说,企业文化应该是人的文化。从一定意义上说,企业文化应该是企业高层(包括企业经营者、企业领导人)的文化。可以说,有什么样的企业高层,就有什么样的企业文化。
一、企业文化强烈地影响着管理职能
由于企业文化具有较强的渗透功能,因而成为管理人员进行管理的依据,同时也是管理人员管理活动的限制因素。脱离文化的管理活动是不存在的。如下表所示,企业文化强烈地影响着管理职能(斯蒂芬·P.罗宾斯,《管理学》,中国人民大学出版社,1997:63)。
在所有的企业内部环境中,最为重要的是企业文化,它决定了企业会以一种什么样的方式去面对企业内、外部的环境,决定了企业会采取什么样的管理方式和手段,最终决定了企业对各类资源的配置能力。企业文化具有很强的渗透功能,它渗透到管理人员的一切活动并由此产生重大影响。企业的计划、组织、领导、控制等各项活动中均带有一定程度的文化色彩,它通过影响员工的观念和行为而最终影响到企业的绩效。企业文化能使员工认识到组织的共同目标,齐心协力,减少内耗,以文化手段调整员工行为,达到柔性管理的目的。
二、领导人是企业文化的倡导者和推行者
企业高层是企业文化的策划者、倡导者、实践者、变革者,他的一言一行、一举一动都对企业文化产生着潜移默化的影响。我们经常说,企业的竞争是人才的竞争,这样说有点笼统,更可能是企业的竞争在于最高领导者之间的能力的竞争,在于他们的大脑和手腕的竞争。 “大脑”指的是老板对商业活动的认识,对企业使命、对人性假设的认识等的认识,也就是他们的世界观和价值观,不同的境界会把他们的企业带到不同的高度;“手腕”指的是领导人如何把自己崇尚和倡导的价值观通过科学的管理落实在制度和流程上,坚定不移地长期在企业内部推行和贯彻。许多中国组织的最高领导人不愿接受“组织文化就是老板文化”,无论其中的原因是什么,在很大程度上这句话是非常有道理的,也是中国各类组织的真实写照。最高领导人是企业文化的倡导者和推行者。
鉴于中国整个社会仍处于家庭伦理向市场伦理过渡、转型的时期,农耕文化和皇权文化的烙印还流在我们的文化之中,政企不分,公司治理结构远未形成;我们的商业教育的落后等等,这一切决定了中国企业文化建设中,高层领导人的责任是十分重大的。在这个层面上说,企业文化就是老板文化是十分有道理的。说企业文化就是老板文化也是因为只有老板的手中握有企业考核的指挥棒,按照强化理论,员工的行为不是按老板说的,而是照上司的行为来做的。其实,随着中国企业的不断学习和模仿,许多企业宣称的东西已经很先进了,可根本的问题是说一套、做一套的习惯极大地损害了企业的竞争力。
企业文化就是企业共有的价值观,企业文化的建设就是企业达成共识的过程,这样的目的是为了减少内耗,快速地对外界的不确定性作出正确的反应。在市场经济的环境中,正如我们前面的那个企业管理系统表中指出的,有两个价值观是普世的,是不容怀疑和犹豫的:一是“以顾客为导向,企业的使命是为顾客创造价值”;二是“在企业的经营活动中应遵守商业规则”。除这两条外,不同的企业由于其历史、行业、领导人的不同可以呈现出不同的价值追求。企业文化可以通过以下途径转化:
1.领导人拥护和实行的价值观和领导风格
分析领导的价值观要从分析公司的愿景和使命宣言着手,并进一步扩展到激励和领导宣言。领导人的价值观可以是书面的、可视的和被运用的,也可以是隐含在行为中。比如LEVI-Strauss的CEO在他们宣称的价值观和对利益相关者的承诺中提到了“说到做到”。在20世纪80年代,当公司价值观与当时中国市场的价值观出现冲突,公司的领导人们不得不从中进行选择时,他们最终决定离开中国市场,选择了保全公司的价值观。
我们可以通过领导人的权威资源、决策和活动来观察他们的道德领导的风格。
⑴控制型。领导风格以权术伦理为基础,权术伦理认为领导是道德中性的,是根据最终结果来判断达到结果的手段。权力是控制者背后的驱动力。它缺乏信任,缺乏建立关系的利益和品质,是短期导向。虽然控制型风格的基础是道德中性的,但其结果对那些受影响者而言可能是不道德的。
⑵官僚型。这是基于规则的道德领导风格,官僚行政人员按照体现在理想的组织官僚主义中的理性原则采取行动。这种风格的驱动力是效率(按正确的方法做事)而不是“有效”(做正确的事)。尽管这种领导根据客观事实、理性标准来进行决策,但却由于未能使人的需求合法,而无意中、非道德地伤害某人。
⑶集体思考型。这种领导风格的伦理问题在于其实际责任,即集体的企业文化和主导统治群体可能会非道德或不道德的思考、行动。集体可能将领导者个人引向歧途。
⑷变革型。领导者将他们的有效性建立在与跟随者的关系上。同时,这种领导风格关注领导者带给这些关系的鼓动才能、精力和兴奋度。变革型领导关注他人的成长和自我实现,并根据他们的潜能来评价他们。这种领导风格是道德的,因为它提升了人的行为层次,激励了领导者和被领导者,给双方都带来了效用。
2.企业文化主要的导入机制(埃德加· H.沙因,《企业文化生存指南》,机械工业出版社, 2004:79)
⑴领导人经常关注、要求和控制的方面;
⑵领导人对紧急事件和组织危机作成的反应;
⑶领导人分配稀缺资源所遵从的标准;
⑷深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养;
⑸领导人分配报酬的地位所遵从的标准;
⑹领导人招募、遴选、提升、辞退员工所遵从的标准。
3.其他文化明晰与强化机制
⑴组织的设计;
⑵组织中的系统和程序;
⑶组织中的礼仪和礼节;
⑷物理空间、外表和建筑物的设计;
⑸关于人物和事件的故事。
其中,企业推崇和视为楷模的英雄人物、企业注重的典礼、仪式、企业领导人、成员相互交流的方式以及与利益相关者的交流方式是非常直观地塑造企业文化的形式(也是外界评判企业文化最为直接的方面)。
企业的使命宣言,领导人倡导的价值观有可能是抽象的,但企业的英雄人物通过他们现在或以前的事迹为企业设定了道德的标准与道德方向,他们是榜样,他们确定了什么是企业认可的成功、可实现的事情;对于企业内外部的人,他们是企业的象征,他们维护着企业所倡导的价值观。设定了优秀的标准,并激励人们朝此方向努力。“英雄人物”的设定一定要与企业所宣称的使命和价值观一致,否则会使内部员工产生价值观的混乱,使外部对企业产生不信任感。近年来,党选干部时,常喊的一句是不让老实人吃亏,让奸猾者得利。可现实是踏实敬业和专业的人、“老实人”忙于专业和工作,得利的总是那些愿意花更多的时间在人情场上的人。“英雄人物”指的是在组织各类考评中得优的人,是那些各类资源朝其集中以更好地完成组织目标的人,是最高领导者在各种场合赞赏的人。价值观比较抽象,只有放到具体的故事中,才会得到形象的说明。故事不仅容易记住,而且能给人们启迪,让普通的人也能成为英雄。企业文化需要一个符号,也需要讲故事的能力。一些卓越的商界领导人也是讲故事的高手,如韦尔奇、上汽集团的胡茂元等。诺德斯通零售公司的故事是人们津津乐道的故事,该公司长期执行的愉快接受顾客退货的政策,即便顾客没有购货发票。这个故事的英雄,就是那位售货员,他接受了已经用旧的轮胎退货,而实际上诺德斯通零售公司从来没有出售过这种轮胎。这个故事反反复复讲个新员工听。通过这个歌几乎有点不可思议的极端事件,说明了一个人人都能够理解的原则:诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就说,为了让顾客满意,员工应该努力要什么程度。
公司的仪式和交流有助于确定企业文化及其道德本质。企业认为神圣的仪式能减轻压力,鼓舞道德行为,这些仪式将员工带到一起、培育开放精神、促进跨部门交流和跨等级交流。在这些活动能塑造一种重视人和公司目标的文化。
4.用心塑造企业文化的可见与可听处
企业文化既是可见的,又是不可见的,既是正式,又可以是非正式的。外部的人可以通过观察、倾听和与处于这一文化中的人的互动来评价企业文化。以下一些方面是对企业文化的可见、可听和可判断的企业文化,领导人应注意在这些方面有意识地去用心塑造。
⑴组织的办公环境;
⑵公司的文化手册;
⑶观察和测试公司怎样接待陌生人;
⑷观察人们怎样花费时间;
⑸理解职业升迁路径;
⑹注意职位任期的长度、特别是中层管理者的任期长度;
⑺注意组织内流传的趣闻逸事和故事。
三、领导人的职责是一开始就选对人
一天清晨,一个牧师正在准备明天的说道词。太太不在家,小儿子哭着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力,牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片,对儿子说:“你如果能把这张世界地图拼起来,我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使儿子花费大半个上午的时间,但不到十分钟,儿子便拼好了。每一张碎片都整整齐齐地排列在一起,整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊,问道:“孩子,你怎么拼得这么快?”孩子回答说:“很简单了!地图的另一面是一个人的照片,我先把这个人的照片拼在一起,然后把它翻过来。我想,如果这个人拼对了,那么,这张世界地图也该是对的。”牧师忍不住笑了起来,马上决定带儿子去迪斯尼乐园。因为儿子给了他明天讲道时的题目:人对了,世界就对了!
企业领导是企业文化的倡导者和组织者,企业领导人综合素质的高低、能力的大小将直接影响到企业文化和企业的特征,企业家的价值取向、道德素质直接决定着企业文化和企业的命运。企业家做重要的管理职能是战略决策与精神导向。当好一名企业精神领袖,一家企业的首席企业文化设计师,是任何有抱负的企业家永远追求的目标。正如管理大师德鲁克所说的:“中国什么都能引进,就是不能引进管理者。”如今,中国社会最缺乏的资源也许就是具有一批具有“当好一名企业精神领袖,一家企业的首席企业文化设计师”的企业家。
有人曾经说过,招聘员工时,你希望他们拥有三种品质:诚信、才能和活力。如果他们不具备第一种品质,其他两种品质困难会毁掉你。
许多公司在招聘员工时注重的是经验和技能。而世界上一些优秀的公司都不是以技能或经验作为标准去招聘员工的。只要有人具有一般或一般以上的智力,他就能够在得到一定的训练后做好特定的工作,这样的培训不会花持续太长的时间。但员工与公司的文化和价值观格格不入,公司就必须花三四年时间甚至更长的时间才能使他和公司保持步调一致,而且很可能永远也无法改变。很多公司的价值观其实是可以用很少的几个词语就能表达的,最难的是如何按照公司文化去运作公司,这种运作,需要公司上下步调一致,更需要管理者的言行一致。
美国西南航空公司总裁赫布·凯来赫说,最为重要的是“我们要求有好的工作态度,如果没有好的工作态度,我们就不会要你,无论你有多大的能耐。我们可通过训练改变一个人的技能水平,但是我们却无法改变一个人的工作态度”。在这里,工作态度就是指美国西南航空公司的价值观、快乐意识以及对人的尊重。这些价值观都是西南航空公司看重的东西,它促进了员工的团队精神。良好的工作态度降低了西南航空公司的成本,激发了员工善待顾客的热情。
只要找到符合组织文化的人,就是选对了人。强调团队合作的美国西南航空公司,求职面试的重点,就是剔除那些只顾自己的绩效以求升职的申请者。但如何看出这种“自私”的人呢?西南航空公司一次邀来数个求职者,全部坐在一起。当申请者与主考官进行面试时,其他申请者都可以看到他们之间的互动。而这时主考官也可以用余光看到其他申请者的反应。例如:有些人对他人的对答无动于衷,只顾手中的资料,进行最后的回答准备;有些人则专注对答的互动,但从眼神可以看出,是在盘算待会主考官可能会问什么问题,自己该如何回答;有些人,虽然不认识对答者,却对对答者的应对微笑称许,或是焦急皱眉;有些人则因为已经对答完毕,坐在一旁,或是无聊,或是怅然若失。
微软全球技术服务中心的总经理唐俊在2001年的招聘活动中,还记得这样一个女生,她来自清华大学生物系,她一进门来的第一句话就是:“我和你同病相怜,我也被迫选择了自己不喜欢的专业。”这个女生进大学时就不喜欢自己的专业,但她下面的一段话打动了他:“可是,我不喜欢不代表我不去认真学习,只要还待在生物系,我就要对自己负责,认真对待每一天、每一门课程。毕业时,我没有选择去制药公司,而是向微软投出自己的简历。你看看我的成绩单!”那是一份全优的成绩单,一个不喜欢自己专业的人,考出这么好的成绩,足以说明:她是聪慧的,更是有原则的。唐俊说:“没有一个工作是十全十美的,工作中难免有压力、有枯燥的时刻,把自己喜欢的工作干好是一种享受,把自己不喜欢的工作干好,更需要使命感。”这种使命感就是我们常说的敬业精神。
(上海经济管理干部学院)