一个创业者着手创业时，有众多的问题需要解决，但其中只有几个是至为关键的问题。创业者应该学会分辨哪些问题更重要，并学会解决这些问题的方式。
　　
　　问题一
　　不要坐等风险投资商
　　创业已经成了这个时代的主旋律，但创业领域一些暴发户的出现，使如今大凡与创业建立企业有关的课程和书籍都把重点放在如何筹资、如何吸引风险投资商、如何进行谈判及如何设计最优的资本结构等等上面，媒体所关注的也是像英姆劳奇这样的公司，它在开始正式运作之前就筹集了2000万美元的风险资本。这样的案例，使先前担任过执行官的那些创业者，希望在拿出产品之前就能够从风险投资商那里筹集到成百上千万美元的资本。同时，为了解决就业问题和鼓励创新，政府也更关心的是通过税收刺激等手段使初创企业能够得到更多的风险资本和贷款。
　　这种创业模式与传统初创企业的低成本扩张模式截然不同，但它只是偶然的案例，并非创业界的常态。
　　毫无疑问，一些初创企业得到了他人的投资支持，并且取得了迅猛的发展。米奇·卡波尔在1982年筹集了近500万美元的风险资本，这使得莲花公司能够开发出莲花1-2-3，并发起了软件业的第一次激烈的广告战。莲花公司后来成为了闻名世界的公司，并成为IBM和微软这些庞然大物的对手。同样的案例也大量出现在生物科技和巨型计算机行业中，然而从现实看，大多数创业者并没有这样的运气。
　　我们对全美100家成长最快的创业型企业进行了调查，尤其是其起步时期的资金来源，如软件2000、希波通讯、Gam-malink和Modular等，发现它们中有80%以上最初的资金来源于创始人的个人积蓄、信用卡和抵押贷款。有一个公司甚至是以“50美元支票”创业的。这些企业中中等的创业资本大约为１万美元，而且不到1/5的企业在成立５年或更长时间之后，才开始得到进一步的筹资。在此期间，他们依靠借贷和努力增加企业的收入维护公司的运行和保持公司的增长。
　　现实与人们的期望竟有如此之大的距离，问题究竟出在哪里？Gam-malink的首席执行官迈克尔·卢茨（正是在他的努力下，Gam-malink得以成为硅谷中成长最快的通讯服务商之一），认为，“希望天上掉馅饼已经成为这个时代创业者的通病，创业者往往在筹资方面耗费了过多的精力，却对他们本来该做的事不屑一顾。”
　　新一代的创业者不再愿意白手起家开拓业务。他们循着教科书上提供的套路，招募一个创业团队，起劲地编写商业计划书，在其中详细地描述自身的优势。过去的创业者认为自己才是最可靠的，他们也希望融资，但并不会因为等待风险投资商的融资影响自己的行动，但现在情况不同，现在的创业者以为资金处处可寻，好的创意却难能可贵，所以他们想仅仅凭一个良好的创意弄钱，而不愿意使用自己的积蓄，经过艰苦的努力追求成功。
　　事实上，正如Gammalink公司的创始人体会到的那样，创业者将时间过多地用于吸引风险投资商，往往是不合算的。当初，尽管有编写巧妙的商业计划和融洽的面谈，卢茨和他的伙伴在经过1年的努力后仍然没有能够吸引到风险资本。最后，他们感觉不能再这样下去，于是决定每个人投入1.25万美元，建立了Gammalink公司。几年后，他们的公司被公认为成功企业，吸引了80万美元主动上门的风险资本。
　　
　　问题二
　　不要将风险投资商当作冤大头
　　由于富有前景的商业计划书被风险投资商所拒绝，许多创业者的希望破灭了，但这并不意味着他们的创意不够好，而是由于他们没能满足风险投资商要求的条件。风险投资商的条件往往是确定的，那就是对项目未来市场规模、专利优势、明确的计划和良好的创业者素质的苛求。因为投资的风险巨大，一项对风险资本结构的研究表明，７%的投资创造了60%的利润，而有1/3的投资则是部分或完全失败的，因此风险投资商不得不更加谨慎。
　　大多数初创企业刚开始都追求一个小的市场，这种市场甚至小到无法引起竞争对手或风险投资商的任何兴趣。风险投资商往往不怎么会关注小的机会，因为这样的机会即使有高比率回报，也无法弥补他们为项目所做的调查等前期投入。他们希望产品或服务能够占有上亿美元的市场，天才的投资家亚瑟·洛克甚至将自己的投资只定位于“拥有改变世界潜力”的企业。
　　另一方面，很少有创业者从自己首创的概念或计划入手，通过自有的技术或品牌实现可持续的竞争优势。相反，他们往往采取跟随的战略，尤其在服务领域，依靠的往往是完善的服务获取利润。事实虽然如此，但对于风险投资商而言，评估一个企业家执行能力的困难，足以使他们对此类的融资望而却步。风险投资商也不可能投资在那些离开了创始人个人能力就无法成功的企业身上。
　　


　　其实，风险投资商更愿意在确定的市场上，为经过深思熟虑的计划投资。因为每天摆到风险投资商面前的商业计划书和创业者人选数以千计，他们无法准确衡量创业者的人品，也无法凭空信赖他们的人品。因此，对于风险投资商而言，把赌注押在像米奇·卡波尔这样的创业者身上是一个很好的选择，因为米奇·卡波尔在发起成立莲花公司之前就有了一个成熟的软件产品。从这个角度而言，把宝押在像比尔·盖茨这样的人身上可能就不是一个英明的选择，因为当他和高中同学一起创办微软的时候，还只是十几岁的大学辍学生。
　　总之，对于创业者来说，要记住的是，风险投资商虽然甘愿冒风险，但他们并不愿意毫无道理地去冒风险。在力所能及的情况下，他们还是希望尽量增加投资的把握性。风险投资纯粹凭创业者的一个创意就拿出大笔资金的情况越来越少，而他们更倾向于投资已有一定基础的项目。
　　
　　问题三
　　创业之初融资并非越多越好
　　现在有些创业者往往试图使风险投资商降低条件，或是冒险误导风险投资商，使他们感觉自己符合其标准。但有些作为过来人的创业者明确指出了急于通过风险投资商筹集外部资金的弊端。他们说，过早地赢取风险投资商的支持，结果反而会使自己的原则性与灵活性大打折扣。
　　在建立企业之初，立足于自我投资，更容易让创业者看到自己的隐藏问题，并迫使创业者努力解决这些问题。汤姆·戴维斯是一个标准设备制造商和医药研究设备制造商，他在总结自己的经验时就说：“如果我们起手创业时更有钱的话，我们可能会犯下了更多的错误。正因为我们起手创业时没有什么钱，为避免损失，我们总是对每一个环节和每一个细节仔细检查，而且我们很快就学会了如何挣钱。”
　　还要注意的是，对于创业者来说，一开始着手创办企业的时候，并非融资越多越好。一开始筹集的资金过多也会产生问题。一个创业者曾经说过，筹集500万美元比筹集100万美元更容易，因为风险投资商不愿意管理太多的小型投资，但这样的结果是，你可能获得事实上你并不需要但却可以随意支配的400万美元。稀波通讯公司的创始人之一乔治·布罗斯多夫同意这种看法。该公司是生产数据通讯设备的一家企业。他说：“我们这个行业的一些人士自以为能够在一开始的时候同时做x、y、z三种外部设备。但钱‘烧’得很快，而且没有创造任何利润或销售收入，于是他们认为我们需要更多的钱。”如此一来，创业者总是将注意力更多地集中于融资而非解决根本性的问题，因为这样更容易。过多的钱很容易让创业者产生错误的感觉，但风险投资商并非那么容易被左右。于是矛盾产生了，当风险投资商投入的资金使他们有足够力量控制创业者时，创业者就可能面临悲惨的命运。
　　另一方面，初创企业第一次进入新行业，本来就不太容易把握住正确的前进方向，手里的钱过多，又容易使他们失去警惕性，而把希望寄托于各个方向上都去试一试。但是风险投资商并不总是那样大度，容忍创业者不断地进行冒险尝试。创业者每一次改变计划，都可能促使风险投资商产生这样的疑问：“是不是我们当初的想法错了，还是这帮家伙计划执行不力？我们是不是又一次上当了？”一旦投资商产生这种想法，对创业者来说将是极其不利的，他们可能会从此处处干涉创业者的行为。如果一开始创业者融资的胃口太大而出让的股份太多，让风险投资商拥有决定投资对象命运的权柄时，风险投资商很可能会走马换将，那时候创业者就可能两手空空，被迫失望而去。这只是一开始过度融资的风险之一。
　　


　　在初创企业中，风险投资商和创业者之间的冲突实在是太平常了。如果创业者对市场没有足够的信心，或没有经验处理风险投资商的压力，他们最好不要寻求向外部融资。
　　
　　问题四
　　首先学会依靠自己
　　在有限资金基础上建立企业，与在资金充足基础上开办企业相比，需要有不同的战略和方法。创业者不要介意从一个“抄”来的创意起手创业，实际上这样的方法往往会更有成效，因为模仿可以降低市场研究的成本，然后在这个过程中，经常会遇到一些预料不到的机会。
　　鹰泉塑料公司现在是美国最大的高密度聚乙烯回收利用公司之一，它于1983年由普度大学的两个化工系学生安德鲁·史蒂芬斯和鲍伯·汤普森创建。最初，他们买入化学废料，委托他人加工并且出售，主要出售给管道企业。一年以后，他们购买了700美元的二手磨床，晚上加工，白天销售。很快，他们的业务蒸蒸日上，开始有能力购买25000美元的磨床。随着需求的扩张，供不应求，他们开始雇佣员工。
　　1985年，公司开发了将污染塑料废料加工为纸制品的工艺，并以自己的名字命名。1987年，随着废品加工利润的下降，他们转向塑料瓶的回收再利用，这在当时是一项无人注意到的业务，但安德鲁·史蒂芬斯和鲍伯·汤普森在实践中意识到了这项业务的可行性。后来他们开发出了用可再生材料铸造塑料木块的工艺。最近，他们和国家聚乙烯再利用公司组成合资企业，共同管理聚苯乙烯泡沫塑料再利用项目，这所有的机会作为局外人是不可能看到的。所以，创业者的命运并不完全取决于他们一开始的创意和决策，他们可以根据实际情况随时改变，但这有一个前提，就是创业者必须拥有自由改变的空间，而不过多受外部力量比如风险投资者的干涉，更不能受其左右。
　　大公司零碎的盈利机会对于创业者而言可能是非常有价值的。一项业务只要能够赚钱，不管高贵与否，都可以获取顾客及雇员的信赖，同时增强创业者本人的自信。例如，拉吉·帕特尔在建立NAC的时候就制定了雄心勃勃的计划，向AT&T公司解散后成立的巴比贝尔斯工作室提供产品。然而，NAC的第一个产品实际上是低档的自动拨号机，目标定位于那些对诸如MCI公司提供的远程服务进行零售的初创企业。“我们本来的想法是开发一个能够赚钱的产品，并使自己成为一个远近闻名的新的市场进入者。”后来在一次会议上，有位零售商向拉吉提到，他需要更精确的顾客结算系统，于是NAC停止了自动拨号机的生产，迅速开发出了自动结算系统。后来，当客户自己的业务每况愈下的时候，这个系统的销售也举步维艰。但是这个迅速而短暂的成功，使NAC吸引了许多急需的工程师帮助企业成长，这个成功也给帕特尔同时提供了安全感和初创企业的激情。“我们不是一个生命短暂的公司，我们提供的健康保险计划和其他福利，与大公司相比绝不逊色”。后来，他们又开发了许多有发展前途的产品。这些产品都定位于贝尔公司。今天，NAC已经发展成为贝尔公司重要的小系统提供商。
　　创业者应该拥有依靠自我力量完成一切的准备。调查证明，在美国，初创企业中有3/4的首席执行官担任公司惟一的销售人员，而只有10%通过经纪人或代理商销售产品。创业者应该忘记他们的CEO身份，总是活跃于公司的第一线，这将使他们对外界的风吹草动变得更加灵敏，有助于他们取得成功。那些资金有限的创业者很容易做到这一点，但对于那些一开始就成功融到了大笔风险投资的创业者，要做到这一点并不容易。我们的建议是，立足于自身，在有条件的时候适量融资，底线是保持对企业的控制力。风险投资商的力量可以强大到使你必须认真听取他们的建议，但绝对不可以强大到让他们足以左右你的行动。
　　
　　问题五
　　不要执著于所谓的健全团队
　　对于有充足资金支持的企业来说，用10万美元年薪聘请首席执行官或市场总监是很平常的事情。但是初创不可能支付得起这笔资金。作为新手的创业者如果急于招募一个健全的管理团队，是很难取得成功的。斯蒂夫·杰布斯有从员工中选拔英才的本领，促成了耐克斯特公司的成功；而苹果公司，则是由一群没有经验的年轻人所创建。
　　我们所研究的这些起步公司，都是靠提高雇员技能和丰富其个人阅历吸引雇员的，而不是靠提供现金或者期权。他们的任务是在“垃圾中发现钻石”，并激发他们的潜力。“我从来不雇佣经验丰富的人，”博翰合作公司的创始人彼得·扎卡基夫说，“我们公司里的大学毕业生很少，我的销售副总经理是远近闻名的染发师，这并不是什么秘密。他做什么都能做到最好。人品和悟性才是我们认为最重要的东西。”
　　创业者可能经常需要更换初创企业早期的管理团队，这是很多创业者必须面对的难题。在利多合作公司，这家从事工程和环境服务公司，其最初的７个合作伙伴中，有４个已经先后离开，因为他们不能和公司一起成长。“一开始我向他们许下了非常美好的未来，”公司创始人威廉·利多说，“但是后来我发现，他们中的一些人不太适合，我不得不寻找一些新的人员代替他们，这使他们中的一些人感觉受到了伤害，有人愤愤地对我说，见你的鬼去吧!”对于创业者来说，作出这样的选择是艰难的，但如果你想将一个弱小的初创企业发展成一个持久兴旺的企业，你就不得不作出这样的选择。
　　
　　问题六
　　学会花钱和学会赚钱同样重要
　　因为资金原因而失败的初创企业比比皆是，所以初创企业应该非常重视赚钱和花钱的方式，成功创业者的经验是，只有在不得已的情况下才考虑投资于设备和人员，而绝不在需要之前进行投资。初创企业从第一天开始就必须学会赚钱。不仅要弥补公司的成本，还要保持现金流的增长。“我很早就知道可以保持即使是低的，但必须是正的现金流。”基斯·卡喀克——商业保险集团的创始人兼总裁说，“如果你长期无法得到正的现金流，就不可能支持自我发展。”
　　从供货方取得延期付款信用，从顾客那里及时取得销售收入，这是现金流管理的要义。自动测径器交换系统公司的罗恩·诺里斯说：“我们从一开始就努力保持正的现金流。在与供货商已经有20年的个人交情的情况下，在第一次下订单的时候，我向６个供货商提出了仅此一次的延期90天-120天的延期付款要求，只有一家没有同意。”现在，诺里斯给付款快的顾客以一定的优惠，但是他不允许坏账的发生。如果顾客30天内不付款，也没有解释理由，公司就不会再卖东西给他。
　　对于创业者来说，懂得什么时候应该花钱，与懂得什么时候应该节约同等重要。那些取得成功的适量融资者，其所拥有的条件往往很差，除了在一两个关键领域还差强人意之外。“我们在一间不大不小的房子里起步，”布莱恩·科尼什——奥斯科医药公司的总裁回忆说，“我们没有钱购买比特尼邦威公司的自动贴邮票机，只好自己动手贴邮票。我们从来没有一间豪华的办公室，也没有有些初创企业所拥有的那种排场，但是我们制造出了最好的显微镜，这使我们赢得了尊敬。”