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多点开花将面临多重的压力。
近日，纳斯达克对麦考林发出通知函称，麦考林美国存托股份价格连续30个交易日收盘买入价低于1美元，未能符合纳斯达克股票规则所规定的1美元最低标准，这意味着麦考林有退市风险。这一事件也对红杉资本、新浪等股东带来了不小的投资危机。
多渠道难题
麦考林的架构是网络、门店和邮购三大渠道分销，网络是目前最大份额的业务。麦考林一直秉承所有线下货品与线上一致低价的原则，由于门店租赁成本、人工、水电费等上涨，导致其门店经营压力很大。麦考林约有300家门店，逐年上涨的租金让麦考林这几年放缓了新开店脚步，并关闭部分门店止损。然而，收缩了邮购和门店业务后，麦考林却并没有在网购业务上获得太大起色。
麦考林的大多数品牌如Reflection女装等只在网上销售，但最主要的两个品牌Euromoda和Rampage同时在网上和线下实体店出售。
网络零售和实体店的最大冲突并不在于价格，而是成本结构不同，以及供应链管理的差异。其实，电子商务公司扩展线下实体店渠道潜在风险是很大的。一方面，实体店营收与选址密切相关，而好地段的店面不断涨价，严重挤压利润空间。另一方面，实体店管理需要有一个足够强大的管理团队和供应链管理系统，这恰恰是电子商务企业最大的薄弱环节。
2011年上半年，麦考林的实体店就历了一次考验。很多新加盟的店主此前并无女装销售经验，导致库存大量积压。为稳定加盟体系，麦考林负责回收了加盟商的一部分库存以分担损失，同时调整订货策略，让加盟商减少一次性订货的数量。
麦考林提供给加盟商的商品折扣是不同的。大约20%～30%的加盟店采用经销方式，折扣最高为6.5折；而大多数为买断关系的加盟商，折扣在5.7～6.0之间，然后再根据总销售量计算返点，这对加盟商而言，并非是一桩获利丰厚的生意。比如，一件在麦考林网上卖100元的衣服，即便麦考林以60元甚至更低的价格给加盟商，加盟商在记上店面和人力等成本后，获利空间并不大。如果线上线下价格相同，线下实体店的利润率必然低于线上。
麦考林对成本控制得很严格，自有品牌高达40%，这直接体现在对供应商利润空间的压缩。“一件售价五六十元的衣服，厂家不会把质量做得多好，消费者期望也不会太高，对品牌来说，附加值自然就很低”。一麦考林加盟商说。
从2011年开始，麦考林改变了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的销售比重，走上面向女性消费者的时尚路线。
在亏损中挣扎
麦考林2012年一季度财报显示，麦考林营收3710万美元，同比降22.8%；亏损420万美元，同比扩大7.6%。二季度其互联网净营业收入为1960万美元，相比去年同期的3270万美元收入下降40%；营业收入为3900万美元，相比去年同期的5870万美元下降33.6%；亏损为490万美元，亏损出现扩大化。持续的亏损导致其股价下跌，被纳斯达克提出退市警告。
麦考林目前的尴尬与电子商务整体的危机有关。
电子商务行业有一个拿不到桌面上的商业逻辑——最终目的在于拖垮对手，获得市场规模来提高毛利率。企业往往通过牺牲利润以低价吸引流量，但这样惨烈的竞争背后往往是“不健康”的财务数据。目前电商企业扩张基本都是靠价格战，麦考林根本就没有实力去跟上大电商企业的节奏，在总体经济形势不太好的形势下，因此麦考林面临非常艰难的处境。
麦考林相关负责人表示：“现在国内电商的形势是：平台类的电商竞争激烈，垂直类的电商也不好过，自有品牌类的电商在调整产品。目前互联网广告价格疯涨，今年麦考林减少了广告的投入，这也造成业务的缩减。
在行业整体增速放缓后，表面的繁荣难以持续，此前各大电商企业铺天盖地的广告以及一幕接一幕的促销盛宴悄然退场。企业此前大把烧钱的营业模式已经难以为继，如何降低运营成本而保证毛利率是如今所有电商企业思考的重点。
麦考林从去年开始意识到了这一问题。麦考林CEO顾备春曾表示，电商资金链一旦紧张，首先会影响到广告费用，此后还会影响到支付供应商费用。麦考林一季度的电子商务业务也是在这一情况下开始下滑。麦考林的财报显示，由于麦考林减少了互联网广告，从而导致月度平均独立访问用户人数减少，最终导致了网络平台业务净营收的下滑。
麦考林陷入两难选择，一方面是必须要降低成本；但另一方面，在麦考林缩减成本之后，直接影响到了其销售额。如何在这两方面进行平衡成为麦考林的当务之急。
艰难自救
顾备春曾绞尽脑汁试图力挽狂澜。从2011年到今年上半年，麦考林多次加大互联网业务的投入，欲变成一家真正的电子商务公司。日前，麦考林刚刚跟国内领先的电子商务整体托管服务商瑞金麟公司签了战略合作协议，意图通过针对性服务，成为传统企业和电商之间的桥梁。“麦考林正在打造电商一体化服务平台。将仓储、物流、客服、质检等服务，开放给第三方电商企业。
”顾备春透露。
2011年3月，新浪与中国动向联合出资超过1亿美元，收购红杉资本持有的麦考林29%股份。其中，新浪出资约6600万美元，收购麦考林19%股份；中国动向出资约3473万美元，收购麦考林10%股份。
麦考林与新浪合作为的是可以联合探寻新的网络营销方式，并使微博用户产生有效购买。当时，麦考林的大股东红杉资本，选择以售股的形式局部抽身，红杉资本成功套现1亿美元，在收回当初投资本金8000万美元的同时，还小赚了2000万美元。
不过，业界更关注新浪入股麦考林的动机以及电子商务与微博业务结合的可能性。事实上，新浪早已进军电子商务领域，1999年就推出“新浪商城”，是中国最早的电子商务平台之一，但淘宝、京东商城、当当的崛起，让“新浪商城”处于边缘地带。
新浪入主麦考林，能够把新浪自身用户价值最大化。新浪庞大的用户群跟许多电子商务网站的用户群有很大重合度，新浪可以通过自己的平台引导到麦考林网站，从而让用户价值最大化。
不过，对于新浪用户的粘性，能否转化成麦考林的购物用户是当时人们最关心的。也许这两家都想摆脱困境的企业，只是在电子商务大致方向上的试水，但却突视了细节和执行上的默契，与新浪的合作，并没让麦考林走出困境。
为了挽救退市风险，麦考林近日宣布其投资1亿美元打造的江苏吴江的运营中心正式启用，此举标志着麦考林将从租赁仓储模式转向自营仓储，甚至麦考林打算开拓第三方仓储收益渠道。
但高成本如何消化，何时才能摆脱持续亏损而步入盈利，成为麦考林面临的又一道难题。因为麦考林与瑞金麟合作，其效应还有待时间去考量。电子商务服务是未来发展的一个大趋势，但远水解不了近渴，尽管麦考林抛出了财务手段，但造成股价下滑的根本原因还是在于麦考林持续的业绩亏损。因此，股东质疑麦考林的盈利能力是有道理的。
近日，纳斯达克对麦考林发出通知函称，麦考林美国存托股份价格连续30个交易日收盘买入价低于1美元，未能符合纳斯达克股票规则所规定的1美元最低标准，这意味着麦考林有退市风险。这一事件也对红杉资本、新浪等股东带来了不小的投资危机。
多渠道难题
麦考林的架构是网络、门店和邮购三大渠道分销，网络是目前最大份额的业务。麦考林一直秉承所有线下货品与线上一致低价的原则，由于门店租赁成本、人工、水电费等上涨，导致其门店经营压力很大。麦考林约有300家门店，逐年上涨的租金让麦考林这几年放缓了新开店脚步，并关闭部分门店止损。然而，收缩了邮购和门店业务后，麦考林却并没有在网购业务上获得太大起色。
麦考林的大多数品牌如Reflection女装等只在网上销售，但最主要的两个品牌Euromoda和Rampage同时在网上和线下实体店出售。
网络零售和实体店的最大冲突并不在于价格，而是成本结构不同，以及供应链管理的差异。其实，电子商务公司扩展线下实体店渠道潜在风险是很大的。一方面，实体店营收与选址密切相关，而好地段的店面不断涨价，严重挤压利润空间。另一方面，实体店管理需要有一个足够强大的管理团队和供应链管理系统，这恰恰是电子商务企业最大的薄弱环节。
2011年上半年，麦考林的实体店就历了一次考验。很多新加盟的店主此前并无女装销售经验，导致库存大量积压。为稳定加盟体系，麦考林负责回收了加盟商的一部分库存以分担损失，同时调整订货策略，让加盟商减少一次性订货的数量。
麦考林提供给加盟商的商品折扣是不同的。大约20%～30%的加盟店采用经销方式，折扣最高为6.5折；而大多数为买断关系的加盟商，折扣在5.7～6.0之间，然后再根据总销售量计算返点，这对加盟商而言，并非是一桩获利丰厚的生意。比如，一件在麦考林网上卖100元的衣服，即便麦考林以60元甚至更低的价格给加盟商，加盟商在记上店面和人力等成本后，获利空间并不大。如果线上线下价格相同，线下实体店的利润率必然低于线上。
麦考林对成本控制得很严格，自有品牌高达40%，这直接体现在对供应商利润空间的压缩。“一件售价五六十元的衣服，厂家不会把质量做得多好，消费者期望也不会太高，对品牌来说，附加值自然就很低”。一麦考林加盟商说。
从2011年开始，麦考林改变了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的销售比重，走上面向女性消费者的时尚路线。
在亏损中挣扎
麦考林2012年一季度财报显示，麦考林营收3710万美元，同比降22.8%；亏损420万美元，同比扩大7.6%。二季度其互联网净营业收入为1960万美元，相比去年同期的3270万美元收入下降40%；营业收入为3900万美元，相比去年同期的5870万美元下降33.6%；亏损为490万美元，亏损出现扩大化。持续的亏损导致其股价下跌，被纳斯达克提出退市警告。
麦考林目前的尴尬与电子商务整体的危机有关。
电子商务行业有一个拿不到桌面上的商业逻辑——最终目的在于拖垮对手，获得市场规模来提高毛利率。企业往往通过牺牲利润以低价吸引流量，但这样惨烈的竞争背后往往是“不健康”的财务数据。目前电商企业扩张基本都是靠价格战，麦考林根本就没有实力去跟上大电商企业的节奏，在总体经济形势不太好的形势下，因此麦考林面临非常艰难的处境。
麦考林相关负责人表示：“现在国内电商的形势是：平台类的电商竞争激烈，垂直类的电商也不好过，自有品牌类的电商在调整产品。目前互联网广告价格疯涨，今年麦考林减少了广告的投入，这也造成业务的缩减。
在行业整体增速放缓后，表面的繁荣难以持续，此前各大电商企业铺天盖地的广告以及一幕接一幕的促销盛宴悄然退场。企业此前大把烧钱的营业模式已经难以为继，如何降低运营成本而保证毛利率是如今所有电商企业思考的重点。
麦考林从去年开始意识到了这一问题。麦考林CEO顾备春曾表示，电商资金链一旦紧张，首先会影响到广告费用，此后还会影响到支付供应商费用。麦考林一季度的电子商务业务也是在这一情况下开始下滑。麦考林的财报显示，由于麦考林减少了互联网广告，从而导致月度平均独立访问用户人数减少，最终导致了网络平台业务净营收的下滑。
麦考林陷入两难选择，一方面是必须要降低成本；但另一方面，在麦考林缩减成本之后，直接影响到了其销售额。如何在这两方面进行平衡成为麦考林的当务之急。
艰难自救
顾备春曾绞尽脑汁试图力挽狂澜。从2011年到今年上半年，麦考林多次加大互联网业务的投入，欲变成一家真正的电子商务公司。日前，麦考林刚刚跟国内领先的电子商务整体托管服务商瑞金麟公司签了战略合作协议，意图通过针对性服务，成为传统企业和电商之间的桥梁。“麦考林正在打造电商一体化服务平台。将仓储、物流、客服、质检等服务，开放给第三方电商企业。
”顾备春透露。
2011年3月，新浪与中国动向联合出资超过1亿美元，收购红杉资本持有的麦考林29%股份。其中，新浪出资约6600万美元，收购麦考林19%股份；中国动向出资约3473万美元，收购麦考林10%股份。
麦考林与新浪合作为的是可以联合探寻新的网络营销方式，并使微博用户产生有效购买。当时，麦考林的大股东红杉资本，选择以售股的形式局部抽身，红杉资本成功套现1亿美元，在收回当初投资本金8000万美元的同时，还小赚了2000万美元。
不过，业界更关注新浪入股麦考林的动机以及电子商务与微博业务结合的可能性。事实上，新浪早已进军电子商务领域，1999年就推出“新浪商城”，是中国最早的电子商务平台之一，但淘宝、京东商城、当当的崛起，让“新浪商城”处于边缘地带。
新浪入主麦考林，能够把新浪自身用户价值最大化。新浪庞大的用户群跟许多电子商务网站的用户群有很大重合度，新浪可以通过自己的平台引导到麦考林网站，从而让用户价值最大化。
不过，对于新浪用户的粘性，能否转化成麦考林的购物用户是当时人们最关心的。也许这两家都想摆脱困境的企业，只是在电子商务大致方向上的试水，但却突视了细节和执行上的默契，与新浪的合作，并没让麦考林走出困境。
为了挽救退市风险，麦考林近日宣布其投资1亿美元打造的江苏吴江的运营中心正式启用，此举标志着麦考林将从租赁仓储模式转向自营仓储，甚至麦考林打算开拓第三方仓储收益渠道。
但高成本如何消化，何时才能摆脱持续亏损而步入盈利，成为麦考林面临的又一道难题。因为麦考林与瑞金麟合作，其效应还有待时间去考量。电子商务服务是未来发展的一个大趋势，但远水解不了近渴，尽管麦考林抛出了财务手段，但造成股价下滑的根本原因还是在于麦考林持续的业绩亏损。因此，股东质疑麦考林的盈利能力是有道理的。