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虽然我从1991年就到大陆来开课，在1993年－1996年期间更是见证了上海360。大改变，但每次都是来开完课就飞回台北，不曾停留，谈不上理解。为了到大陆创业，我做了15个月的准备。2001年元月开始，我每个月飞到上海暂时落脚在朋友公司工作一个星期，进行筹备的工作，连续15个月没有中断过。对外，我每个月都会见各领域的顾问，大家探讨能否合作成立“联合顾问师事务所”性质的公司来共同打拼。遗憾的是大部分顾问都不愿背负成立一家企业经营的责任，宁可以个人工作室的形式来接案，避免人、事、物的负担及法律上的责任。后来是我在台湾就合作的美国赫曼全脑优势国际公司的一位合作伙伴基于对我的了解和信任，答应投入20％的资金，由上海起步以100％外资形式成立了鼎鼐公司。 基于过去有18年在企业财务实务工作背景和长期职业训练的关系，公司创立伊始就定位要成为“客户的战略伙伴”。但这不是一日可及的。必需经历几个阶段的发展及实力的累积。我们的发展可分成四个阶段(如图1)。
1991年－1995年第一阶段：训练及顾问咨询资源提供者
这段期间是提升顾问咨询能力及训练课程的研发整合期。透过数个顾问咨询成功案例培养了五名杰出的顾问兼讲师。同时由一次失败代理经验学到如何有效代理及建立各种品牌的经验及能力。
在犯错中学习。才能将费用转化成投资
创业之前，很幸运有三家国际公司从无到有的工作经验，并累积了六种不同工作领域的专业能力，这些点滴的投入与努力，协助我在奠定创业基础的同时，较其他同业的创业者更清楚品牌对刚起步公司的重要。为此，专程到英国伦敦争取代理当时知名的英国视训艺术公司(Video Art)的产品与课程，遗憾的是由于不经意的疏失，丧失了代理的良机。
激情不一定能成事，先自立再代理才是发展之道
第一次代理失败后，检讨发现当时刚创业，仅凭着对产品及课程的一股激情，深信对方会为自己对产品的深入了解及提出完整的营销策划而愿意授权，没有顾全到方方面面的利益关系，结果竟然输在资产规模太小而被回绝门外。事后回想，没代理到，其实是一种幸运。当时如果真的取得代理，这种开路先锋的市场营销，对一个刚成立只有两个人的公司，完全欠缺市场经营的经验，仍然是太过挑战。为此痛定思痛，用3—4年时间将自身的竞争优势建立后再来考虑品牌代理的拓展。
为何要品牌代理?代理有哪些效益与风险?
作为一家咨询公司，既然有能力研发，为何还要代理知名品牌?主要是基于以下几个重要的效益：快速建立及强化课程研发及设计能力：产品或课程易于被接受，降低营销成本；易于拓展不同层次领域的客户及提升客户层的品质：易于展现自身的特色优势与专业度，与竞争者形成差异化；扩大客户服务的领域；提升企业品牌知名度：提升价格的被接受度，含自创课程与服务；减少基础研发的成本及加速产品整合时效，特别是才能发展问卷及报告，信度及效度至少需要25年左右的投资才能经得起市场的检验；提高自创产品或课程的被接受度。
品牌代理注意事项及可能的风险
1、天时地利人和。选对产品，还要选择时机引入。我们是1998年将全脑优势才能发展报告引入中国，首先在台湾展开销售。此产品由调研到代理一共用了6年。没有马上代理的原因是：当时产品还在持续改善中：市场时机尚未成熟；总公司全球营销体系刚起步；太过先进，市场开拓和前期投资的时间太长；一般公司或民众尚无意识使用诊断工具了解自己。1998年根据每年的趋势报告，了解生物科技是全球明星产业，人们对脑神经科的了解与需求加大，全脑优势总公司自身也渐渐成熟，所以，1998年才将此产品及课程引入中国。
2、自身价值要能适时展现和提升。品牌代理有其效益也有其风险。当品牌效益展现后，非常容易被收回代理权，所以任何代理都要有风险意识的同时，要能够适时的展现自身的价值，比如经营品牌的本土化及营销能力等，最终才能保持长久且多赢的合作伙伴关系。
3、与品牌公司理念的一致。这是品牌代理最重要的条件之一。如果双方理念不合，分手时双方都会付出惨痛的代价。多年的经验让我学到“宁缺无滥”。特别是要让对方知道一个新品牌放到市场中经营是需要过程的，除非双方有意愿投入大量的资金来开发市场，否则国际代理至少要签五年以上的独家代理合约，才有可能收回投资。
除此之外，也要让品牌公司知道他们及代理商的角色是伙伴关系，确认工作任务并要求落实执行，在市场价格上要适度的取得主动决策权。产品或课程推广前，一定要严守营销原则，比如，我们代理的全脑优势才能发展报告是不可以只出报告不提供解说，原因就是担心当事人因专业局限而造成报告因误读而产生被误导的状况。
4、诚信是合作的基石。品牌代理双方或三方需要长期的磨合过程，才能建立合作默契。最简单的方式是做到最大限度的透明化。透明让信任容易建立，也让事情简单处理，效能最高。
5、为变数做准备，未雨绸缪。即使是品牌代理也有可能出现变数，比如双方理念不合，市场有了变化，人员不稳定，品牌公司被并购等等。顾问公司自主研发，多品牌经营等等都是不错的应变策略，但要留意投入的成本及费用的掌控。另外在代理品牌时要以最终的定位来发展，系统化整合所有的代理将可达事半功倍之效。同时，强化了整体产品、课程及服务的影响力及说服力。比如全脑优势的四个面向、平衡计分卡四个面向与竞争五优势是一个相辅相成的体系(如图2)。
第一阶段的五年，我们用尽所能，一方面经营了具代表性的成功咨询项目，来建立客户见证公司的咨询服务品质：同时自身也朝模组化及系统整合培育课程来达到客户服务的目的，为下一个阶段的发展奠定培养领导及管理人才的基础。
被管理大师彼得·德鲁克先生称赞是“全球最具智识品格领导人”之一的杰克·韦尔奇先生曾说过一句话：“生意人要做的事是远离激烈的争斗，投入你真正可以制胜的地方”。换言之，无论你进入哪一个行业，深入哪一个领域，最重要的是找出自己最擅长且最有激情去做的，然后做到杰出。这段期间，台湾鼓励国营企业民营化，外加许多公司面临转型，我们自主研发的“战略规划与管理”研习课程在诸如中国石油化学工业股份有限公司、中国人寿保险股份有限公司、康轩文教集团等一些企业变革的过程中发挥了重要的价值。
1995年——2000年第二阶段：领导者成长的伙伴
第一阶段发展的过程中，曾发生公司全职培养出的五个顾问中在一个多月内相继被挖走了四位的惨痛现实，当时几乎击垮了我创业的激情。在极度失望的状态下我跑到美国，发现所有书架上都在贩售史蒂芬·柯维先生的《高效能人士七个习惯》一书，仔细观察书店的销售信息知道这本书已经挂在畅销排行榜多年。可能是太投入于日常的救火工作，突然发现并领略自己有好长一段时间没有好好看书了。买回此书后，我一面看一面发现自己在过去经营上发生的问题，下定决心以二度创业的心态重新布局公司的人力资源，从提供“系统化及量身设计领导及管理能力培育”的定位出发，于七个月后，顺利取得“柯维领导中心”在新加坡授权五个国家的总代理手中签下台湾独家代理权，开始这一阶段公司经营与发展。
由于富兰克林柯维品牌的代理，大大提升了我们在领导领域品牌的知名度。虽然代理过程是艰辛及困难重重的，但我们的系统化领导力的开发渐渐的成型与成熟，我们课程研发及设计的能力也因几个品牌代理的整合而渐进完善，公司的定位也逐渐确立，创业时的想法经过时间的检验，内心里有了清楚的蓝图。这段时间，我们的营业颉分布图，外商公司的占比由开始的50％、60％逐渐提升到近80％。这个阶段服务的大客户有百胜餐饮集团、麦当劳、花旗银行、华信银行、美国运通、甲骨文、强生制药、摩托罗拉等等。麦当劳当时在我们开出每一梯次的“高效能人士七个习惯”公开班后，每梯次都送15－20位高层、中层主管来上课。我曾非常讶异的问该公司训练与发展部主管为何做如此的投资?当时的回答是希望主管能追求卓越，不断透过异业交流来打破自满，同时藉由异业的经验交流来提升自身的经营品质。
这段期间，我们始终坚持以客户最有利的方式使用我们的产品、课程与服务，不仅得到客户的重视，也因此建立了公司品牌的价值。我们的系统化建设也以下列几个关键的模型开始确立了未来发展的方向：
课程或咨询设计核心思维，此模式由我们代理的品牌“统合学习技术”改良而来(如图3)。
整个设计理念来自彼得·德鲁克先生的一句话：“只有有目的、有系统、有组织的学习，知识才能转化成产值。”我们做到品质保证及最大程度投资回收的承诺。
系统架构则整合了以下五位大师的智慧：管理大师一彼得-德鲁克教授(Professor Peter Drucker)、顾问大师～汤姆·彼得斯教授(ProferTom Peters)、策略大师—麦克康轩文教集团波特教授(Professor MichaelPorter)、领导大师—约翰·科特教授(Professor John Kotter)、潜能大师一史蒂芬·柯维博士(Dr.StephenCovey)(如图4)。
系统培育与顾问咨询的结果是为企业建立五个关键的竞争优势，具体是资本优势、策略优势、体系优势、顾客关系优势、企业文化优势。
2001年－2005年第三阶段：事业伙伴
在第二阶段的基础上，我们在大陆开始推动第三次创业。到大陆来，发现地域是经营的另一个挑战。这可能是许多顾问公司失败的重要原因之一。我回顾过去几年，每个月在内地飞行的时间大约占一个月30天的27％。地域广商机大，也意味着付出的心力必须多出数倍。前面提及长达1.5年的准备期，让我发现培训及顾问咨询在中国并未形成一个产业。整个市场还在付出许多无效购买的代价，客户花不可计数的成本在购买不成体系的顾问咨询服务。市场反馈得知，一般顾问公司平均寿命只有2.7年，可见整个市场就顾问咨询品质上可谓良莠不齐，差异非常大，能否保持自身特色就成为公司发展非常关键的要素之一。
这段期间，鼎鼐聚焦于用自己过去的优势开发优质客户，奠定良好的品牌价值与客户认同度。除用已经建立的量身设计能力专注于领导人才的培养及相关人才培养体系建设顾问咨询的项目之外，并确保每一项目都有实际的成效及为客户创造价值。这段期间我们服务的代表性客有霍尼韦尔涡轮制造(Honeywell)、卡夫食品(Kraft)、统一集团(中国)总部(President Foods)、金螳螂装饰(Gold Mantis)、神州数码(Digital China)、中兴通讯(ZTE)、星巴克(Starbucks)、罗技电子(Logitech)等中外知名公司。
2003年我们代理了英国RSVPDesign公司的行动学习或实境学习方法的品牌。这个品牌，让我们的教学效能再提升了一个台阶。这个品牌由发现到代理，只有30分钟。2003年我参加美国训练发展协会时，看见英国RSVP Design公司的总裁Graham Cook穿着雅致的苏格兰裙，为我介绍该公司的行动学习和实境学习方法论及工具。提及这些体验活动及工具都是他们的设计师Geoff Cox在接到企业提出来的问题后，透过他的人类行为科学专业及创造力，将问题整合简化，再设计成行动学习方案，让研习的各阶层主管能透过行动并运用学习工具来完成一个任务的过程中，自发寻找个人及团队的优势、弱势、问题及发展创意解决方案，甚至提出最佳范例的过程中，达到即学即用的效果。
我之所以用30分钟决定代理，是因为顾问到一家企业，客户通常会提出许多问题希望顾问协助解决。但因顾问无法真正看见主管日常的工作行为，除非是资深经验的顾问，否则无法做到对症下药。而英国RSVP Design公司的体验活动及工具却能让顾问在学员行动学习过程中，亲眼看见主管日常工作行为的展现，在眼见为凭的状态下，不仅可以精准的对症下药，而且学员由于活动的自觉，也产生了自发性自我改变的契机，让研习或顾问咨询的效益大大提升。代理后也一再验证了行动学习或实境学习方法论及工具的价值。 2006年一现在第四阶段：企业永续经营战略伙伴
我们的愿景是成为领导力培训首选品牌。这阶段我们用咨询式人才培育解决方案及相关项目，致力于协助企业以有限的成本改变经营结果，特别是财务结果。我们在上海立足后，开始有计划发展我们的组织构架及搭建销售通路的网络。2008年我们通过代理美国海能思策略中心(Haines Strategy ＆Systems Thinking Centre)的战略与系统思考品牌，来深化我们产品发展的优势。这段期间除了上一阶段服务的客户持续提供服务外，我们又拓展了很多知名的大企业客户，在和他们互动过程中，我和鼎鼐都得到了快速的成长。
本文编辑 曹永刚
1991年－1995年第一阶段：训练及顾问咨询资源提供者
这段期间是提升顾问咨询能力及训练课程的研发整合期。透过数个顾问咨询成功案例培养了五名杰出的顾问兼讲师。同时由一次失败代理经验学到如何有效代理及建立各种品牌的经验及能力。
在犯错中学习。才能将费用转化成投资
创业之前，很幸运有三家国际公司从无到有的工作经验，并累积了六种不同工作领域的专业能力，这些点滴的投入与努力，协助我在奠定创业基础的同时，较其他同业的创业者更清楚品牌对刚起步公司的重要。为此，专程到英国伦敦争取代理当时知名的英国视训艺术公司(Video Art)的产品与课程，遗憾的是由于不经意的疏失，丧失了代理的良机。
激情不一定能成事，先自立再代理才是发展之道
第一次代理失败后，检讨发现当时刚创业，仅凭着对产品及课程的一股激情，深信对方会为自己对产品的深入了解及提出完整的营销策划而愿意授权，没有顾全到方方面面的利益关系，结果竟然输在资产规模太小而被回绝门外。事后回想，没代理到，其实是一种幸运。当时如果真的取得代理，这种开路先锋的市场营销，对一个刚成立只有两个人的公司，完全欠缺市场经营的经验，仍然是太过挑战。为此痛定思痛，用3—4年时间将自身的竞争优势建立后再来考虑品牌代理的拓展。
为何要品牌代理?代理有哪些效益与风险?
作为一家咨询公司，既然有能力研发，为何还要代理知名品牌?主要是基于以下几个重要的效益：快速建立及强化课程研发及设计能力：产品或课程易于被接受，降低营销成本；易于拓展不同层次领域的客户及提升客户层的品质：易于展现自身的特色优势与专业度，与竞争者形成差异化；扩大客户服务的领域；提升企业品牌知名度：提升价格的被接受度，含自创课程与服务；减少基础研发的成本及加速产品整合时效，特别是才能发展问卷及报告，信度及效度至少需要25年左右的投资才能经得起市场的检验；提高自创产品或课程的被接受度。
品牌代理注意事项及可能的风险
1、天时地利人和。选对产品，还要选择时机引入。我们是1998年将全脑优势才能发展报告引入中国，首先在台湾展开销售。此产品由调研到代理一共用了6年。没有马上代理的原因是：当时产品还在持续改善中：市场时机尚未成熟；总公司全球营销体系刚起步；太过先进，市场开拓和前期投资的时间太长；一般公司或民众尚无意识使用诊断工具了解自己。1998年根据每年的趋势报告，了解生物科技是全球明星产业，人们对脑神经科的了解与需求加大，全脑优势总公司自身也渐渐成熟，所以，1998年才将此产品及课程引入中国。
2、自身价值要能适时展现和提升。品牌代理有其效益也有其风险。当品牌效益展现后，非常容易被收回代理权，所以任何代理都要有风险意识的同时，要能够适时的展现自身的价值，比如经营品牌的本土化及营销能力等，最终才能保持长久且多赢的合作伙伴关系。
3、与品牌公司理念的一致。这是品牌代理最重要的条件之一。如果双方理念不合，分手时双方都会付出惨痛的代价。多年的经验让我学到“宁缺无滥”。特别是要让对方知道一个新品牌放到市场中经营是需要过程的，除非双方有意愿投入大量的资金来开发市场，否则国际代理至少要签五年以上的独家代理合约，才有可能收回投资。
除此之外，也要让品牌公司知道他们及代理商的角色是伙伴关系，确认工作任务并要求落实执行，在市场价格上要适度的取得主动决策权。产品或课程推广前，一定要严守营销原则，比如，我们代理的全脑优势才能发展报告是不可以只出报告不提供解说，原因就是担心当事人因专业局限而造成报告因误读而产生被误导的状况。
4、诚信是合作的基石。品牌代理双方或三方需要长期的磨合过程，才能建立合作默契。最简单的方式是做到最大限度的透明化。透明让信任容易建立，也让事情简单处理，效能最高。
5、为变数做准备，未雨绸缪。即使是品牌代理也有可能出现变数，比如双方理念不合，市场有了变化，人员不稳定，品牌公司被并购等等。顾问公司自主研发，多品牌经营等等都是不错的应变策略，但要留意投入的成本及费用的掌控。另外在代理品牌时要以最终的定位来发展，系统化整合所有的代理将可达事半功倍之效。同时，强化了整体产品、课程及服务的影响力及说服力。比如全脑优势的四个面向、平衡计分卡四个面向与竞争五优势是一个相辅相成的体系(如图2)。
第一阶段的五年，我们用尽所能，一方面经营了具代表性的成功咨询项目，来建立客户见证公司的咨询服务品质：同时自身也朝模组化及系统整合培育课程来达到客户服务的目的，为下一个阶段的发展奠定培养领导及管理人才的基础。
被管理大师彼得·德鲁克先生称赞是“全球最具智识品格领导人”之一的杰克·韦尔奇先生曾说过一句话：“生意人要做的事是远离激烈的争斗，投入你真正可以制胜的地方”。换言之，无论你进入哪一个行业，深入哪一个领域，最重要的是找出自己最擅长且最有激情去做的，然后做到杰出。这段期间，台湾鼓励国营企业民营化，外加许多公司面临转型，我们自主研发的“战略规划与管理”研习课程在诸如中国石油化学工业股份有限公司、中国人寿保险股份有限公司、康轩文教集团等一些企业变革的过程中发挥了重要的价值。
1995年——2000年第二阶段：领导者成长的伙伴
第一阶段发展的过程中，曾发生公司全职培养出的五个顾问中在一个多月内相继被挖走了四位的惨痛现实，当时几乎击垮了我创业的激情。在极度失望的状态下我跑到美国，发现所有书架上都在贩售史蒂芬·柯维先生的《高效能人士七个习惯》一书，仔细观察书店的销售信息知道这本书已经挂在畅销排行榜多年。可能是太投入于日常的救火工作，突然发现并领略自己有好长一段时间没有好好看书了。买回此书后，我一面看一面发现自己在过去经营上发生的问题，下定决心以二度创业的心态重新布局公司的人力资源，从提供“系统化及量身设计领导及管理能力培育”的定位出发，于七个月后，顺利取得“柯维领导中心”在新加坡授权五个国家的总代理手中签下台湾独家代理权，开始这一阶段公司经营与发展。
由于富兰克林柯维品牌的代理，大大提升了我们在领导领域品牌的知名度。虽然代理过程是艰辛及困难重重的，但我们的系统化领导力的开发渐渐的成型与成熟，我们课程研发及设计的能力也因几个品牌代理的整合而渐进完善，公司的定位也逐渐确立，创业时的想法经过时间的检验，内心里有了清楚的蓝图。这段时间，我们的营业颉分布图，外商公司的占比由开始的50％、60％逐渐提升到近80％。这个阶段服务的大客户有百胜餐饮集团、麦当劳、花旗银行、华信银行、美国运通、甲骨文、强生制药、摩托罗拉等等。麦当劳当时在我们开出每一梯次的“高效能人士七个习惯”公开班后，每梯次都送15－20位高层、中层主管来上课。我曾非常讶异的问该公司训练与发展部主管为何做如此的投资?当时的回答是希望主管能追求卓越，不断透过异业交流来打破自满，同时藉由异业的经验交流来提升自身的经营品质。
这段期间，我们始终坚持以客户最有利的方式使用我们的产品、课程与服务，不仅得到客户的重视，也因此建立了公司品牌的价值。我们的系统化建设也以下列几个关键的模型开始确立了未来发展的方向：
课程或咨询设计核心思维，此模式由我们代理的品牌“统合学习技术”改良而来(如图3)。
整个设计理念来自彼得·德鲁克先生的一句话：“只有有目的、有系统、有组织的学习，知识才能转化成产值。”我们做到品质保证及最大程度投资回收的承诺。
系统架构则整合了以下五位大师的智慧：管理大师一彼得-德鲁克教授(Professor Peter Drucker)、顾问大师～汤姆·彼得斯教授(ProferTom Peters)、策略大师—麦克康轩文教集团波特教授(Professor MichaelPorter)、领导大师—约翰·科特教授(Professor John Kotter)、潜能大师一史蒂芬·柯维博士(Dr.StephenCovey)(如图4)。
系统培育与顾问咨询的结果是为企业建立五个关键的竞争优势，具体是资本优势、策略优势、体系优势、顾客关系优势、企业文化优势。
2001年－2005年第三阶段：事业伙伴
在第二阶段的基础上，我们在大陆开始推动第三次创业。到大陆来，发现地域是经营的另一个挑战。这可能是许多顾问公司失败的重要原因之一。我回顾过去几年，每个月在内地飞行的时间大约占一个月30天的27％。地域广商机大，也意味着付出的心力必须多出数倍。前面提及长达1.5年的准备期，让我发现培训及顾问咨询在中国并未形成一个产业。整个市场还在付出许多无效购买的代价，客户花不可计数的成本在购买不成体系的顾问咨询服务。市场反馈得知，一般顾问公司平均寿命只有2.7年，可见整个市场就顾问咨询品质上可谓良莠不齐，差异非常大，能否保持自身特色就成为公司发展非常关键的要素之一。
这段期间，鼎鼐聚焦于用自己过去的优势开发优质客户，奠定良好的品牌价值与客户认同度。除用已经建立的量身设计能力专注于领导人才的培养及相关人才培养体系建设顾问咨询的项目之外，并确保每一项目都有实际的成效及为客户创造价值。这段期间我们服务的代表性客有霍尼韦尔涡轮制造(Honeywell)、卡夫食品(Kraft)、统一集团(中国)总部(President Foods)、金螳螂装饰(Gold Mantis)、神州数码(Digital China)、中兴通讯(ZTE)、星巴克(Starbucks)、罗技电子(Logitech)等中外知名公司。
2003年我们代理了英国RSVPDesign公司的行动学习或实境学习方法的品牌。这个品牌，让我们的教学效能再提升了一个台阶。这个品牌由发现到代理，只有30分钟。2003年我参加美国训练发展协会时，看见英国RSVP Design公司的总裁Graham Cook穿着雅致的苏格兰裙，为我介绍该公司的行动学习和实境学习方法论及工具。提及这些体验活动及工具都是他们的设计师Geoff Cox在接到企业提出来的问题后，透过他的人类行为科学专业及创造力，将问题整合简化，再设计成行动学习方案，让研习的各阶层主管能透过行动并运用学习工具来完成一个任务的过程中，自发寻找个人及团队的优势、弱势、问题及发展创意解决方案，甚至提出最佳范例的过程中，达到即学即用的效果。
我之所以用30分钟决定代理，是因为顾问到一家企业，客户通常会提出许多问题希望顾问协助解决。但因顾问无法真正看见主管日常的工作行为，除非是资深经验的顾问，否则无法做到对症下药。而英国RSVP Design公司的体验活动及工具却能让顾问在学员行动学习过程中，亲眼看见主管日常工作行为的展现，在眼见为凭的状态下，不仅可以精准的对症下药，而且学员由于活动的自觉，也产生了自发性自我改变的契机，让研习或顾问咨询的效益大大提升。代理后也一再验证了行动学习或实境学习方法论及工具的价值。 2006年一现在第四阶段：企业永续经营战略伙伴
我们的愿景是成为领导力培训首选品牌。这阶段我们用咨询式人才培育解决方案及相关项目，致力于协助企业以有限的成本改变经营结果，特别是财务结果。我们在上海立足后，开始有计划发展我们的组织构架及搭建销售通路的网络。2008年我们通过代理美国海能思策略中心(Haines Strategy ＆Systems Thinking Centre)的战略与系统思考品牌，来深化我们产品发展的优势。这段期间除了上一阶段服务的客户持续提供服务外，我们又拓展了很多知名的大企业客户，在和他们互动过程中，我和鼎鼐都得到了快速的成长。
本文编辑 曹永刚