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目前，企业并购运动风起云涌，阿里巴巴并购雅虎中国，明基并购西门子，盛大并购新浪，联想并购IBM等，大规模的并购所引起的震荡，使很多企业面临着团队跳槽的危机。
集体跳槽已经不是新闻了。方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信；近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹；此前，陆强华离开创维时，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走后，率众创立了“步步高”。
团队跳槽引起的巨大震荡，足以使任何东家心惊胆战。“最亲密的朋友，就是最危险的敌人”。江湖片中的谶语，不幸在企业中变成现实。曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的全套路数，这无疑是最可怕的事情。
对于职业经理人来说，不管怎样，前尘往事，总是生命中的羁绊，总是今日反戈，也难以掩盖心中的伤痛和遗憾。
企业如何防止团队跳槽，职业经理人在走与留之间如何取舍，都是引起普遍关注的话题。
团队精神的扭曲
罗建法：人言：在家千日好，出门万事难。是什么原因使一些职业经理人不顾“外面的世界很无奈”，成群成队地跳槽？在中国企业中，似乎总是“墙里开花墙外香”。
张会亭：团队跳槽源于团队“顺我者进，逆我者出”，实际上是一种经验主义和偷懒行为。
不知从什么时候开始起，大家开始越来越重视团队精神，于是乎“狼性团队”等各种有关团队的术语开始广泛流行。大有 “团队者昌，个体者亡”的趋势。
其实，这完全是一种对团队的“形而上”的理解，甚至是一种极端化的扭曲。一味地强调团队精神无疑是对个体优势的无情扼杀。当年孟尝君门下食客数千，但在必要时“鸡鸣狗盗”之徒却发挥了关键性的作用，试想如果孟兄在开始时便强调合格食客的审核标准，那么这些“鸡鸣狗盗”之徒势必会早早地被刷掉，剩下的则是一帮团队精神极强、标准高度统一的平庸之辈。
狮子老虎历来是独来独往，而蚂蚁蜜蜂则往往是成群结队。我们经常见到有人在感慨蜜蜂蚂蚁的勤劳和团队协作，但我们谁也不能否认狮子老虎的勇猛和强悍。
团队跳槽的一个重要根源——那就是源于团队“顺我者进，逆我者出”，在反复的大浪淘沙中慢慢筛去了少部分对团队领袖处于“游离状态”的不太听话的成员，于是便导致了“现役”团队成员的高度服从感和依赖感。这用一句最通俗的话描述就是：“有什么师父，就带出什么徒弟”。团队成员对团队领袖产生了“精神教父”般的幻觉。所以一旦这个团队领袖另谋高就，便会有一帮“跟屁虫”像被牵走了魂魄一样鬼使神差地追随而去。
另一个根源便是来自中国几千年传承下来的“本位主义”陋习。从古至今，各行各业，人们念念不忘的便是找到一个值得归宿的“组织”，相反，如果是游游荡荡，则总会有一种不踏实的感觉。在单位里，一个业绩平平的人如果很有人缘，大家会认为这人不错并不自觉地帮他，而一个特立独行的人即便不“犯事”也往往会被人“挑刺儿”；正常做事的员工不但要做好本职工作还更要考虑自己“站队”是否正确，如果“站对了队”便可以“大树底下好乘凉”，而一旦“站错了队”，隔三岔五就有人刁难，往往难以翻身。常言道：“一朝天子一朝臣”，一旦“天子”的动向有所变更，原来的“老臣”们便人心惶惶，自然会追随原来的“主子”而去。这便是团队集体跳槽的心理根源。
第三种根源便是团队领袖自身的经验主义和偷懒行为。这些另谋高就的团队领袖展现出的做派高度的不职业。他们总认为终究还是自己带来的人用起来更顺手，管教起来更听话。而如果重新对公司现有团队进行驯化和整改，则无疑是要费很大功夫的，并且还未必能有良好的收效。于是乎便不惜用“美女＋金条”等卑劣行径把原单位的旧部给忽悠过来，所以这其实就是对原来经验主义的沿袭行为，是一种缺乏挑战意识的偷懒表现。
博锋：跳槽，是一种伤感的美丽。团队跳槽则是一种非理性的行为。
跳槽，是一种伤感的美丽。
人的生命无比宝贵，我们希望她不变，最后还是无奈伤感地看着她也要从童年走向青春，从青丝英年走向老态龙钟。爱情是何等美丽的，但亘古不变的爱情只在人们的想象之中。
从组织管理的角度看，人是群体、人是江湖，江湖必有阶层、差异、矛盾存在，江湖中人为改变或缩小这种“阶层差异”的矛盾，会演绎出分久必合，合久必分。
从利益的分配驱动看，职场实际是某种形式劳资双方的商业合作，商业合作存在着利益分配。而利益分配也不可能永远是公平的，自然会导致合作双方的分离。
跳槽意味着一种美丽，当然因为分离，自会有那一丝伤感。
团队跳槽的原因一般有三种：
1、诱惑下的跳槽：一个经理人有了本事名气，自然成为对手的目标。企业为了增强自己的竞争优势，或刚进入一个新兴的行业企业，为缩短企业市场进入的时间成本，往往用高薪厚利将同业中的知名人士挖走。而这些走的人为了在新的地方站稳，往往首先想到以前的部下，造成团队跳槽。
2、野心膨胀下跳槽：有的经理人在本职工作中略有建树，便不同程度的野心膨胀。“要钱要官”成为口头禅，当企业无法满足他的“膨胀欲”时，他便跳槽而去，还要带走一帮人。
3、权利倾轧下的跳槽：职场不是净土，职场是江湖，江湖就有血雨腥风的斗争。不论是外企、国企、私企，都存在经理层的权利倾轧。很多时候经理人整经理人手段更狡诈，其狠毒比老板斗员工还有过之而无不及。不少经理人跳槽并不是和所在企业老板过不去，而是他所处的环境太“残酷”，内部山头林立，相互倾轧，他无法适应这种权术之争，因而跳槽而走。跟着他的人也只好走。
涂文开：团队跳槽的三方游戏中，各种因素互相影响。
团队跳槽更象是一个三方游戏。
第一方是企业。
外忧必有内患。杞人忧天非成事者所为，强人所难终不能阻拦。在错综复杂的环境里，企业自身存在种种问题是团队跳槽的诱因。
其一是事业机会局限。发展到一定阶段，不能为人才提供更广阔的发展空间或提升的机会。其二是文化氛围。企业缺乏积极融洽的工作氛围，让员工没有归属感。其三是信赖与安全感缺乏。当高层或重要员工离职，会对下属及其他人员带来心理的恐慌，包括失去信赖和安全感。其四是管理规范。包括薪资福利待遇的竞争力，对人才的足够关注，客观公正的评价。其五是人事斗争。尤其当企业内部有“派系”之争，有相斗终有输赢，有输赢就有悲欢离合，牵一而动一片。越大的企业越好这事，此类现象不乏其数。
第二方是对手。
高端人才的竞争已不仅仅是企业对人才的理解与渴望，更是战略制胜中重要的一步。华为曾经垄断高校人才而获得绝对竞争优势，同时大大削弱了同行竞争力，制造了历史性差距。Google极力吸引MicoroSoft人才，尤其是李开复的加盟，更是在削弱对方同业实力之时又抓住人们眼球提升了身价。
第三方是被挖的人。
但愿人长久。可谁能共婵娟？
人才与企业不过是一场集体的恋爱，糅合了人与企业之间、人与人之间的关系、情感、利益追求，但毕竟不如婚姻来得牢靠。
个人职业的追求，事业发展的前景，乃至情感、个人义气，都可能导致个人跳槽。更有的义气当头。平时一块上阵打仗，情深义重，今儿不爽，要走一起走，抱在一起打江山习惯。
往日的战友变对手
罗建法：我们经常看到，一个企业在遭遇团队跳槽后，元气大伤，乃至一蹶不振；有的人心浮动，一盘散沙，更有甚者，原来的内部强人，竟然变成了最强大的对手，枪口倒转，向自己开火，往昔的利刃，今天却戕害自身。
张会亭：曾经的工作搭档变成对手，无疑是最令人痛心的事情。
集体跳槽给企业最大的危害就是管理团队的集体缺失而导致生产经营的震荡甚至停顿，培养一个人容易，但是培养一批人，塑造一种文化是非常困难的。
当年的段永平从小霸王出来后创立步步高，手下人陆续来到步步高 ，形成了团队跳槽，结果，小霸王元气大伤，最后逐步销声匿迹，被步步高取代。
不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，对企业的忠诚度降低，当外部有更好的条件时，员工必然选择跳槽。
还有一个重大危害，就是企业内部的失控。特别是当企业面对“功高镇主”的强势人物时，往往以其出走，成为企业未来的对手为终结。
集体跳槽的核心人员个人魅力比较强，以前在公司就形成了自己良好的人脉。比如周险峰对于方正PC，万明坚对于TCL手机，都曾经对企业的发展功不可没，但万明坚培养的手机销售团队，显然形成了以万明坚为核心的团队文化，而非以李东生为核心的TCL文化，这是非常危险的。结果，万明坚一走，TCL的手机团队就如鸟兽散，跑光了，企业由此遭受大创，更严重的是，万跳到国虹通讯后，未来将成为TCL的重要对手，令TCL头痛的事情还在后面。
牛根生与郑怀俊的恩恩怨怨也是一个功高震主的例子。当年牛根生在伊利是仗义疏财，广纳良士，多次把数百万奖金全部分发给自己的下属，所以形成了一个以牛根生为核心的团队，这必然让公司总裁郑怀俊很不舒服，不仅功高震了主，而且还收买了人心，形成了自己的团队，这才是企业老板和一把手最害怕的。后来两人公然反目，牛根生被挤走，但随之伊利大批人员追随牛根生而去，创立了今天伊利最大的对手——蒙牛。
博锋：团队跳槽不仅打击老东家，更树立了未来的对手，同时使企业成为媒介把柄。
团队跳槽有点可怕。
团队跳槽给“老东家” 有可能最大打击的是从事营销、品牌、市场和技术工作的。他们个人及团队的离去会给该企业从最基础的产品销售，到最高难度的品牌销售，以及产品研发带来一个“冰河时期”。如果企业不能在这个阶段及时调整战略方向，这将是企业的一个“致命”的冲击。
团队跳槽给竞争对手增强了竞争优势。为了能迅速产生“空降兵”的效果及体现自身价值，注定经理团队的谋职范围是较为固定的，跨行业的谋职现象较少出现，这也就预示着经理团队的离职与入职会给企业间带来“此消彼长”的现象。
团队跳槽造成企业品牌无形价值的损害。品牌作为企业的终极销售资源，它会随着经理团队的离去放慢了“脚步”，或改变品牌原有的定位，无形当中给品牌带来损害。
最糟糕的团队跳槽结果是：反目成仇，互相攻击，公堂对簿。
这种结局在中国一些企业已发生了，这是一种双输的局面。造成这种局面实为当事的某一方过于处事偏激所至。
退一步海阔天空。跳槽经理人应多想想，你面对的他是自己的旧主和“老家”，旧主和“老家”对自己有培育之恩，何必反目成仇？
老板也要深思，跳槽者曾是自己的旧臣，为自己艰苦付出，创造财富，没有功劳，也有苦劳，不必步步紧逼。
相互攻讦者，于企业非常不利，易授人“企业不宽容”之把柄。于经理人个人形象也不利，易落个望恩负义之名。
公堂对薄者，更是劳神伤心，身心俱损，更容易成为舆论的靶子。
企业要善于为经理人搭建更多舞台
罗建法：黑云压城城欲摧，山雨欲来风满楼。危机之前，一定会有征兆，智者见于未萌。对于企业来说，如何在团队跳槽未发生之前，就将其扼杀在摇篮中？
涂文开：随时准备，积极反击，修炼自身，才是长远之计。
日军偷袭珍珠港之前似乎风平浪静，当它突然发生的时候却让美军措手不及。其实遥远的战火早已是最明显的信号，只是没有引起足够警惕。当今企业可以此为鉴。
当本企业以下情况正在发生或即将发生时，需要高度警惕：
* 高层跳槽
* 公司战略转移
* 管理变革或组织结构大调整
* 业务（或局部业务）不景气
* 并购或被并购
* 人事斗争
高层跳槽尤其是具有一定影响力的高层因与东家不和而引发的跳槽，可能会牵系一批对其拥护者的跟随；公司战略的转移在给人们以新希望的同时，可能造成另一部分“弱势群体”的失落感；管理变革或大的组织结构调整，总难免触动一些集团的利益，处理不当就可能分道扬镳……
关注——随时准备。
思考以下问题：
* WHERE——在哪里
* WHO——谁，还有谁
* WHAT——正在发生或将要发生什么变化
* WHEN——什么时候发生
* HOW——可能如何下手
通过以上信息及分析做好利于自身的准备：
* 判断可能进攻的方向以及威胁力有多大。
* 可采取怎样的防范措施。
* 反攻策略。
* 后备人选方案。
行动——修炼自身，对外反击！
练好内功，吸引人才是关键。前面谈到由于企业自身的一些状况可能导致集体跳槽，那些问题都需要解决。日常做一些实实在在的工作稳定军心，比如合理的薪资、良好培训机会、员工关怀、公正评价等等，不多谈，这里另出几招：
越级管理。平时对下面的人“管一级看一级”，关键时期要适当的“管一级跨一级”，比如当发现“管”的那一级苗头不对的时候，需要介入。通过有效的介入体察信息，先行稳定军心，并物色替代人选。此招因人而异，慎用！
通风活动。经常和一些员工正式或非正式的座谈、交流、娱乐，了解需求和动态，完善管理，营造积极氛围。
全员猎头。鼓励全体员工推荐优秀人才，给予奖励。告诉那些可能为自身提供帮助的人脉圈子，优秀人才可能就在他们中间或身边。而且，他们可能提供另外的信息和行动支持！
直接反击。找对方交涉，通过人际压力或者诉诸法庭，不能轻易罢休，这是维护企业尊严和体现对人才的态度。
角色——老板与HR的合唱戏。
对于集体跳槽，更多的对策是防范和风险应对。
最操心的是老板和人力资源部，他们在整个过程中分别扮演不同的角色，他们掌握不同的信息，拥有不同的渠道，在对事件的处理上有彼此的定位和方法。也有很多交叉和共同之处，需要形成默契。
博锋：团队跳槽后新人更容易出位，发展企业，搭建舞台，才能留住人才
团队跳槽，也并不太可怕。
职业经理人跳槽导致企业出现一时的震荡是可能的，但说职业经理人跳槽会导致一个企业覆灭，那就太抬举、放大职业经理人的作为了。试想一下，中国有那一个职业经理人敢和伟人相比，好几个伟人离开了我们，中国也并没有因为伟人的离开而天塌，我们依然把伟大的事业演绎得更波澜壮阔。更何况一个小职业经理人。如果企业因职业经理人跳槽导致企业破灭，与其怪罪跳槽的职业经理人，倒不如骂该企业的老板无能。
经理人团队跳槽也有好处：
1、 让出位置激励下人。企业不会因为一个团队的离去而彻底崩盘，在“乱世出英雄”的中国特色市场环境下，有人下肯定就有人上，新经理人会随着原先经理人的离去而不断成熟。
2、 不适合企业发展的经理人走了更好。“要么自己适应别人，要么别人适应自己”，不过在中国绝大多数企业中，不可能因为经理团队的出现而改变企业的思路及方向，只能经理团队适应企业的发展，否则只有离开。
防止团队跳槽，需要几个措施：
1、梯队储备，应对经理人跳槽。公司人力资源部应根据岗位的重要性和在职经理人的任职状况，及时做好各种人才的储备，当经理人跳槽时，以便及时弥补空缺。
2、制定人才成长政策，公司人力资源应根据在职服务经理人对公司的重要性，为其进行个人职场成长计划的设计，制定相关的个人成长政策。通过公司提供的学习、培训，让其在公司服务期间顺利成长，从而拥有对公司的忠诚度。
3、搭建更大的平台，供“心大”的经理人重新起舞。不少经理人跳槽是因为旧的岗位平台太小，难抒鸿鹄之志。但他们又有一种恋旧之情，毕竟企业留下了他们的聪明才智，如果公司能顺势搭建新的企业平台，可以让有用之才再度辉煌。
4、建立新的战略单元：职场窝里斗的根源是舞台太小，职业分配资源不够，当多个旗鼓相当的经理人互不臣服时，极易导致权力倾轧出现。如果这些经理人都是有用之材，应将公司业务划分更多的战略单元，以细分业务的方式搭建多个舞台，让各个经理人在各自新的地盘一展身手。
集体跳槽已经不是新闻了。方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信；近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹；此前，陆强华离开创维时，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走后，率众创立了“步步高”。
团队跳槽引起的巨大震荡，足以使任何东家心惊胆战。“最亲密的朋友，就是最危险的敌人”。江湖片中的谶语，不幸在企业中变成现实。曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的全套路数，这无疑是最可怕的事情。
对于职业经理人来说，不管怎样，前尘往事，总是生命中的羁绊，总是今日反戈，也难以掩盖心中的伤痛和遗憾。
企业如何防止团队跳槽，职业经理人在走与留之间如何取舍，都是引起普遍关注的话题。
团队精神的扭曲
罗建法：人言：在家千日好，出门万事难。是什么原因使一些职业经理人不顾“外面的世界很无奈”，成群成队地跳槽？在中国企业中，似乎总是“墙里开花墙外香”。
张会亭：团队跳槽源于团队“顺我者进，逆我者出”，实际上是一种经验主义和偷懒行为。
不知从什么时候开始起，大家开始越来越重视团队精神，于是乎“狼性团队”等各种有关团队的术语开始广泛流行。大有 “团队者昌，个体者亡”的趋势。
其实，这完全是一种对团队的“形而上”的理解，甚至是一种极端化的扭曲。一味地强调团队精神无疑是对个体优势的无情扼杀。当年孟尝君门下食客数千，但在必要时“鸡鸣狗盗”之徒却发挥了关键性的作用，试想如果孟兄在开始时便强调合格食客的审核标准，那么这些“鸡鸣狗盗”之徒势必会早早地被刷掉，剩下的则是一帮团队精神极强、标准高度统一的平庸之辈。
狮子老虎历来是独来独往，而蚂蚁蜜蜂则往往是成群结队。我们经常见到有人在感慨蜜蜂蚂蚁的勤劳和团队协作，但我们谁也不能否认狮子老虎的勇猛和强悍。
团队跳槽的一个重要根源——那就是源于团队“顺我者进，逆我者出”，在反复的大浪淘沙中慢慢筛去了少部分对团队领袖处于“游离状态”的不太听话的成员，于是便导致了“现役”团队成员的高度服从感和依赖感。这用一句最通俗的话描述就是：“有什么师父，就带出什么徒弟”。团队成员对团队领袖产生了“精神教父”般的幻觉。所以一旦这个团队领袖另谋高就，便会有一帮“跟屁虫”像被牵走了魂魄一样鬼使神差地追随而去。
另一个根源便是来自中国几千年传承下来的“本位主义”陋习。从古至今，各行各业，人们念念不忘的便是找到一个值得归宿的“组织”，相反，如果是游游荡荡，则总会有一种不踏实的感觉。在单位里，一个业绩平平的人如果很有人缘，大家会认为这人不错并不自觉地帮他，而一个特立独行的人即便不“犯事”也往往会被人“挑刺儿”；正常做事的员工不但要做好本职工作还更要考虑自己“站队”是否正确，如果“站对了队”便可以“大树底下好乘凉”，而一旦“站错了队”，隔三岔五就有人刁难，往往难以翻身。常言道：“一朝天子一朝臣”，一旦“天子”的动向有所变更，原来的“老臣”们便人心惶惶，自然会追随原来的“主子”而去。这便是团队集体跳槽的心理根源。
第三种根源便是团队领袖自身的经验主义和偷懒行为。这些另谋高就的团队领袖展现出的做派高度的不职业。他们总认为终究还是自己带来的人用起来更顺手，管教起来更听话。而如果重新对公司现有团队进行驯化和整改，则无疑是要费很大功夫的，并且还未必能有良好的收效。于是乎便不惜用“美女＋金条”等卑劣行径把原单位的旧部给忽悠过来，所以这其实就是对原来经验主义的沿袭行为，是一种缺乏挑战意识的偷懒表现。
博锋：跳槽，是一种伤感的美丽。团队跳槽则是一种非理性的行为。
跳槽，是一种伤感的美丽。
人的生命无比宝贵，我们希望她不变，最后还是无奈伤感地看着她也要从童年走向青春，从青丝英年走向老态龙钟。爱情是何等美丽的，但亘古不变的爱情只在人们的想象之中。
从组织管理的角度看，人是群体、人是江湖，江湖必有阶层、差异、矛盾存在，江湖中人为改变或缩小这种“阶层差异”的矛盾，会演绎出分久必合，合久必分。
从利益的分配驱动看，职场实际是某种形式劳资双方的商业合作，商业合作存在着利益分配。而利益分配也不可能永远是公平的，自然会导致合作双方的分离。
跳槽意味着一种美丽，当然因为分离，自会有那一丝伤感。
团队跳槽的原因一般有三种：
1、诱惑下的跳槽：一个经理人有了本事名气，自然成为对手的目标。企业为了增强自己的竞争优势，或刚进入一个新兴的行业企业，为缩短企业市场进入的时间成本，往往用高薪厚利将同业中的知名人士挖走。而这些走的人为了在新的地方站稳，往往首先想到以前的部下，造成团队跳槽。
2、野心膨胀下跳槽：有的经理人在本职工作中略有建树，便不同程度的野心膨胀。“要钱要官”成为口头禅，当企业无法满足他的“膨胀欲”时，他便跳槽而去，还要带走一帮人。
3、权利倾轧下的跳槽：职场不是净土，职场是江湖，江湖就有血雨腥风的斗争。不论是外企、国企、私企，都存在经理层的权利倾轧。很多时候经理人整经理人手段更狡诈，其狠毒比老板斗员工还有过之而无不及。不少经理人跳槽并不是和所在企业老板过不去，而是他所处的环境太“残酷”，内部山头林立，相互倾轧，他无法适应这种权术之争，因而跳槽而走。跟着他的人也只好走。
涂文开：团队跳槽的三方游戏中，各种因素互相影响。
团队跳槽更象是一个三方游戏。
第一方是企业。
外忧必有内患。杞人忧天非成事者所为，强人所难终不能阻拦。在错综复杂的环境里，企业自身存在种种问题是团队跳槽的诱因。
其一是事业机会局限。发展到一定阶段，不能为人才提供更广阔的发展空间或提升的机会。其二是文化氛围。企业缺乏积极融洽的工作氛围，让员工没有归属感。其三是信赖与安全感缺乏。当高层或重要员工离职，会对下属及其他人员带来心理的恐慌，包括失去信赖和安全感。其四是管理规范。包括薪资福利待遇的竞争力，对人才的足够关注，客观公正的评价。其五是人事斗争。尤其当企业内部有“派系”之争，有相斗终有输赢，有输赢就有悲欢离合，牵一而动一片。越大的企业越好这事，此类现象不乏其数。
第二方是对手。
高端人才的竞争已不仅仅是企业对人才的理解与渴望，更是战略制胜中重要的一步。华为曾经垄断高校人才而获得绝对竞争优势，同时大大削弱了同行竞争力，制造了历史性差距。Google极力吸引MicoroSoft人才，尤其是李开复的加盟，更是在削弱对方同业实力之时又抓住人们眼球提升了身价。
第三方是被挖的人。
但愿人长久。可谁能共婵娟？
人才与企业不过是一场集体的恋爱，糅合了人与企业之间、人与人之间的关系、情感、利益追求，但毕竟不如婚姻来得牢靠。
个人职业的追求，事业发展的前景，乃至情感、个人义气，都可能导致个人跳槽。更有的义气当头。平时一块上阵打仗，情深义重，今儿不爽，要走一起走，抱在一起打江山习惯。
往日的战友变对手
罗建法：我们经常看到，一个企业在遭遇团队跳槽后，元气大伤，乃至一蹶不振；有的人心浮动，一盘散沙，更有甚者，原来的内部强人，竟然变成了最强大的对手，枪口倒转，向自己开火，往昔的利刃，今天却戕害自身。
张会亭：曾经的工作搭档变成对手，无疑是最令人痛心的事情。
集体跳槽给企业最大的危害就是管理团队的集体缺失而导致生产经营的震荡甚至停顿，培养一个人容易，但是培养一批人，塑造一种文化是非常困难的。
当年的段永平从小霸王出来后创立步步高，手下人陆续来到步步高 ，形成了团队跳槽，结果，小霸王元气大伤，最后逐步销声匿迹，被步步高取代。
不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，对企业的忠诚度降低，当外部有更好的条件时，员工必然选择跳槽。
还有一个重大危害，就是企业内部的失控。特别是当企业面对“功高镇主”的强势人物时，往往以其出走，成为企业未来的对手为终结。
集体跳槽的核心人员个人魅力比较强，以前在公司就形成了自己良好的人脉。比如周险峰对于方正PC，万明坚对于TCL手机，都曾经对企业的发展功不可没，但万明坚培养的手机销售团队，显然形成了以万明坚为核心的团队文化，而非以李东生为核心的TCL文化，这是非常危险的。结果，万明坚一走，TCL的手机团队就如鸟兽散，跑光了，企业由此遭受大创，更严重的是，万跳到国虹通讯后，未来将成为TCL的重要对手，令TCL头痛的事情还在后面。
牛根生与郑怀俊的恩恩怨怨也是一个功高震主的例子。当年牛根生在伊利是仗义疏财，广纳良士，多次把数百万奖金全部分发给自己的下属，所以形成了一个以牛根生为核心的团队，这必然让公司总裁郑怀俊很不舒服，不仅功高震了主，而且还收买了人心，形成了自己的团队，这才是企业老板和一把手最害怕的。后来两人公然反目，牛根生被挤走，但随之伊利大批人员追随牛根生而去，创立了今天伊利最大的对手——蒙牛。
博锋：团队跳槽不仅打击老东家，更树立了未来的对手，同时使企业成为媒介把柄。
团队跳槽有点可怕。
团队跳槽给“老东家” 有可能最大打击的是从事营销、品牌、市场和技术工作的。他们个人及团队的离去会给该企业从最基础的产品销售，到最高难度的品牌销售，以及产品研发带来一个“冰河时期”。如果企业不能在这个阶段及时调整战略方向，这将是企业的一个“致命”的冲击。
团队跳槽给竞争对手增强了竞争优势。为了能迅速产生“空降兵”的效果及体现自身价值，注定经理团队的谋职范围是较为固定的，跨行业的谋职现象较少出现，这也就预示着经理团队的离职与入职会给企业间带来“此消彼长”的现象。
团队跳槽造成企业品牌无形价值的损害。品牌作为企业的终极销售资源，它会随着经理团队的离去放慢了“脚步”，或改变品牌原有的定位，无形当中给品牌带来损害。
最糟糕的团队跳槽结果是：反目成仇，互相攻击，公堂对簿。
这种结局在中国一些企业已发生了，这是一种双输的局面。造成这种局面实为当事的某一方过于处事偏激所至。
退一步海阔天空。跳槽经理人应多想想，你面对的他是自己的旧主和“老家”，旧主和“老家”对自己有培育之恩，何必反目成仇？
老板也要深思，跳槽者曾是自己的旧臣，为自己艰苦付出，创造财富，没有功劳，也有苦劳，不必步步紧逼。
相互攻讦者，于企业非常不利，易授人“企业不宽容”之把柄。于经理人个人形象也不利，易落个望恩负义之名。
公堂对薄者，更是劳神伤心，身心俱损，更容易成为舆论的靶子。
企业要善于为经理人搭建更多舞台
罗建法：黑云压城城欲摧，山雨欲来风满楼。危机之前，一定会有征兆，智者见于未萌。对于企业来说，如何在团队跳槽未发生之前，就将其扼杀在摇篮中？
涂文开：随时准备，积极反击，修炼自身，才是长远之计。
日军偷袭珍珠港之前似乎风平浪静，当它突然发生的时候却让美军措手不及。其实遥远的战火早已是最明显的信号，只是没有引起足够警惕。当今企业可以此为鉴。
当本企业以下情况正在发生或即将发生时，需要高度警惕：
* 高层跳槽
* 公司战略转移
* 管理变革或组织结构大调整
* 业务（或局部业务）不景气
* 并购或被并购
* 人事斗争
高层跳槽尤其是具有一定影响力的高层因与东家不和而引发的跳槽，可能会牵系一批对其拥护者的跟随；公司战略的转移在给人们以新希望的同时，可能造成另一部分“弱势群体”的失落感；管理变革或大的组织结构调整，总难免触动一些集团的利益，处理不当就可能分道扬镳……
关注——随时准备。
思考以下问题：
* WHERE——在哪里
* WHO——谁，还有谁
* WHAT——正在发生或将要发生什么变化
* WHEN——什么时候发生
* HOW——可能如何下手
通过以上信息及分析做好利于自身的准备：
* 判断可能进攻的方向以及威胁力有多大。
* 可采取怎样的防范措施。
* 反攻策略。
* 后备人选方案。
行动——修炼自身，对外反击！
练好内功，吸引人才是关键。前面谈到由于企业自身的一些状况可能导致集体跳槽，那些问题都需要解决。日常做一些实实在在的工作稳定军心，比如合理的薪资、良好培训机会、员工关怀、公正评价等等，不多谈，这里另出几招：
越级管理。平时对下面的人“管一级看一级”，关键时期要适当的“管一级跨一级”，比如当发现“管”的那一级苗头不对的时候，需要介入。通过有效的介入体察信息，先行稳定军心，并物色替代人选。此招因人而异，慎用！
通风活动。经常和一些员工正式或非正式的座谈、交流、娱乐，了解需求和动态，完善管理，营造积极氛围。
全员猎头。鼓励全体员工推荐优秀人才，给予奖励。告诉那些可能为自身提供帮助的人脉圈子，优秀人才可能就在他们中间或身边。而且，他们可能提供另外的信息和行动支持！
直接反击。找对方交涉，通过人际压力或者诉诸法庭，不能轻易罢休，这是维护企业尊严和体现对人才的态度。
角色——老板与HR的合唱戏。
对于集体跳槽，更多的对策是防范和风险应对。
最操心的是老板和人力资源部，他们在整个过程中分别扮演不同的角色，他们掌握不同的信息，拥有不同的渠道，在对事件的处理上有彼此的定位和方法。也有很多交叉和共同之处，需要形成默契。
博锋：团队跳槽后新人更容易出位，发展企业，搭建舞台，才能留住人才
团队跳槽，也并不太可怕。
职业经理人跳槽导致企业出现一时的震荡是可能的，但说职业经理人跳槽会导致一个企业覆灭，那就太抬举、放大职业经理人的作为了。试想一下，中国有那一个职业经理人敢和伟人相比，好几个伟人离开了我们，中国也并没有因为伟人的离开而天塌，我们依然把伟大的事业演绎得更波澜壮阔。更何况一个小职业经理人。如果企业因职业经理人跳槽导致企业破灭，与其怪罪跳槽的职业经理人，倒不如骂该企业的老板无能。
经理人团队跳槽也有好处：
1、 让出位置激励下人。企业不会因为一个团队的离去而彻底崩盘，在“乱世出英雄”的中国特色市场环境下，有人下肯定就有人上，新经理人会随着原先经理人的离去而不断成熟。
2、 不适合企业发展的经理人走了更好。“要么自己适应别人，要么别人适应自己”，不过在中国绝大多数企业中，不可能因为经理团队的出现而改变企业的思路及方向，只能经理团队适应企业的发展，否则只有离开。
防止团队跳槽，需要几个措施：
1、梯队储备，应对经理人跳槽。公司人力资源部应根据岗位的重要性和在职经理人的任职状况，及时做好各种人才的储备，当经理人跳槽时，以便及时弥补空缺。
2、制定人才成长政策，公司人力资源应根据在职服务经理人对公司的重要性，为其进行个人职场成长计划的设计，制定相关的个人成长政策。通过公司提供的学习、培训，让其在公司服务期间顺利成长，从而拥有对公司的忠诚度。
3、搭建更大的平台，供“心大”的经理人重新起舞。不少经理人跳槽是因为旧的岗位平台太小，难抒鸿鹄之志。但他们又有一种恋旧之情，毕竟企业留下了他们的聪明才智，如果公司能顺势搭建新的企业平台，可以让有用之才再度辉煌。
4、建立新的战略单元：职场窝里斗的根源是舞台太小，职业分配资源不够，当多个旗鼓相当的经理人互不臣服时，极易导致权力倾轧出现。如果这些经理人都是有用之材，应将公司业务划分更多的战略单元，以细分业务的方式搭建多个舞台，让各个经理人在各自新的地盘一展身手。