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摘要：随着市场经济的深入发展，如今企业正朝着规模化、集团化的方向发展，集团财务管理从分散体制走向集中管理也成为潮流。财务集中管理对创新财务管理模式、提升集团财务监控、防范财务风险、优化资金配置都具有积极意义。华为技术有限公司在现今的经济环境中逆势而上，每年销售额及利润以30%的比例增长。华为的成功离不开超前实施财务集中管理模式，打破法人实体概念束缚，重新架构了公司的运营逻辑，其成功经验也被纷纷效仿。本文主要基于集中化的角度，以华为技术有限公司公司为例，研究现阶段集团企业在财务集中管理方面普遍存在的问题并提出对策。
关键词：集团企业；财务；集中管理；华为
一、财务集中管理的含义
财务集中管理是指借助现代网络通信技术，通过汇总并整合集团分支财务机构的财务状况、财务数据等信息，财务数据等信息，建立集团与子公司之间健全的财务数据系统和信息共享机制。实施集中监控，实现内部财务资源整合，提高工作效率，控制决策风险。
二、财务集中管理的意义
（一）加强集团内部资金管控，实现核算方式统一
集团统一对外开户，并进行相应的融资活动，由此集团领导掌握整体资金使用权与管理权，有助于加强内部资金管理与控制，能够最大限度地提高资金使用效率，优化集团资金配置。此外，在相关法律法规和企业会计准则的框架下，集团可制定统一的财务核算方法，要求子公司按照规定的财务核算流程和标准进行核算与监督，便于对子公司进行规范管理，有利于促进子公司提高日常工作效率，且能够减轻年末合并财务报表编制工作量。
（二）协调集团内部财务管理目标，实现协同效应
子公司作为独立核算的企业法人，其财务目标或多或少都会与集团母公司存在差异，而这可能不利于整个集团实现财务管理效率最优化。集中化财务管理可协调集团内部财务目标和方针，能够充分利用集团现有的资金，实现资源整合以及合理配置，促进集团内部融资系统建成与运行，整体降低集团对外的融资费用，充分发挥集团资金的效能，从而创造各个子公司之间协同效应。
（三）实现集团信息共享，提高决策准确性
实行集中化财务管理，集团能够加快信息在内部之间传递与反馈，从而实现日常财务信息共享，为整个集团实现信息化財务管理提供数据支撑，有助于集合会计、税务、金融、法律以及企业管理等方面的信息，降低获得这些可靠信息的成本，为集团和子公司进行财务决策提供准确信息，提高决策的科学性与可行性。此外集团内部实现信息共享，能够防止子公司在财务数据上造假或粉饰，提高了对外信息披露的真实性与可控性，降低整个集团的财务风险。
（四）降低集团内部运营成本，提高管理效率
实行财务集中管理的企业，一般通过设立财务共享中心来进行集团内部会计核算。财务共享中心为集团配备整个业务流程所需的专业财会人员，实现人员共享、部门共享。在满足必需人员需求的基础上，能够大大减少集团各个子公司财务人员冗员，而日常工作量不饱和的情况，这将大幅降低企业管理人员的薪资支出，从而缩减集团内部的管理费用，并提高整体管理效率。
（五）推进集团全面预算管理，加强绩效评估
集团可在期初设定精确的预算管理方案，能够对子公司的相关成本费用进行约束，可有效地防止子公司挥霍资金的行为。预算管理涉及子公司全年的供产销以及投资活动的规划。子公司应将预算执行情况和阶段性经营成果定期上报母公司，母公司对执行情况进行全面的评价。对于超预算的子公司给予警告并给出相关建议，反之则进行相应的肯定和奖励。既能控制集团的费用支出，又能对子公司的经营业绩进行客观、全面的考核，有利于子公司改善生产经营活动。
三、财务集中管理存在的问题
集团财务集中管理的益处颇多，因此近年来我国大多数集团企业意识到集中化的重要性和必要性，纷纷开启集中化进程。但是由于财务集中管理在我国执行年限较短，尚无较成功的经验可借鉴，因此在集中化过程中会出现各种各样的问题，其弊端就暴露无遗了。
（一）子公司资金周转使用受限
集团成立资金调度中心并对外统一进行资金结算，同时全面使用备用金制度。超过备用金限额外的资金需求，子公司不得私自对外融资，需提交资金划拨申请书，待母公司审核完成后，方可由集团财务部将资金转入子公司账户中。由于集团内部层级颇多，导致审批流程耗时较长，资金需要很长时间才能下达至子公司。但在现代社会中，商机稍纵即逝，子公司没有足够的资金使用自由会错失良机，而在市场中处于被动地位，不利于整个集团的长久发展。
（二）无法建立科学的内部监管机制
集团将财务决策权集中在总部领导人手中，虽提高了决策效率，但这也将整个集团的财务风险集中于某几个领导班子中，可能会引发集团领导成员巨大财务舞弊和经济犯罪发生的可能性。此外财务集中化仅是对子公司的业务进行统一核算，集团并未对各个子公司的业务流程进行财务监管，并未建立集团内部完善的监督系统，成立专门的审计委员会对集团子公司的各个具体工作环节进行内部控制，而是由集团成员之间独立监管。或即使集团对子公司实施监控，但基本上都停留在传统的账目核对，而无法提升到财务报表层次上的监督。
（三）财务信息集中化程度不高
财务集中化管理需要对子公司海量的财务信息进行集中整合并分析使用，这一过程需要集团设计并执行专门的财务信息处理系统。但目前很多集团企业仅依靠会计人员人工收集和处理信息，并上交至集团。这种数据处理模式较为落后，处理数据缓慢而且存在错误的可能性，无法满足集团日益壮大的需要。子公司与集团可进行信息交流，但子公司之间却无信息沟通渠道，导致信息共享只存在于局部范围内。并且子公司之间使用的财务软件不统一、财务数据形式多种多样，要将这些信息整合以获得整个集团的财务信息相当不易。
（四）预算管理脱离实际工作 集团在制定整体年度预算方案时，往往是建立在上一年度预算执行情况的基础上，为了控制集团总体成本费用，母公司往往会设定较低的预算水平，子公司为满足设定的预算，存在虚报预算的可能，这会导致预算规划与实际不符。此外集团未能就预算制定与下属子公司进行沟通讨论，而是基于总部运营情况而定，未详细到各个子公司的具体业务，导致预算规划过于理想化而不能与现实接轨。在实际中，子公司也未能将预算执行情况定期上报集团总部，无法对预算计划做出实时调整，使得整体预算方案缺乏灵活性。
四、优化财务集中管理的方法
（一）完善资金调度和预算管理制度.活化资金使用
企业的资产和流动资金是企业活的血液，运用得当将会为企业带来丰富的流动性收益。集团企业可以将其下属子公司的闲置资金汇集起来统一管理，并将其分配给其他需要帮助的子公司，实现资源优化配置。集团内部资金可实现相互配套，相互支持，互相帮助，避免资金内部无序流通，最大程度地减少资金的闲置率，提高资金运作水平，促进生产经营。另一方面，它也实现了资金来源的可追溯性，减少资金被滥用的情况。同时，对于子公司的管理层来说，其对资金成本的理解也能获得提高，在日常生产经营活动中，其资本节约意识得到加强，更加重视对企业的运营成本控制。
集团企业也应当加强对预算管理工作的重视，避免制定偏离现实的预算，明确预算管理在财务管理中的重要作用，建立起科学合理的预算管理制度。预算管理可由集团财务部负责，通过了解子公司及其各部门预算的编制、执行情况和考核情况等环节，加强事前的预算、事中的监管和控制以及事后的分析工作。严格监管资金的流向，实时跟进使用动态，若发现违规行为应严厉惩处，防止资金被滥用。
（二）明确内部管理组织划分，加强内部控制
落实财务集中管理体系后，必须要保证企业现有管理结构以及职能的基本稳定。在管理、核算以及监控岗位方面，应该进行有机的分离。华为的管理体系把财经体系独立出来作为一个单独的部门，负责对子公司所有财务人员统一监督管理，并且严格分离会计核算、财务管理与审计监控，实现逐层约束和监督。另外，华为也专门设立了内部审计部负责整个财务核算的監督控制，该部门直接隶属于董事会，掌握较大自主权，具有很高的权威。这种严格分离、独立审计、独立核算的内部组织设计，有利于保障财务核算和内部审计的准确性、有效性和真实性，提供更有可信度的决策依据。
（三）完善信息化建设，提供技术支持
随着信息技术逐渐发展，集团企业的规模逐渐扩大，对大量信息进行集中处理和分析成为了必然的要求。能否实现财务管理集中化的关键在于信息化系统建设的优劣。因此，通过设计一套功能合理、衔接密切、能够适应企业内业务需要的高质量的集中财务管理系统，加强信息化建设，充分发挥信息技术的特点，能够有效地进行财务信息的整合，提高管理效率。可以由集团企业统一财务管理制度，集中对相同业务的报账模板、财务流程进行标准化。应对财务中的各项流程都制定统一的规章制度，并建立业务和财务相关性匹配的数据库，当出现相同或相似业务的信息时，通过该数据库能够自动映射、自动匹配，通过预先设计好的标准化模板核算导出，实现业务信息标准化批量处理，有效提高财务核算的效率并且能够有效统一核算标准，从源头上杜绝会计信息不可比的现象。华为集团要求子公司的财务数据进行多维度运算，将所有数据的维度集中体现在统一核算中，以便将来根据不同的管理需求生成会计报表。其完善的信息化水平为财务集中化管理提供了必要保证。
（四）设置财务服务共享中心，整合财务资源
财务服务共享中心是指通过对集团企业内财务资源的整合与配置，整合类似的、相关的财务会计资源和业务运作方法。这创造了规模效益，避免各子公司在财务处理方面的重复投入，以实现降低运营成本，优化财务服务职能的功能。华为在多个国家设立共享中心，将员工职能细致划分，专业化明显，内部运作效率极大改善。例如，华为通过设置财务服务中心进行数据的收集和整理后，当机会点出现时，签订合同的时间、合同签订后的交付日期、备货日期、必须完成生产的日期、货物完成移送的日期等每个业务的每个流程都切实可控。
（五）加强财务团队建设，提高核算质量
实现财务集中管理之后，会计核算的工作量将会大大减少。更多的财务人员将要完成会计核算型到管理控制型的过渡，更多地要从事职能管理方面的工作。如此，财务人员的素质亟待进一步提高，尤其对财务分析能力会有进一步要求。因此，加强对财务人员的培训，提高财务人员自身素质十分必要。另外，实行财务负责人委派、定期轮岗制度也不失为一个理想的选择。可将委派财务人员的人事关系转到集团公司机关，其选拔、培训、聘任、评估、管理均由集团统一管理，定期轮岗交换。各子公司无权干涉此过程，因此，可以实现企业财产所有权与经营权相分离，很大程度上改善财务人员受制于子公司经营者而不敢坚持原则的问题发生，因此可以保证子公司财务信息的真实和准确，避免出现人为操纵利润及重大财务漏洞现象发生。
五、结语
随着市场经济的深入发展，财务集中管理模式逐渐成为集团企业财务管理创新的重要组成部分。这种模式对创新财务管理模式具有重要意义，保证了财务制度的统一性，有利于会计核算规范化发展、活化资金融通、实现资源优化配置、降低财务风险。与此同时，还应关注统一核算管理、统一预算管理、统一资金管理、财务共享以及收回子公司对其财务人员的直接管理权等方面。这些措施将为集团企业应对瞬息万变的市场提供有力支持，对提升整体经济效益起到了不可或缺的作用，是一种较为科学的财务管理模式。
关键词：集团企业；财务；集中管理；华为
一、财务集中管理的含义
财务集中管理是指借助现代网络通信技术，通过汇总并整合集团分支财务机构的财务状况、财务数据等信息，财务数据等信息，建立集团与子公司之间健全的财务数据系统和信息共享机制。实施集中监控，实现内部财务资源整合，提高工作效率，控制决策风险。
二、财务集中管理的意义
（一）加强集团内部资金管控，实现核算方式统一
集团统一对外开户，并进行相应的融资活动，由此集团领导掌握整体资金使用权与管理权，有助于加强内部资金管理与控制，能够最大限度地提高资金使用效率，优化集团资金配置。此外，在相关法律法规和企业会计准则的框架下，集团可制定统一的财务核算方法，要求子公司按照规定的财务核算流程和标准进行核算与监督，便于对子公司进行规范管理，有利于促进子公司提高日常工作效率，且能够减轻年末合并财务报表编制工作量。
（二）协调集团内部财务管理目标，实现协同效应
子公司作为独立核算的企业法人，其财务目标或多或少都会与集团母公司存在差异，而这可能不利于整个集团实现财务管理效率最优化。集中化财务管理可协调集团内部财务目标和方针，能够充分利用集团现有的资金，实现资源整合以及合理配置，促进集团内部融资系统建成与运行，整体降低集团对外的融资费用，充分发挥集团资金的效能，从而创造各个子公司之间协同效应。
（三）实现集团信息共享，提高决策准确性
实行集中化财务管理，集团能够加快信息在内部之间传递与反馈，从而实现日常财务信息共享，为整个集团实现信息化財务管理提供数据支撑，有助于集合会计、税务、金融、法律以及企业管理等方面的信息，降低获得这些可靠信息的成本，为集团和子公司进行财务决策提供准确信息，提高决策的科学性与可行性。此外集团内部实现信息共享，能够防止子公司在财务数据上造假或粉饰，提高了对外信息披露的真实性与可控性，降低整个集团的财务风险。
（四）降低集团内部运营成本，提高管理效率
实行财务集中管理的企业，一般通过设立财务共享中心来进行集团内部会计核算。财务共享中心为集团配备整个业务流程所需的专业财会人员，实现人员共享、部门共享。在满足必需人员需求的基础上，能够大大减少集团各个子公司财务人员冗员，而日常工作量不饱和的情况，这将大幅降低企业管理人员的薪资支出，从而缩减集团内部的管理费用，并提高整体管理效率。
（五）推进集团全面预算管理，加强绩效评估
集团可在期初设定精确的预算管理方案，能够对子公司的相关成本费用进行约束，可有效地防止子公司挥霍资金的行为。预算管理涉及子公司全年的供产销以及投资活动的规划。子公司应将预算执行情况和阶段性经营成果定期上报母公司，母公司对执行情况进行全面的评价。对于超预算的子公司给予警告并给出相关建议，反之则进行相应的肯定和奖励。既能控制集团的费用支出，又能对子公司的经营业绩进行客观、全面的考核，有利于子公司改善生产经营活动。
三、财务集中管理存在的问题
集团财务集中管理的益处颇多，因此近年来我国大多数集团企业意识到集中化的重要性和必要性，纷纷开启集中化进程。但是由于财务集中管理在我国执行年限较短，尚无较成功的经验可借鉴，因此在集中化过程中会出现各种各样的问题，其弊端就暴露无遗了。
（一）子公司资金周转使用受限
集团成立资金调度中心并对外统一进行资金结算，同时全面使用备用金制度。超过备用金限额外的资金需求，子公司不得私自对外融资，需提交资金划拨申请书，待母公司审核完成后，方可由集团财务部将资金转入子公司账户中。由于集团内部层级颇多，导致审批流程耗时较长，资金需要很长时间才能下达至子公司。但在现代社会中，商机稍纵即逝，子公司没有足够的资金使用自由会错失良机，而在市场中处于被动地位，不利于整个集团的长久发展。
（二）无法建立科学的内部监管机制
集团将财务决策权集中在总部领导人手中，虽提高了决策效率，但这也将整个集团的财务风险集中于某几个领导班子中，可能会引发集团领导成员巨大财务舞弊和经济犯罪发生的可能性。此外财务集中化仅是对子公司的业务进行统一核算，集团并未对各个子公司的业务流程进行财务监管，并未建立集团内部完善的监督系统，成立专门的审计委员会对集团子公司的各个具体工作环节进行内部控制，而是由集团成员之间独立监管。或即使集团对子公司实施监控，但基本上都停留在传统的账目核对，而无法提升到财务报表层次上的监督。
（三）财务信息集中化程度不高
财务集中化管理需要对子公司海量的财务信息进行集中整合并分析使用，这一过程需要集团设计并执行专门的财务信息处理系统。但目前很多集团企业仅依靠会计人员人工收集和处理信息，并上交至集团。这种数据处理模式较为落后，处理数据缓慢而且存在错误的可能性，无法满足集团日益壮大的需要。子公司与集团可进行信息交流，但子公司之间却无信息沟通渠道，导致信息共享只存在于局部范围内。并且子公司之间使用的财务软件不统一、财务数据形式多种多样，要将这些信息整合以获得整个集团的财务信息相当不易。
（四）预算管理脱离实际工作 集团在制定整体年度预算方案时，往往是建立在上一年度预算执行情况的基础上，为了控制集团总体成本费用，母公司往往会设定较低的预算水平，子公司为满足设定的预算，存在虚报预算的可能，这会导致预算规划与实际不符。此外集团未能就预算制定与下属子公司进行沟通讨论，而是基于总部运营情况而定，未详细到各个子公司的具体业务，导致预算规划过于理想化而不能与现实接轨。在实际中，子公司也未能将预算执行情况定期上报集团总部，无法对预算计划做出实时调整，使得整体预算方案缺乏灵活性。
四、优化财务集中管理的方法
（一）完善资金调度和预算管理制度.活化资金使用
企业的资产和流动资金是企业活的血液，运用得当将会为企业带来丰富的流动性收益。集团企业可以将其下属子公司的闲置资金汇集起来统一管理，并将其分配给其他需要帮助的子公司，实现资源优化配置。集团内部资金可实现相互配套，相互支持，互相帮助，避免资金内部无序流通，最大程度地减少资金的闲置率，提高资金运作水平，促进生产经营。另一方面，它也实现了资金来源的可追溯性，减少资金被滥用的情况。同时，对于子公司的管理层来说，其对资金成本的理解也能获得提高，在日常生产经营活动中，其资本节约意识得到加强，更加重视对企业的运营成本控制。
集团企业也应当加强对预算管理工作的重视，避免制定偏离现实的预算，明确预算管理在财务管理中的重要作用，建立起科学合理的预算管理制度。预算管理可由集团财务部负责，通过了解子公司及其各部门预算的编制、执行情况和考核情况等环节，加强事前的预算、事中的监管和控制以及事后的分析工作。严格监管资金的流向，实时跟进使用动态，若发现违规行为应严厉惩处，防止资金被滥用。
（二）明确内部管理组织划分，加强内部控制
落实财务集中管理体系后，必须要保证企业现有管理结构以及职能的基本稳定。在管理、核算以及监控岗位方面，应该进行有机的分离。华为的管理体系把财经体系独立出来作为一个单独的部门，负责对子公司所有财务人员统一监督管理，并且严格分离会计核算、财务管理与审计监控，实现逐层约束和监督。另外，华为也专门设立了内部审计部负责整个财务核算的監督控制，该部门直接隶属于董事会，掌握较大自主权，具有很高的权威。这种严格分离、独立审计、独立核算的内部组织设计，有利于保障财务核算和内部审计的准确性、有效性和真实性，提供更有可信度的决策依据。
（三）完善信息化建设，提供技术支持
随着信息技术逐渐发展，集团企业的规模逐渐扩大，对大量信息进行集中处理和分析成为了必然的要求。能否实现财务管理集中化的关键在于信息化系统建设的优劣。因此，通过设计一套功能合理、衔接密切、能够适应企业内业务需要的高质量的集中财务管理系统，加强信息化建设，充分发挥信息技术的特点，能够有效地进行财务信息的整合，提高管理效率。可以由集团企业统一财务管理制度，集中对相同业务的报账模板、财务流程进行标准化。应对财务中的各项流程都制定统一的规章制度，并建立业务和财务相关性匹配的数据库，当出现相同或相似业务的信息时，通过该数据库能够自动映射、自动匹配，通过预先设计好的标准化模板核算导出，实现业务信息标准化批量处理，有效提高财务核算的效率并且能够有效统一核算标准，从源头上杜绝会计信息不可比的现象。华为集团要求子公司的财务数据进行多维度运算，将所有数据的维度集中体现在统一核算中，以便将来根据不同的管理需求生成会计报表。其完善的信息化水平为财务集中化管理提供了必要保证。
（四）设置财务服务共享中心，整合财务资源
财务服务共享中心是指通过对集团企业内财务资源的整合与配置，整合类似的、相关的财务会计资源和业务运作方法。这创造了规模效益，避免各子公司在财务处理方面的重复投入，以实现降低运营成本，优化财务服务职能的功能。华为在多个国家设立共享中心，将员工职能细致划分，专业化明显，内部运作效率极大改善。例如，华为通过设置财务服务中心进行数据的收集和整理后，当机会点出现时，签订合同的时间、合同签订后的交付日期、备货日期、必须完成生产的日期、货物完成移送的日期等每个业务的每个流程都切实可控。
（五）加强财务团队建设，提高核算质量
实现财务集中管理之后，会计核算的工作量将会大大减少。更多的财务人员将要完成会计核算型到管理控制型的过渡，更多地要从事职能管理方面的工作。如此，财务人员的素质亟待进一步提高，尤其对财务分析能力会有进一步要求。因此，加强对财务人员的培训，提高财务人员自身素质十分必要。另外，实行财务负责人委派、定期轮岗制度也不失为一个理想的选择。可将委派财务人员的人事关系转到集团公司机关，其选拔、培训、聘任、评估、管理均由集团统一管理，定期轮岗交换。各子公司无权干涉此过程，因此，可以实现企业财产所有权与经营权相分离，很大程度上改善财务人员受制于子公司经营者而不敢坚持原则的问题发生，因此可以保证子公司财务信息的真实和准确，避免出现人为操纵利润及重大财务漏洞现象发生。
五、结语
随着市场经济的深入发展，财务集中管理模式逐渐成为集团企业财务管理创新的重要组成部分。这种模式对创新财务管理模式具有重要意义，保证了财务制度的统一性，有利于会计核算规范化发展、活化资金融通、实现资源优化配置、降低财务风险。与此同时，还应关注统一核算管理、统一预算管理、统一资金管理、财务共享以及收回子公司对其财务人员的直接管理权等方面。这些措施将为集团企业应对瞬息万变的市场提供有力支持，对提升整体经济效益起到了不可或缺的作用，是一种较为科学的财务管理模式。