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编者按：
如今有多少企业没有受过或正在受着绩效管理的折磨、煎熬？绩效之痛成为管理者心中最深的痛，管来管去为什么总是管不好？也许管理者们不该总在考核指标上下功夫，而应把目光放得高一点、远一点。
在不少企业中，绩效管理不是一个系统而只是一种考核，是几张简单的绩效考核表，而战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件都被一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
这里，我们的专家将与你分享绩效管理要做哪些工作、绩效过程如何沟通、绩效实施如何对症下药等方面的经验。
一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一盆水，怎么装进一个玻璃杯？同样，绩效管理的系统、流程、人、工具、结果，怎么装到一个筐里？
把现效管理按顺序装进1个筐
赵日磊
从时间管理到绩效管理
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中有一盘大石块、一盘小石块、一盘大沙子、一盘小沙子、一盆水、一个大大的透明玻璃杯，当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有的人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯里是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子……教授告诉学生们:“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只要你找准顺序。”于是,教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下。最后教授总结道：“表面上看，我们是执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前的这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。
比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这个空隙无法被填充，因为你已经把能够填充的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费，同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，应该按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”
由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
绩效管理是怎样的一个筐
在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐？这个问题可以从筐子的构造来回答。
筐子的高度——企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。
筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度，广度的问题就是绩效管理作用问题。要使筐子的容量足够大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现、经营绩效的提升、绩效文化的创建、经理和员工之间绩效合作伙伴关系的构建等等。在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。
筐子的底——基础管理
筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量？
决定筐子底部是否足够结实是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定得是否清楚、是否详细、是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。
筐子的材料——全体员工
材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。
那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。
也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。
筐里装些什么东西
在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有几种，一是绩效管理系统，二是绩效管理流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。
按照什么顺序装
显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装进筐子。具体操作顺序如下：
——装入绩效管理系统
为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。
在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。
如今有多少企业没有受过或正在受着绩效管理的折磨、煎熬？绩效之痛成为管理者心中最深的痛，管来管去为什么总是管不好？也许管理者们不该总在考核指标上下功夫，而应把目光放得高一点、远一点。
在不少企业中，绩效管理不是一个系统而只是一种考核，是几张简单的绩效考核表，而战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件都被一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
这里，我们的专家将与你分享绩效管理要做哪些工作、绩效过程如何沟通、绩效实施如何对症下药等方面的经验。
一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一盆水，怎么装进一个玻璃杯？同样，绩效管理的系统、流程、人、工具、结果，怎么装到一个筐里？
把现效管理按顺序装进1个筐
赵日磊
从时间管理到绩效管理
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中有一盘大石块、一盘小石块、一盘大沙子、一盘小沙子、一盆水、一个大大的透明玻璃杯，当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有的人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯里是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子……教授告诉学生们:“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只要你找准顺序。”于是,教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下。最后教授总结道：“表面上看，我们是执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前的这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。
比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这个空隙无法被填充，因为你已经把能够填充的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费，同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，应该按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”
由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
绩效管理是怎样的一个筐
在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐？这个问题可以从筐子的构造来回答。
筐子的高度——企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。
筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度，广度的问题就是绩效管理作用问题。要使筐子的容量足够大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现、经营绩效的提升、绩效文化的创建、经理和员工之间绩效合作伙伴关系的构建等等。在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。
筐子的底——基础管理
筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量？
决定筐子底部是否足够结实是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定得是否清楚、是否详细、是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。
筐子的材料——全体员工
材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。
那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。
也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。
筐里装些什么东西
在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有几种，一是绩效管理系统，二是绩效管理流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。
按照什么顺序装
显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装进筐子。具体操作顺序如下：
——装入绩效管理系统
为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。
在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。