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永辉超市股份有限公司成立于2001年，总部位于福州市，是我国第一批将生鲜农副产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者。永辉一直以“融合共享”、“竞合发展”为思想理念，是我国实体零售转型升级的典范，2016年位居中国连锁百强企业十强、中国快速消费品连锁五强。
一、长期坚持主业、不懈打造核心竞争力
（一）采用自营盈利模式，坚持生鲜主业
永辉坚持以自营为主的盈利模式，长期坚持主打生鲜，自行采购及销售生鲜产品，不断扩大生鲜区营业面积，包含粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等3000多种主要农产品，生鲜及加工商品的销售收入占比超过50%。永辉结合农贸市场和现代超市优点，以顾客为中心，尽最大可能满足当代消费者快速的生活节奏和高品质的生活追求，不懈打造核心竞争力和盈利模式。自营为主的盈利模式也让永辉在资金、买手人才、管理经验、打破分销体系等方面克服了一个又一个的困难。永辉因为坚持自营而具备可持续发展的能力，保持了企业竞争力。
（二）建立全国统一采购、区域直接采购的采购模式
永辉生鲜商品的采购模式是全国性统采和区域直采，最大限度的减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产業链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。永辉培养了一批700多人的专业买手，他们整日奔波于各种产品的生产源头，通过时间季节的分析对同一样产品在不同的地方出产的数量、时间与天气对产量影响等信息的了解，他们可以及时采购当季的上市新品和地方特产。永辉超市线下发展本企业专门的农产品基地，形成了“超市+农户”、“超市+合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式，建立了一个冷链完整、管理科学和设备先进的生鲜食品加工配送中心。
（三）建立以配送中心为主的配送模式
永辉定位生鲜、自营和直采的经营模式决定了其建立以配送中心为主的配送模式。公司直接将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。这种模式与不入公司自有配送中心或仓库的直通、直达的配送方式相比，能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，有利于保证生鲜产品的质量和分类管理，更有助于超市企业管控流程，自由调度，保证产品质量。
二、布局新业态、加速向新零售转型升级
零售商正在成为商品生产的组织者。近年来，永辉不断向上游供应链发力，加速向新零售转型升级。“我们希望有1000 只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”永辉创始人张轩松表示。
（一）优化采购供应链、向全球垂直供应链发展
2014年牛奶国际57亿入股永辉，近两年永辉频密布局供应链，2017年永辉入股上游合作企业星源农牧和蜀海供应链公司，收购达曼国际40%的股份、扩充海外供应链，一系列举措为永辉构建全球供应链平台起到关键作用，有助于其转型为平台式、共享式企业，在新零售竞争中占据制高点。创办彩食鲜生鲜供应链平台项目是永辉转型食品供应链的另一主要动作，食彩鲜被定义为生鲜食材供应的生产商及平台服务商，可以大幅提升农产品标准化、精细化和品牌化，从而有助于提升生鲜毛利率，彩食鲜业务成熟后能为永辉开辟新的盈利点。
（二）线上线下相结合、加速向新零售升级
早在2013年永辉就开始探索移动商务O2O营运模式，并于2014年1月推出永辉微店手机APP端，实现线上下单支付、门店自提服务。2014年加快实体门店从传统商品服务到顾客服务为中心的转型，应用IT技术改善购物体验，引进JOYA自助购物系统、自助收银系统、自助会员建卡发卡系统、自助查价机等系统设备及支付宝、微信支付等新型支付方式。2015年京东战略入股是永辉转型升级的标志。打通020全渠道孵化新业态，永辉正以革新者的身份迎接新零售时代的到来。
（三）去管理层化、推进合伙人项目
在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”指导思想之下，永辉全面推行了合伙人制度，即联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。在永辉的2017年发展规划中，云超、云创、云商、云金成为永辉并行推动的四大板块。合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，目前可见的超级物种、云创生活即可看做永辉云创二度孵化的子公司。在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成重新组合的群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常经营。永辉合伙人制度和赛马制能激励一线员工发挥主人翁精神，可以从基础层面的点点滴滴节约成本、提升效率。
三、新零售视角下永辉发展过程中的启示
永辉的新零售转型已初见成效，各项财务指标表现良好。2016年实现营业492.32亿元，2017上半年实现营业总收入283.17亿元，同比增长15.49%。将永辉超市与高鑫零售、红旗连锁、沃尔玛等业内同行做杜邦分析，永辉周转率非常出色，和国际巨头沃尔玛都有的一拼。对零售业来说，周转率是最重要指标之一。永辉已成为内资民营连锁超市的龙头企业。
永辉的成功可以归结为以下四点：1、把握历史机遇，乘行业东风崛起。永辉把握住了中国21世纪初连锁超市业态崛起和“农改超”的历史机遇。2、永辉在电商强力冲击实体零售时发挥生鲜经营的核心优势稳健扩张。3、注重供应链建设。永辉在全国各地建立配送中心，同知名企业建立战略合作关系，打造全球垂直供应链。4、不断改革、创新、发展，精准把握公司发展策略，与时俱进推进线上线下和物流结合在一起的新零售模式，稳扎稳打逐步将事业做大。
永辉内在的经营能力是其保持竞争力的核心要素，其正在构筑一个从生产制造到零售终端，从民生保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈，永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。全面升级全球供应链和新零售之后，基于永辉的内生增长能力和长期发展潜力，在新一轮行业洗牌中，永辉最有可能为实体零售转型升级的赢家。
参考文献：
[1]楠乡.永辉：把痛点变成优势[J]201606；
[2]陶薇.“农改超”的开创者永辉超市营销模式分析及启示[J]20140203期。
一、长期坚持主业、不懈打造核心竞争力
（一）采用自营盈利模式，坚持生鲜主业
永辉坚持以自营为主的盈利模式，长期坚持主打生鲜，自行采购及销售生鲜产品，不断扩大生鲜区营业面积，包含粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等3000多种主要农产品，生鲜及加工商品的销售收入占比超过50%。永辉结合农贸市场和现代超市优点，以顾客为中心，尽最大可能满足当代消费者快速的生活节奏和高品质的生活追求，不懈打造核心竞争力和盈利模式。自营为主的盈利模式也让永辉在资金、买手人才、管理经验、打破分销体系等方面克服了一个又一个的困难。永辉因为坚持自营而具备可持续发展的能力，保持了企业竞争力。
（二）建立全国统一采购、区域直接采购的采购模式
永辉生鲜商品的采购模式是全国性统采和区域直采，最大限度的减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产業链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。永辉培养了一批700多人的专业买手，他们整日奔波于各种产品的生产源头，通过时间季节的分析对同一样产品在不同的地方出产的数量、时间与天气对产量影响等信息的了解，他们可以及时采购当季的上市新品和地方特产。永辉超市线下发展本企业专门的农产品基地，形成了“超市+农户”、“超市+合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式，建立了一个冷链完整、管理科学和设备先进的生鲜食品加工配送中心。
（三）建立以配送中心为主的配送模式
永辉定位生鲜、自营和直采的经营模式决定了其建立以配送中心为主的配送模式。公司直接将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。这种模式与不入公司自有配送中心或仓库的直通、直达的配送方式相比，能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，有利于保证生鲜产品的质量和分类管理，更有助于超市企业管控流程，自由调度，保证产品质量。
二、布局新业态、加速向新零售转型升级
零售商正在成为商品生产的组织者。近年来，永辉不断向上游供应链发力，加速向新零售转型升级。“我们希望有1000 只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”永辉创始人张轩松表示。
（一）优化采购供应链、向全球垂直供应链发展
2014年牛奶国际57亿入股永辉，近两年永辉频密布局供应链，2017年永辉入股上游合作企业星源农牧和蜀海供应链公司，收购达曼国际40%的股份、扩充海外供应链，一系列举措为永辉构建全球供应链平台起到关键作用，有助于其转型为平台式、共享式企业，在新零售竞争中占据制高点。创办彩食鲜生鲜供应链平台项目是永辉转型食品供应链的另一主要动作，食彩鲜被定义为生鲜食材供应的生产商及平台服务商，可以大幅提升农产品标准化、精细化和品牌化，从而有助于提升生鲜毛利率，彩食鲜业务成熟后能为永辉开辟新的盈利点。
（二）线上线下相结合、加速向新零售升级
早在2013年永辉就开始探索移动商务O2O营运模式，并于2014年1月推出永辉微店手机APP端，实现线上下单支付、门店自提服务。2014年加快实体门店从传统商品服务到顾客服务为中心的转型，应用IT技术改善购物体验，引进JOYA自助购物系统、自助收银系统、自助会员建卡发卡系统、自助查价机等系统设备及支付宝、微信支付等新型支付方式。2015年京东战略入股是永辉转型升级的标志。打通020全渠道孵化新业态，永辉正以革新者的身份迎接新零售时代的到来。
（三）去管理层化、推进合伙人项目
在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”指导思想之下，永辉全面推行了合伙人制度，即联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。在永辉的2017年发展规划中，云超、云创、云商、云金成为永辉并行推动的四大板块。合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，目前可见的超级物种、云创生活即可看做永辉云创二度孵化的子公司。在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成重新组合的群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常经营。永辉合伙人制度和赛马制能激励一线员工发挥主人翁精神，可以从基础层面的点点滴滴节约成本、提升效率。
三、新零售视角下永辉发展过程中的启示
永辉的新零售转型已初见成效，各项财务指标表现良好。2016年实现营业492.32亿元，2017上半年实现营业总收入283.17亿元，同比增长15.49%。将永辉超市与高鑫零售、红旗连锁、沃尔玛等业内同行做杜邦分析，永辉周转率非常出色，和国际巨头沃尔玛都有的一拼。对零售业来说，周转率是最重要指标之一。永辉已成为内资民营连锁超市的龙头企业。
永辉的成功可以归结为以下四点：1、把握历史机遇，乘行业东风崛起。永辉把握住了中国21世纪初连锁超市业态崛起和“农改超”的历史机遇。2、永辉在电商强力冲击实体零售时发挥生鲜经营的核心优势稳健扩张。3、注重供应链建设。永辉在全国各地建立配送中心，同知名企业建立战略合作关系，打造全球垂直供应链。4、不断改革、创新、发展，精准把握公司发展策略，与时俱进推进线上线下和物流结合在一起的新零售模式，稳扎稳打逐步将事业做大。
永辉内在的经营能力是其保持竞争力的核心要素，其正在构筑一个从生产制造到零售终端，从民生保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈，永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。全面升级全球供应链和新零售之后，基于永辉的内生增长能力和长期发展潜力，在新一轮行业洗牌中，永辉最有可能为实体零售转型升级的赢家。
参考文献：
[1]楠乡.永辉：把痛点变成优势[J]201606；
[2]陶薇.“农改超”的开创者永辉超市营销模式分析及启示[J]20140203期。