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5月18日，腾讯终于给自己动了一次深彻脊髓的“骨科手术”。原来那些复杂的以字母加数字编号的业务线不复存在,取而代之的是今天被互联网界津津乐道的“六大事业群”和一家电商公司。
憨态可掬的QQ小企鹅，14年里成长为让任何人都无法忽视的“猛禽”。一些诸如员工群庞大、管理复杂、业务线条重复叠加等“大企业病”也开始浮现。于是，创业之后的第二次变革开始了。
新架构 “非常6 1”
“骨改”后的腾讯公司组织架构由原有的八大业务系统线变为六大事业群制以及一家独立子公司。这种“6 1”的分类正好对应当下互联网的6种主流商业模式，即网游、SNS、无线、网媒、搜索、电商。
腾讯对外解释称，改革的原因是公司发展壮大和市场格局发生了变化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润成为中国互联网企业之最。最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。
回顾去年年报，腾讯营收同比仍在增长45%。不过报告期内腾讯的运营成本及支出也在大幅上升，从101亿增至171亿，同比增长70%。尽管在庞大开支的前提下，企鹅的净利润增长26%到102亿，但净利润率35.9%，同比下降5.4%。
有评论认为由于腾讯公司的资源有限，而且随着时间的推移，公司的人员越来越多，管理成本与沟通成本越来越大。这种全能型的扩张导致综合成本急速攀升。在2011年，腾讯为了满足扩张需求新增员工7000人，当年员工规模大增近50%。而全能扩张虽然带来了总体销售规模的提升，但是却由于基数太大从而拉低利润率。
一位匿名的腾讯前员工评价：“只能说，这次改革让腾讯各业务部门的职责和关系更加明晰。但能否真正产生效果还要慢慢看。”这位已经成为某网络创业项目主要负责人的“前资深员工”说，“一个员工多达两万人的企业很难说改就改。”重组后，他的腾讯前同事告诉他，大小领导基本没有变化。
向Facebook学赚广告费
同样在5月18日， Facebook创始人及CEO马克·扎克伯格带领他的公司在美国纳斯达克成功上市，市值1047亿美元。
2011年Facebook总营收达到37.11亿美元，在其盈利范围中广告收入占85%。而腾讯的主营业务收入则有90%来自个人用户付费业务。
新的群组形成后，哪些领域将成企鹅的“新增”高地？易观国际研究社会化营销的分析师董旭对《中国经济周刊》记者说：“社交网络平台应该是腾讯未来重点发展的平台之一。”
来自腾讯的官方数据显示，QQ目前的即时通讯活跃账户高达7.2亿，QQ空间活跃账户也达到5.5亿，已占中国实际人口的55%和40%。个人客户带来的收益可能由于“人口红利”消退而导致增速放缓。
腾讯必须由原来的个人用户付费业务为主转向企业付费业务为主。
宣告重组前，腾讯已表现出对这一愿景的兴趣，腾讯旗下的微博、QQ空间以及朋友网等将被一一打通，形成一个庞大的社会化营销网络平台。基于覆盖近一半中国人口的用户群，加上腾讯微博超过3.73亿的注册用户，腾讯几乎可以触及任何广告产品。
腾讯微博总经理邢宏宇接受《中国经济周刊》记者采访时说，2011年微博和QQ空间打通形成的社会营销平台给腾讯带来了1亿元的附加收入。“两大平台打通后，社交广告可同时投放在QQ空间和微博上。QQ空间和微博上的社交广告，可以选择链接到微空间，也可以到QQ空间。另外，去年QQ空间和腾讯微博实现了内容互通，也实现了权限互通，比如说开通微空间同时开通认证空间等。”他说，接下来要实现的是用户管理后台互通，还有主要针对商业化、互动活动、社交广告的显示互通。
对由此产生的新盈收方式，除了社交广告的收益，数据分析也成为腾讯的一座“富矿”。邢宏宇举例说：“如与电商合作，一家电商企业微博想更好地了解它的听众的整体行为，或者找出哪些是它潜在的客户，如果腾讯微博能够提供更有价值的处理分析，帮助其找到客户的话，它可能愿意为这种服务付钱。”
用腾讯网媒广告平台产品部助理总经理刘曜的话说就是，在新营销平台用户管理界面上，广告主能清晰了解自己的粉丝群体特征，通过分析海量数据，可将用户进行精确分类，实现广告的精准匹配。
现任腾讯网络媒体事业群总裁及集团高级执行副总裁刘胜义曾对《中国经济周刊》说：“在中国，社交化的概念正在被人们逐渐认可，中国的社交广告初见端倪，人均产生的广告价值并不高，在全球互联网社交化的趋势下，提高每个用户平均收入值，会有很多的空间。有机构估计2年后中国的社交广告市场会超过100亿元的规模，这是我们的历史性机遇。”
另一位高管，出任社交网络事业群总裁及集团高级执行副总裁的汤道生也在接受《中国经济周刊》记者采访时说，社会化营销不断发展，面向广告主的社会化营销和面向个人用户的互联网增值业务显然有着互相拉动的互作用。“比如品牌厂商的营销活动可以拉动虚拟物品的销售等等。”
不仅是向Facebook学习赚取“广告费”，腾讯也花大力气在其他商业领域。比如花费2.31亿美元收购美国游戏开发商RiotGames，1.35亿元收购韩国公司GapstonePartners旗下多家游戏公司，入股华谊兄弟以及投资电商等。
电商独立，变流量为购买力
值得关注的另外一点，是被单独拆分出来的电商业务。吴宵光曾任腾讯公司高级执行副总裁兼互联网业务系统总裁。如今，他的新职务是腾讯电商控股公司CEO。振兴腾讯电商业务的“伟业”落到了他的身上。
尽管腾讯有中国最广大的互联网用户基数，并在仅比京东晚两年的2006年就开始布局电子商务，但，在多年和淘宝、京东、亚马逊、当当等电商平台的竞争中，成绩并不理想。
这多少和腾讯“什么都做，什么都不精”有关。易观分析师陈寿送对《中国经济周刊》记者分析：“重组之前，腾讯的电商架构充分说明了这点，分为三层，分别是C2C领域的拍拍、B2C领域的QQ商城和由明星B2C企业组成的超级网购平台。如今，这三者合而为一。”
吴宵光在一封发给新公司员工的内部邮件中这样写道，“电商控股公司在管理体系上拥有更加灵活的机制，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯集团创造更大价值。”“我们将建立一套拥有上游、平台、流量、仓储、配送的全链条电商服务体系。”
尽管电商行业已将一个个鲜活的成功案例提供给腾讯仿效，但腾讯在一番竞争之后，起色不大。吴宵光认为，腾讯电商要解决的最大问题是如何将大量用户流量变现为实际的购买力。
一组来自腾讯2012年第一季度财报的数字显示，其电子商务交易收入为7.528亿元，这是腾讯第一次将电子商务交易数字计入财报中，更重要的意义在于，这一数字已取代网络广告业务收入，成为腾讯除了互联网增值服务收入、移动及电信增值服务之外的第三大收入来源。但同时，烧钱游戏才刚刚开始，2012年腾讯电子商务交易成本高达7.32亿元。
吴宵光表示，未来腾讯电商对于自营业务将承受更大程度、更长时间的亏损，他有足够的心理准备。
在这场轰轰烈烈的重组中，一个词被各界人士反复提及：“小公司精神”，也就是激情澎湃的创业精神。电商的独立或许能暗合马化腾所渴望的这种气质需求。
他在给员工的信中写道：这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。
一位接近腾讯的知名IT领域研究人士对《中国经济周刊》解读：“实际就是避免内部竞争和重叠、鼓励创新的理念。”他认为，腾讯有“潮汕人”的风格，“接地气，也就是深入产品和用户。”尽管这是腾讯的核心竞争力之一，但由于长时间“太接地气”，无法支撑真正的创新，“缺乏静下来思考更深远问题的人。”
或许马化腾期望自己的企鹅能够依旧快速成长，却不止于臃肿。因为企鹅自己或许也明白这样一个道理：公司越大、在之前的路上越成功，转身就越难。
腾讯董事局主席马化腾向全体
员工发布的内部邮件（节选）
2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业我们需要从“大”变“小”。
憨态可掬的QQ小企鹅，14年里成长为让任何人都无法忽视的“猛禽”。一些诸如员工群庞大、管理复杂、业务线条重复叠加等“大企业病”也开始浮现。于是，创业之后的第二次变革开始了。
新架构 “非常6 1”
“骨改”后的腾讯公司组织架构由原有的八大业务系统线变为六大事业群制以及一家独立子公司。这种“6 1”的分类正好对应当下互联网的6种主流商业模式，即网游、SNS、无线、网媒、搜索、电商。
腾讯对外解释称，改革的原因是公司发展壮大和市场格局发生了变化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润成为中国互联网企业之最。最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。
回顾去年年报，腾讯营收同比仍在增长45%。不过报告期内腾讯的运营成本及支出也在大幅上升，从101亿增至171亿，同比增长70%。尽管在庞大开支的前提下，企鹅的净利润增长26%到102亿，但净利润率35.9%，同比下降5.4%。
有评论认为由于腾讯公司的资源有限，而且随着时间的推移，公司的人员越来越多，管理成本与沟通成本越来越大。这种全能型的扩张导致综合成本急速攀升。在2011年，腾讯为了满足扩张需求新增员工7000人，当年员工规模大增近50%。而全能扩张虽然带来了总体销售规模的提升，但是却由于基数太大从而拉低利润率。
一位匿名的腾讯前员工评价：“只能说，这次改革让腾讯各业务部门的职责和关系更加明晰。但能否真正产生效果还要慢慢看。”这位已经成为某网络创业项目主要负责人的“前资深员工”说，“一个员工多达两万人的企业很难说改就改。”重组后，他的腾讯前同事告诉他，大小领导基本没有变化。
向Facebook学赚广告费
同样在5月18日， Facebook创始人及CEO马克·扎克伯格带领他的公司在美国纳斯达克成功上市，市值1047亿美元。
2011年Facebook总营收达到37.11亿美元，在其盈利范围中广告收入占85%。而腾讯的主营业务收入则有90%来自个人用户付费业务。
新的群组形成后，哪些领域将成企鹅的“新增”高地？易观国际研究社会化营销的分析师董旭对《中国经济周刊》记者说：“社交网络平台应该是腾讯未来重点发展的平台之一。”
来自腾讯的官方数据显示，QQ目前的即时通讯活跃账户高达7.2亿，QQ空间活跃账户也达到5.5亿，已占中国实际人口的55%和40%。个人客户带来的收益可能由于“人口红利”消退而导致增速放缓。
腾讯必须由原来的个人用户付费业务为主转向企业付费业务为主。
宣告重组前，腾讯已表现出对这一愿景的兴趣，腾讯旗下的微博、QQ空间以及朋友网等将被一一打通，形成一个庞大的社会化营销网络平台。基于覆盖近一半中国人口的用户群，加上腾讯微博超过3.73亿的注册用户，腾讯几乎可以触及任何广告产品。
腾讯微博总经理邢宏宇接受《中国经济周刊》记者采访时说，2011年微博和QQ空间打通形成的社会营销平台给腾讯带来了1亿元的附加收入。“两大平台打通后，社交广告可同时投放在QQ空间和微博上。QQ空间和微博上的社交广告，可以选择链接到微空间，也可以到QQ空间。另外，去年QQ空间和腾讯微博实现了内容互通，也实现了权限互通，比如说开通微空间同时开通认证空间等。”他说，接下来要实现的是用户管理后台互通，还有主要针对商业化、互动活动、社交广告的显示互通。
对由此产生的新盈收方式，除了社交广告的收益，数据分析也成为腾讯的一座“富矿”。邢宏宇举例说：“如与电商合作，一家电商企业微博想更好地了解它的听众的整体行为，或者找出哪些是它潜在的客户，如果腾讯微博能够提供更有价值的处理分析，帮助其找到客户的话，它可能愿意为这种服务付钱。”
用腾讯网媒广告平台产品部助理总经理刘曜的话说就是，在新营销平台用户管理界面上，广告主能清晰了解自己的粉丝群体特征，通过分析海量数据，可将用户进行精确分类，实现广告的精准匹配。
现任腾讯网络媒体事业群总裁及集团高级执行副总裁刘胜义曾对《中国经济周刊》说：“在中国，社交化的概念正在被人们逐渐认可，中国的社交广告初见端倪，人均产生的广告价值并不高，在全球互联网社交化的趋势下，提高每个用户平均收入值，会有很多的空间。有机构估计2年后中国的社交广告市场会超过100亿元的规模，这是我们的历史性机遇。”
另一位高管，出任社交网络事业群总裁及集团高级执行副总裁的汤道生也在接受《中国经济周刊》记者采访时说，社会化营销不断发展，面向广告主的社会化营销和面向个人用户的互联网增值业务显然有着互相拉动的互作用。“比如品牌厂商的营销活动可以拉动虚拟物品的销售等等。”
不仅是向Facebook学习赚取“广告费”，腾讯也花大力气在其他商业领域。比如花费2.31亿美元收购美国游戏开发商RiotGames，1.35亿元收购韩国公司GapstonePartners旗下多家游戏公司，入股华谊兄弟以及投资电商等。
电商独立，变流量为购买力
值得关注的另外一点，是被单独拆分出来的电商业务。吴宵光曾任腾讯公司高级执行副总裁兼互联网业务系统总裁。如今，他的新职务是腾讯电商控股公司CEO。振兴腾讯电商业务的“伟业”落到了他的身上。
尽管腾讯有中国最广大的互联网用户基数，并在仅比京东晚两年的2006年就开始布局电子商务，但，在多年和淘宝、京东、亚马逊、当当等电商平台的竞争中，成绩并不理想。
这多少和腾讯“什么都做，什么都不精”有关。易观分析师陈寿送对《中国经济周刊》记者分析：“重组之前，腾讯的电商架构充分说明了这点，分为三层，分别是C2C领域的拍拍、B2C领域的QQ商城和由明星B2C企业组成的超级网购平台。如今，这三者合而为一。”
吴宵光在一封发给新公司员工的内部邮件中这样写道，“电商控股公司在管理体系上拥有更加灵活的机制，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯集团创造更大价值。”“我们将建立一套拥有上游、平台、流量、仓储、配送的全链条电商服务体系。”
尽管电商行业已将一个个鲜活的成功案例提供给腾讯仿效，但腾讯在一番竞争之后，起色不大。吴宵光认为，腾讯电商要解决的最大问题是如何将大量用户流量变现为实际的购买力。
一组来自腾讯2012年第一季度财报的数字显示，其电子商务交易收入为7.528亿元，这是腾讯第一次将电子商务交易数字计入财报中，更重要的意义在于，这一数字已取代网络广告业务收入，成为腾讯除了互联网增值服务收入、移动及电信增值服务之外的第三大收入来源。但同时，烧钱游戏才刚刚开始，2012年腾讯电子商务交易成本高达7.32亿元。
吴宵光表示，未来腾讯电商对于自营业务将承受更大程度、更长时间的亏损，他有足够的心理准备。
在这场轰轰烈烈的重组中，一个词被各界人士反复提及：“小公司精神”，也就是激情澎湃的创业精神。电商的独立或许能暗合马化腾所渴望的这种气质需求。
他在给员工的信中写道：这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。
一位接近腾讯的知名IT领域研究人士对《中国经济周刊》解读：“实际就是避免内部竞争和重叠、鼓励创新的理念。”他认为，腾讯有“潮汕人”的风格，“接地气，也就是深入产品和用户。”尽管这是腾讯的核心竞争力之一，但由于长时间“太接地气”，无法支撑真正的创新，“缺乏静下来思考更深远问题的人。”
或许马化腾期望自己的企鹅能够依旧快速成长，却不止于臃肿。因为企鹅自己或许也明白这样一个道理：公司越大、在之前的路上越成功，转身就越难。
腾讯董事局主席马化腾向全体
员工发布的内部邮件（节选）
2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业我们需要从“大”变“小”。