随着市场的转化，出版行业从原来的成长市场发展到现在的成熟市场，也就是从短缺经济阶段过渡到过剩经济阶段(1.0时代)，乃至丰饶经济阶段(2.0时代)。在新的时代，对消费需求的准确把控，是一个图书中盘商得以健康发展的保障。
　　很多图书经销商并没有意识到现在时代的变化，我们随之需要调整的是整个经营模式。在这些人眼里，目前的图书市场的萎缩是自然、暂时的，他们被动地盼望市场回暖的一天。事实上，不对自身经营模式进行改造，只是进行局部的零敲碎打——或者扩大库房面积，或者加几个人手，或者上局域网等等，是无法改变利润微薄的局面。我们面对的是图书品类极度丰富，消费者的选择趋于多样化、个性化的市场，如果还是按照以前的模式运营，只能造成一部分图书动销，大部分图书退货的局面，其结果是，我们在经营过程中耗费了极大的流通成本，对于中盘商来说，流通成本的增加，对其净利润的削弱，有时候是致命的。
　　
　　1.观念刷新：不做温水中的青蛙
　　
　　在2.0时代，首先要改变的是观念，我们面临的是市场阶段的转化，而不是一个行业常规的起伏，现在是转变经营模式的时候了，如果还是按照现在的模式继续“优化”下去，只会加速企业的窘境。
　　
　　2.明确定位：选择角色胜于选择品种
　　
　　现在做图书批销已经不能只是商品的倒进倒出了，这样简单操作的结果，就是利润空间只是买进卖出的差价，随着经营成本的提升和批销折扣的降低，这种差价显然是不断降低的。因此，企业应该根据自身的能力和资源，来确定新定位，现代的中盘商，有做前向一体化，进入零售环节，有做后向一体化，进入出版环节，而有的是把自己的服务功能加强，成为下游分销商的经营顾问和服务提供商。这样做就是要在价值的传递过程中，不断加强自己的价值分割能力，从价值链中得到更多的利润。当然，能做哪些，不能做哪些，必须实事求是，不能盲目扩张，拔苗助长。物流配送能力较强的，就可以强化自己的物流服务功能；营销能力强的，就可以为下游提供商品采购、店面经营指导的服务；有零售经验的，可以开店，实现业务拓展……总之，定位并不只在于经营什么图书类别，而要有战略性的定位，使企业具有利润拓展的想像空间。
　　
　　3.营销提升：两条腿走路更健康
　　
　　通常图书经销商重采购，轻销售，进了一堆货，而如何把这些货在销售网点有效设置、如何向下游零售店进行推广，做得还太少。自认为重点的就往所有店一铺，不怎样的就放在门市，哪个店看上了就拿点。而且很多公司的销售人员就是批销店员，对下游零售店的了解基本限于进货情况或者平时的沟通，既缺乏零售经验，又缺乏对下游客户的实质性了解，更不用说对其进货的指导了。
　　
　　4.客户忠诚：授人以鱼不如授人以渔
　　
　　对于下游分销商来说，图书批发商只是单纯地给予供货支持，并不能绑定他们。一旦市场上有能提供更好的图书、更好的折扣的供应商出现，他们立刻就会弃你而去。要提高客户的粘着度，应该真正以客户为中心，建立从外至内，从客户到自身的业务模式，既能对客户的商品需求迅速反应，及时供货，又能对客户的图书结构、门店管理提供指导和帮助，并主导区域的图书推广活动。只有和客户在各个环节、流程实现多头链接，才能提高其转移成本，使其无法摆脱你的服务，因为商品交易的转移可以很快，但模式的调整则要困难得多。目前看到的，往往是经销商对图书一知半解，对门店经营更是只有听零售店唠叨的份，遑论为下游客户提供人才培养、资本运营方面的咨询了。所以说，目前大多数的图书中盘还只能是批销商，而不是真正意义上的经销商。
　　
　　5.员工发展：从业务型人才到管理型人才
　　
　　多数图书经销商都已经发展到一定的规模，以前的夫妻店越来越少，进货有采购主管，销售有门店经理，似乎还蛮正规的。但许多经销商还是很快就遇到了瓶颈，人多了，管理越来越难，烦了干脆就还是自己上。其实业务技巧的培养固然重要，而让员工学会管理技能，使老板逐步脱离琐事，把握公司战略，是非常重要的。多数经销商还只是在人员的业务技能上动脑筋，动不动就这考核那考核，忽略了管理能力的培养和考核，其结果自然就总是感觉招不到好的员工，却不知真正的症结在于自身。