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Gilt Groupe、Groupon这些消耗“软库存”的玩家，通过提供限时、限量、基本不可重复和力度惊人的折扣获得飞速发展，但这种商业模式能有更大的未来吗?
始于2007年的次贷危机对于美国大多数零售商来说都是一场灾难，诸如Linen‘s N’Things和Clrcult City这样历史悠久的知名连锁品牌也避免不了破产的命运。然而正所谓“有人欢喜有人忧”，对商品的性价比越来越关注的消费行为也造就了今天美国电子商务领域最耀眼的两颗明星：会员制的奢侈品折扣网GiltGroupe和团购打折网站Groupon。
Gilt Groupe成立于2007年，以会员制的奢侈品折扣模式，来销售那些著名设计师的限量奢侈品或者是从未与大众见面的产品。每次销售开始于中午，持续36个小时，其商品折扣额度从50％～70％不等，采用先到先得的模式。2009年的收入超过了1.7亿美元。
最初，创始人Andrew Mason的想法是让不同的人为了某个共同的目标可以发起一个Campaign(活动)：大家必须承诺出钱但可以开条件匹配。The Point本身虽然目标宏大但市场定位不甚聚焦，倒是作为该平台的一个子应用的Groupon获得了巨大的成功。Groupon作为一个团购打折网站，其独特之处在于每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是有地域性的服务，包括Spa、驾校课程、餐馆、高尔夫等，折扣额度通常能到40％到90％，但必须要有足够多的人购买折扣才能生效。Groupon帮助商家预收费，并收取售价30％到50％不等的佣金。Groupon自2008年11月上线以来，仅半年就实现了有赢利的爆发性成长。2010年4月，Groupon宣布，由俄罗斯投资公司DST主导的一个财团将对该公司投资1.35亿美元。至此，GrOLlpon也成为美国历史上自YouTube之后最快达到10亿美元以上估值的创业公司。一时间中国模仿Groupon成功模式的创业企业群雄并起，精品一购、窝寓团、爱帮团、台虎网、24券、美团等都各显其能，打起了“百团大战”。
但我始终相信，思路决定出路。
将电子商务应用于过剩库存和尾货的处置并非太新的概念，在美国从上世纪90年代红极一时的uBid到上一个十年曾经历高速成长的0verstock com都是这一思路的践行者。
我把uBid上卖的尾货电脑和Overstock corn上卖的断码鞋都称为“硬库存”，它们通常是商界急需处理的实体产品。就像我们经常在街头看到的“搬迁清仓大甩卖”一样。消费者会感觉到折扣销售有“硬”的原因，因此不会影响人们对产品的印象。Gilt Groupe和Groupon折扣销售的产品及服务则属于我所说的“软库存”，因为消费者心目中对这些产品和服务品质的期许与相对不变的价格是联系在一起的。
从某种意义上说，Gilt Groupe和Groupon正是创造了“软库存”折扣处置的全新模式：限时、限量、基本不可重复和力度惊人的折扣额度让消费者们既在购买中获得了惊喜，又不会因此对以折扣销售的产品或服务产生品质和定价上的负向期待。正因为这样，Gilt Groupe和Groupon模式成立的核心不是要说服消费者能够接受50％或更高的折扣，而是要说服产品或服务的提供者。从这个角度看GiltGroupe和Groupon，就不难理解为什么Gilt Groupe雇用了专业的时尚造型团队来设计每一件产品在网络上的视觉展示，或者为什么Groupon的线下销售团队规模远超线上团队。
创造了“软库存”的清仓模式是GiltGroupe和Groupon成功的核心商业思维。而电子商务技术手段的发展则使得“限时、限量、基本不可重复”的折扣销售特点在同时面对海量客户群时有可能成为现实。理解了Gilt Groupe和Groupon的核心商业思维，也就可以探讨这一模式的未来发展。实现“硬库存”清仓模式的uBid和Overstoc klcorn等公司在经历过高速发展过程后的几年都相继遇到了瓶颈，收入长期徘徊在10亿美元以下。其核心原因就是需要清仓的商品库存是有限且难以预测的，随着业务的发展和竞争对手的进入清仓库存的获取就变得更加困难。“软库存”的清仓者们会面临同样的问题吗?我的看法是一定的，但是他们会有更多的解决方法和空间。以Gilt Groupe为例，因为它主要销售著名设计师的限量产品，被认作价格透明的“大路货”的几率就小了更多。因此Gilt Groupe在知名品牌尾货库存日益紧张的情况下，就可以和厂家及设计师合作为Gilt Groupe定制产品，从而跳出了专卖店尾货的圈子。当然这样的方法也不能无节制使用，因为消费者会开始怀疑Gilt GrouDe的货品是否是传统意义上的打折品。
意识到这一局限的Gilt Groupe也开始了一个Groupon竞争的本地折扣服务：Gilt City。Groupon的模式看似面对成百上千万的服务业中小商户，似乎永远有着不尽的“软库存”，然而事实也不尽然。举一个简单的例子：一家位于芝加哥的提供跳伞培训的机构在一天中就以44％的折扣额度(229美元)卖出了1600个培训，而平时他们一年才完成6000次培训。类似跳伞培训机构的大多数服务提供者都不是“工厂化生产”，其服务成本不会随着量的上升而成比例下降。相反，在很短时间内完成1600次培训意味着要有更多的培训人员和租用更多的器材场地，即成本的上升。再加之还要支付Groupon高达30％到50％的佣金。可以预想这家跳伞培训的机构很可能在这1600次培训上是亏钱的。这家跳伞培训的机构这样做的原因很简单，是希望由此带来的客源会在今后正常价格时还会再来培训。我们不知道这是否可能，但可以肯定这家跳伞培训的机构不会经常开展这类促销活动。尽管小商户数量众多，会有很多其他商家愿意用Groupon的团购折销模式促销，但这一“软库存”绝不像粗看上去那样难以穷尽。
晓冬观点
关注流通节点上“硬”或“软”的库存问题
Gill Groupe~nGroupon在“软库存”清仓上的创新是令人深思的。中国的零售消费业态因为历史上条块分割的原因中间环节众多，因此在很多流通节点上都会产生或“硬”或“软”的库存问题。愿更多的国内创业者们能创造出比Gilt Groupe和Groupon更精彩的商业模式。
始于2007年的次贷危机对于美国大多数零售商来说都是一场灾难，诸如Linen‘s N’Things和Clrcult City这样历史悠久的知名连锁品牌也避免不了破产的命运。然而正所谓“有人欢喜有人忧”，对商品的性价比越来越关注的消费行为也造就了今天美国电子商务领域最耀眼的两颗明星：会员制的奢侈品折扣网GiltGroupe和团购打折网站Groupon。
Gilt Groupe成立于2007年，以会员制的奢侈品折扣模式，来销售那些著名设计师的限量奢侈品或者是从未与大众见面的产品。每次销售开始于中午，持续36个小时，其商品折扣额度从50％～70％不等，采用先到先得的模式。2009年的收入超过了1.7亿美元。
最初，创始人Andrew Mason的想法是让不同的人为了某个共同的目标可以发起一个Campaign(活动)：大家必须承诺出钱但可以开条件匹配。The Point本身虽然目标宏大但市场定位不甚聚焦，倒是作为该平台的一个子应用的Groupon获得了巨大的成功。Groupon作为一个团购打折网站，其独特之处在于每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是有地域性的服务，包括Spa、驾校课程、餐馆、高尔夫等，折扣额度通常能到40％到90％，但必须要有足够多的人购买折扣才能生效。Groupon帮助商家预收费，并收取售价30％到50％不等的佣金。Groupon自2008年11月上线以来，仅半年就实现了有赢利的爆发性成长。2010年4月，Groupon宣布，由俄罗斯投资公司DST主导的一个财团将对该公司投资1.35亿美元。至此，GrOLlpon也成为美国历史上自YouTube之后最快达到10亿美元以上估值的创业公司。一时间中国模仿Groupon成功模式的创业企业群雄并起，精品一购、窝寓团、爱帮团、台虎网、24券、美团等都各显其能，打起了“百团大战”。
但我始终相信，思路决定出路。
将电子商务应用于过剩库存和尾货的处置并非太新的概念，在美国从上世纪90年代红极一时的uBid到上一个十年曾经历高速成长的0verstock com都是这一思路的践行者。
我把uBid上卖的尾货电脑和Overstock corn上卖的断码鞋都称为“硬库存”，它们通常是商界急需处理的实体产品。就像我们经常在街头看到的“搬迁清仓大甩卖”一样。消费者会感觉到折扣销售有“硬”的原因，因此不会影响人们对产品的印象。Gilt Groupe和Groupon折扣销售的产品及服务则属于我所说的“软库存”，因为消费者心目中对这些产品和服务品质的期许与相对不变的价格是联系在一起的。
从某种意义上说，Gilt Groupe和Groupon正是创造了“软库存”折扣处置的全新模式：限时、限量、基本不可重复和力度惊人的折扣额度让消费者们既在购买中获得了惊喜，又不会因此对以折扣销售的产品或服务产生品质和定价上的负向期待。正因为这样，Gilt Groupe和Groupon模式成立的核心不是要说服消费者能够接受50％或更高的折扣，而是要说服产品或服务的提供者。从这个角度看GiltGroupe和Groupon，就不难理解为什么Gilt Groupe雇用了专业的时尚造型团队来设计每一件产品在网络上的视觉展示，或者为什么Groupon的线下销售团队规模远超线上团队。
创造了“软库存”的清仓模式是GiltGroupe和Groupon成功的核心商业思维。而电子商务技术手段的发展则使得“限时、限量、基本不可重复”的折扣销售特点在同时面对海量客户群时有可能成为现实。理解了Gilt Groupe和Groupon的核心商业思维，也就可以探讨这一模式的未来发展。实现“硬库存”清仓模式的uBid和Overstoc klcorn等公司在经历过高速发展过程后的几年都相继遇到了瓶颈，收入长期徘徊在10亿美元以下。其核心原因就是需要清仓的商品库存是有限且难以预测的，随着业务的发展和竞争对手的进入清仓库存的获取就变得更加困难。“软库存”的清仓者们会面临同样的问题吗?我的看法是一定的，但是他们会有更多的解决方法和空间。以Gilt Groupe为例，因为它主要销售著名设计师的限量产品，被认作价格透明的“大路货”的几率就小了更多。因此Gilt Groupe在知名品牌尾货库存日益紧张的情况下，就可以和厂家及设计师合作为Gilt Groupe定制产品，从而跳出了专卖店尾货的圈子。当然这样的方法也不能无节制使用，因为消费者会开始怀疑Gilt GrouDe的货品是否是传统意义上的打折品。
意识到这一局限的Gilt Groupe也开始了一个Groupon竞争的本地折扣服务：Gilt City。Groupon的模式看似面对成百上千万的服务业中小商户，似乎永远有着不尽的“软库存”，然而事实也不尽然。举一个简单的例子：一家位于芝加哥的提供跳伞培训的机构在一天中就以44％的折扣额度(229美元)卖出了1600个培训，而平时他们一年才完成6000次培训。类似跳伞培训机构的大多数服务提供者都不是“工厂化生产”，其服务成本不会随着量的上升而成比例下降。相反，在很短时间内完成1600次培训意味着要有更多的培训人员和租用更多的器材场地，即成本的上升。再加之还要支付Groupon高达30％到50％的佣金。可以预想这家跳伞培训的机构很可能在这1600次培训上是亏钱的。这家跳伞培训的机构这样做的原因很简单，是希望由此带来的客源会在今后正常价格时还会再来培训。我们不知道这是否可能，但可以肯定这家跳伞培训的机构不会经常开展这类促销活动。尽管小商户数量众多，会有很多其他商家愿意用Groupon的团购折销模式促销，但这一“软库存”绝不像粗看上去那样难以穷尽。
晓冬观点
关注流通节点上“硬”或“软”的库存问题
Gill Groupe~nGroupon在“软库存”清仓上的创新是令人深思的。中国的零售消费业态因为历史上条块分割的原因中间环节众多，因此在很多流通节点上都会产生或“硬”或“软”的库存问题。愿更多的国内创业者们能创造出比Gilt Groupe和Groupon更精彩的商业模式。