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在职场中，专业知识似乎是一种纯然的优点。各大公司将其与高业绩和领导能力挂钩，在关键职位招聘时也会提出这方面要求。但我研究高管群体10年后意识到，专业知识也可能严重拖累业绩，主要表现在以下两个方面。
不妨看看马修·布罗德里克的例子。2005年8月卡特里娜飓风袭击新奥尔良时，他是国土安全行动中心的负责人。作为一名拥有30年应急行动经验、曾在美国海军国家指挥中心任职的准将，他似乎是主持风暴应急行动的绝佳人选。在描述自己为什么适合这一职务时，他说：“既有见识，也有胆识。”
然而，布罗德里克在得知卡特里娜飓风席卷海岸一天之后，才开始采用一些关键救援措施。他低估了这场浩劫的破坏力，部分原因在于专业人士的定式思维。正因如此，他并没有意识到，自己虽然十分擅长处理军事上的危机，但在处理民间自然灾害方面没什么经验。他接受的训练告诉他要先确认每一项事实，避免在战局不明的情况下做出决策，但他并没有意识到在自然灾害面前，速度更加重要。他太过依赖军事情报，而不是相信当地或国家政府信息来源。此外，由于他在海军领域拥有丰富的专业知识，他错误地认为主要联邦应急官员会主动向上级汇报。他似乎觉得，在某一领域的聪明才智也能让自己胜任其他领域的工作，这种过度自信便是被我称为“专业知识陷阱”的表现形式之一。另一种情况是，领导者拥有丰富的知识和经验，因此失去了好奇心，变得狭隘且脆弱，即使在自己擅长的领域也是如此。摩托罗拉高管在20世纪90年代固守自己最了解的六西格玛的持续改进方法，所以错过了向数字科技转型的重要节点，大幅落后于竞争对手。大约10年之后，苹果首次推出iPhone时，技术专家立即判定其为失败之作。当时专注于自家计算机和互聯计算业务的微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）声称，一款没有传统标准键盘的设备无法获得巨大的市场份额。前不久，大型零售商与亚马逊竞争时遭遇滑铁卢，原因是零售商高管过于依赖已有的商业知识和熟悉的策略，如店面设计、哪些店面需要关闭以及营销组合变化。上述几个案例中，专业人士都认为自己做出的决策是正确的，而且总是正确的。但世界在变化，闭塞的思维会导致执行力不佳，效果低于预期。
当我们被称为专业人士时，眼界就会变窄，在日常工作和面临危机时都是如此。我们会变得不愿承认错误和失败，这一点会阻碍自身的发展。我们会疏远“地位”比自己低的人，因此难以获得他们的喜欢和信任。随着形势变化，我们就有可能被事业处于上升期的同事、善于学习新事物的外行人，或能够更快、更好地执行固定任务的人工智能算法超越和取代。时间一长，引导我们走向成功的专业知识可能会让我们失去幸福感、满足感，而且停滞不前。
你是否进入了创造力的枯竭期？是否感觉自己已经老了，跟不上自己所在行业的发展？同事是否不愿意再质疑你的观点？市场发展步伐是否开始让你感到吃惊？这些只是人们陷入专业知识陷阱时出现的警示信号一部分。解决办法很简单：让自己重回学习和成长轨道。在思想上让时光倒流，重新找回“初心”。
如何做到这一点？我遇到的很多高管说，他们并不希望被专业知识束缚，但在无止境的会议、邮件、截止日期和目标中，他们找不到时间来学习新技能和新方法。他们可能会参加一两个培训班，在工作之余阅读最新的商业畅销书，但依然无法摆脱专家思维和陈旧理念的限制。
不过，一些优秀的领导——那些最忙、最高效的领导，已经制定了多种策略来避免专业知识陷阱。我们可以借鉴他们的做法。
企业应当把职能管理者的数量降低
基于对专业化分工弊端的洞察，德鲁克认为企业提升经营绩效的关键之一是增加对最终绩效和结果负责的综合管理人员，而职能管理者的数量，则应降低到最低限度。
稻盛和夫的“阿米巴经营”，精髓似乎也正在于此。据说稻盛和夫是从西游记获得的灵感。京瓷发展到200人左右时，稻盛已感到力不从心。苦恼之余，他想到孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。在《阿米巴经营》当中，稻盛和夫对实践的细节进行了详细介绍。
海尔集团CEO张瑞敏先生也可以说是这一理论的践行者，他潜心研究互联网时代的模式创新，并历经了海尔的十年实践，形成“人单合一双赢模式”，其特点之一，就是把八万多员工变成了两千多个自主经营体。
“危险”的专业人士
导致职能型组织若干弊端的原因，除了专业分工的原则，就是这个原则所衍生的专业人士的存在。德鲁克曾在他的书中不厌其烦地对幕僚和专业人士提出严厉的告诫。除了警告他们不要扭曲组织正常的责任链，德鲁克更是将专业人士视为破坏组织协作的“元凶”之一。
专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，开始用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的绩效。一旦如此“跑偏”，专业人士就会破坏组织协作，成为让企业支离破碎的黑暗力量。
尽管德鲁克大声呼吁企业应当“把职能管理者的数量降低到最低限度”，但他也理性地认识到，随着技术的发展和教育的进步，企业中的专家会越来越多，“使工艺或职能本身成为一种被追求的目标的趋势会变得比今天更加显著”。如何让专业人士跳出专业的深井，为公司的整体成功做出贡献，成为每一个组织都面临的现实难题。
早在多年以前，华为任正非先生的著名语录已经广为流传——“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。”
因此，华为着力打造“技术商人”——有商业头脑的技术专家。在《统治——技术商人与华为的核心竞争力》中，华为前任职资格部部长豆世红先生介绍了华为塑造商业工程师队伍的实践，并认为这是华为的核心竞争力之一。 挑战自身的专业知识
专业人士固执己见的主要原因在于，他们已经被贴上了其研究领域的“智者”或“最佳”标签。为了打破这一模式，请抛开“专家”的身份认同，谦逊一些，记住自己并非无所不知。
进行自我反思。你是否有时通过贬低他人来彰显自己的强大？你是否会命令团队遵从你的解决方案，而不是依靠他们的能力共同寻找解决办法？你是否强迫自己始终显得“正确”？你是否非常看重自己在公司的荣誉、会议邀请和行业奖项？
如果你过度沉迷于自己来之不易的知识带来的这种地位，那么可以尝试稍微放低自己的姿态。迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）并没有在公司给自己建一个豪华的私人办公室，而是选择了一个不起眼的小隔断来办公。宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同样过着简单的生活，旅游时不铺张浪费，而且开着一辆旧车。高露洁前CEO、现任执行董事长伊恩·库克（Ian Cook）经常到访工厂更衣室，以便掌握工厂状况。一些我服务过的高管还会放弃自己的预留停车位，把车停在露天广场，这样便可以与普通员工一起乘坐大巴。他们会在会议、行业活动中发现他人的成就，不会将每一次成功都归功于自己。他们还会花时间倾听团队成员的心声，而不是告诉他们该如何去做。
系统性复盘假设。布罗德里克将军在应对卡特里娜飓风初期做出了一些欠考虑的预设。定期反思和测试自己的固有理念，可以避免犯同样的错误。新项目或新任务伊始，记下支持该项目的三项或更多“理念”。例如，你的目标是通过进入新地域市场来推动营收增长，你可能会预设这个市场十分有吸引力，公司的产品或服务适合这个市场，而且你对它十分了解，就像此前的其他市场一样，等等诸如此类的想法。逐个分析这些预设，判断哪些是有效的，哪些应该摒弃，并对策略或方法做出相应调整。
我曾辅导过的一名高管是一家中型医疗設备公司的高层领导。尽管该公司有着不俗的技术，但她在帮助公司获取市场份额时遇到了麻烦。我让她做这项练习，她回答道：“医疗专家是最重要的把关人。我们最大的竞争对手已经垄断了与最大医院系统的合作业务。我们的技术是市场上最好的。”对这三项声明进行分析之后，她意识到，尽管最重要的把关者是医疗专业人士，但作为企业应当重视与新合作伙伴开展合作。她的公司可以支持那些希望离开大医院系统自立门户的医生。这种思维让她跳出专业知识陷阱，让她所在的公司能够以一种非传统的方式开展竞争，进而取得了不俗的业绩。
探索新理念
持续学习的关键在于探索新事物。但如果你是专业人士，就很容易变得与世隔绝。其他人不会或无法像以前那样经常挑战你的观点，而且你的权威或地位可能让你远离了学习和成长的压力。定期练习以下做法，能够让你获得更广阔的多元化视角，且不会影响其他重要工作。
三人行必有我师。每个月抽出几分钟时间，反思自己从团队成员那里获得的最为重要的经验或洞见，尤其是那些在专业方面不如你或来自不同专业的同事。提出一些没有固定答案的问题引发他们思考，鼓励他们挑战你的想法并给你反馈意见。随后，确保自己能够认真对待他们的建议。奖励而不是忽略或批评那些敢于发声的人。软件公司Kronos CEO阿伦·艾因（Aron Ain）曾介绍过自己的一个习惯：他喜欢在办公室转来转去，与公司各级别的员工闲聊，或进行临时的专题讨论会，目的是获取员工对公司紧急业务问题的意见，并收集新洞见。
另一项策略是为初级员工提供机会，让他们能够就他们觉得重要、但你和其他高层领导尚未考虑到的话题或问题发表意见。这类对话不仅会为年轻人提供绝佳的成长机会，还会提升你对与市场相关的趋势、技术或环境的了解。凯文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美国运通担任首席人力资源官时采用了这种方法：他让公司一些年轻高业绩员工参与了一个为期三天的构思研讨会，将他们提出的最佳方案上报给公司高层。这类活动无需如此正式。对冲基金天才朱利安·罗伯特森（Julian Robertson）召集的非正式讨论会常为外界乐道，讨论会期间他手下的初级分析师都有机会在同事面前辩论。尽管他经常否定一些观点，但大家都十分理解并欣赏他试图营造的这种现场辩论氛围。
重视人才的多样性。专家之所以创意枯竭且无法学习，原因在于他们身边的人说话、做事的方式都跟他们自己一样。当然，此类问题的解决办法是聘请拥有不同能力、行业背景或文化背景的人。有着传奇色彩的旧金山淘金者队的主教练比尔·沃尔什（Bill Walsh）聘请了非洲裔美国助理教练，他还打造了实习项目，让这部分人才资源充分发挥作用，并让联赛受益于此，一举成名。总部位于波士顿的东方银行于2014年建立创新实验室，聘请了一群此前被业界其他金融机构忽略的人才：穿着牛仔和人字拖的有创意的年轻人。
想想你自己的团队、公司和行业，是否存在未得到重视的多元化特征，如种族、经验或其他问题？你的公司能够从来自少数群体的员工那里获得什么独特的理念或观点？不要过多干涉通过非典型渠道招聘来的少数群体的员工，保留他们原本的特质和好奇心。如果你现在不能招人，那就在会议或公司中寻找不一样的声音，让他们参与对话，并引入到自己的圈子中。
树立榜样或寻找学习伙伴。纽约知名餐馆Red Rooster厨师长、埃塞俄比亚裔瑞典人马库斯·萨缪尔森（Marcus Samuelsson）会与年轻人和老年人共事，以此激励自己不断学习。萨缪尔森说，有一位名叫李·切兹的厨师，来自新奥尔良，90多岁了依然“以同样的兴奋劲头提出各种问题”。哪些人能够成为你学习的榜样？你的公司或所在行业是否有人在创造力和成长方面投入异常？你要向这个人看齐，效仿其做法，并询问能否定期碰面交换意见。这个人在思考什么，阅读什么？这个人如何拓展事业，跟上潮流？
你还可以培养“学习伙伴”，例如挑战你想法的同事，以及能够让你产生新点子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）会咨询一群机构内外“忠实的朋友”。他知道这些人会提供“有关自己表现的诚恳意见，尽管有时听起来比较刺耳”。你下一次与其他业务部门的人一同参加高管拓展项目时，首先就要认识一到两位可以交换意见的人。 接受实验主义
陷入专业知识陷阱的领导者与管理者不仅对新理念视而不见，而且还会停止实验，更不会冒风险。这样最终会让他们走向失败，因为他们很少学习新事物。走出舒适区，不畏惧失败，不断挑战自己的极限十分重要。
经常为自己设立创意挑战。不要等待他人催促你进行实验。接受一切不熟悉或不寻常的任务，将其看作“科学实验”，以此来挑战自己。允许自己跳出既定规则，尝试使用不同的方法来完成任务。以不同的方式行事不一定会花更多的时间（而且可能会提升效率），但最好还是先征求一下上级的意见，告诉他们自己正在为造福团队积极地进行实验，并承担了一定的风险。要抵制否决新事物的冲动。
通过工作之外的新追求来挑战自我大有裨益。很多成功的高管依然保留着自己的创意爱好，借此保持新鮮感和“年轻”的心态，也会将这种思维方式带到办公室。马克·扎克伯格据说一直在自学中文，高盛CEO大卫·索罗蒙喜爱在曼哈顿夜店当DJ，微软前高管内森·米哈沃尔德则喜欢写食谱。
从错误中吸取教训。很多专家型管理者并不重视自己犯的错误，这可能是为了保护其自恃甚高的能力。我研究过的优秀领导者都认为，人应该承认错误，而不是掩盖错误，对自己犯的错更应如此。你在这方面有多少自觉？每个月抽出一定的时间来思考自己所犯的大大小小的错误。是否发现了规律？你是否误解了团队成员的意见？制定决策时是否会草率做出决定？实验时是否出过错？如果是的话，可以从中学到什么？为了改善绩效，你会尝试什么新实验？
不要害怕将反思的结果公之于众。举行季度“述错”会议，讲述自己在最近几个月中所犯的最大错误，以及吸取了哪些教训，然后邀请团队成员做同样的自我剖析。印度工业巨头拉丹·塔塔（Ratan Tata）曾尝试通过名为“勇于尝试”的年度大奖将这一举措制度化，该奖项旨在表彰那些将精力投入到有价值但未能成功的项目的员工。
优秀的领导者深知学无止境。学习是终身的追求，既能让人更加谦恭，也能够带来快乐。这些人最害怕的并非是自己的专业知识和权威受到挑战，而是自满。幸运的是，我们都有能力将学习变为日常工作不可或缺的部分。
尽管专业知识陷阱广泛存在且十分危险，但我们可以通过重新平衡对自己的职业认知，系统性复盘假设，倾听团队成员的心声，听取不同的意见，树立新榜样，通过新追求来挑战自我以及从错误中吸取教训，来彻底走出或规避专业知识陷阱。我们可以培养“初心”，作为自己专业人士视角的补充，从而迈上创意和业绩的新高度。
本文作者系达特茅斯塔克商学院管理学Steven Roth教席教授，新播客The Sydcast的主持人。
不妨看看马修·布罗德里克的例子。2005年8月卡特里娜飓风袭击新奥尔良时，他是国土安全行动中心的负责人。作为一名拥有30年应急行动经验、曾在美国海军国家指挥中心任职的准将，他似乎是主持风暴应急行动的绝佳人选。在描述自己为什么适合这一职务时，他说：“既有见识，也有胆识。”
然而，布罗德里克在得知卡特里娜飓风席卷海岸一天之后，才开始采用一些关键救援措施。他低估了这场浩劫的破坏力，部分原因在于专业人士的定式思维。正因如此，他并没有意识到，自己虽然十分擅长处理军事上的危机，但在处理民间自然灾害方面没什么经验。他接受的训练告诉他要先确认每一项事实，避免在战局不明的情况下做出决策，但他并没有意识到在自然灾害面前，速度更加重要。他太过依赖军事情报，而不是相信当地或国家政府信息来源。此外，由于他在海军领域拥有丰富的专业知识，他错误地认为主要联邦应急官员会主动向上级汇报。他似乎觉得，在某一领域的聪明才智也能让自己胜任其他领域的工作，这种过度自信便是被我称为“专业知识陷阱”的表现形式之一。另一种情况是，领导者拥有丰富的知识和经验，因此失去了好奇心，变得狭隘且脆弱，即使在自己擅长的领域也是如此。摩托罗拉高管在20世纪90年代固守自己最了解的六西格玛的持续改进方法，所以错过了向数字科技转型的重要节点，大幅落后于竞争对手。大约10年之后，苹果首次推出iPhone时，技术专家立即判定其为失败之作。当时专注于自家计算机和互聯计算业务的微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）声称，一款没有传统标准键盘的设备无法获得巨大的市场份额。前不久，大型零售商与亚马逊竞争时遭遇滑铁卢，原因是零售商高管过于依赖已有的商业知识和熟悉的策略，如店面设计、哪些店面需要关闭以及营销组合变化。上述几个案例中，专业人士都认为自己做出的决策是正确的，而且总是正确的。但世界在变化，闭塞的思维会导致执行力不佳，效果低于预期。
当我们被称为专业人士时，眼界就会变窄，在日常工作和面临危机时都是如此。我们会变得不愿承认错误和失败，这一点会阻碍自身的发展。我们会疏远“地位”比自己低的人，因此难以获得他们的喜欢和信任。随着形势变化，我们就有可能被事业处于上升期的同事、善于学习新事物的外行人，或能够更快、更好地执行固定任务的人工智能算法超越和取代。时间一长，引导我们走向成功的专业知识可能会让我们失去幸福感、满足感，而且停滞不前。
你是否进入了创造力的枯竭期？是否感觉自己已经老了，跟不上自己所在行业的发展？同事是否不愿意再质疑你的观点？市场发展步伐是否开始让你感到吃惊？这些只是人们陷入专业知识陷阱时出现的警示信号一部分。解决办法很简单：让自己重回学习和成长轨道。在思想上让时光倒流，重新找回“初心”。
如何做到这一点？我遇到的很多高管说，他们并不希望被专业知识束缚，但在无止境的会议、邮件、截止日期和目标中，他们找不到时间来学习新技能和新方法。他们可能会参加一两个培训班，在工作之余阅读最新的商业畅销书，但依然无法摆脱专家思维和陈旧理念的限制。
不过，一些优秀的领导——那些最忙、最高效的领导，已经制定了多种策略来避免专业知识陷阱。我们可以借鉴他们的做法。
企业应当把职能管理者的数量降低
基于对专业化分工弊端的洞察，德鲁克认为企业提升经营绩效的关键之一是增加对最终绩效和结果负责的综合管理人员，而职能管理者的数量，则应降低到最低限度。
稻盛和夫的“阿米巴经营”，精髓似乎也正在于此。据说稻盛和夫是从西游记获得的灵感。京瓷发展到200人左右时，稻盛已感到力不从心。苦恼之余，他想到孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。在《阿米巴经营》当中，稻盛和夫对实践的细节进行了详细介绍。
海尔集团CEO张瑞敏先生也可以说是这一理论的践行者，他潜心研究互联网时代的模式创新，并历经了海尔的十年实践，形成“人单合一双赢模式”，其特点之一，就是把八万多员工变成了两千多个自主经营体。
“危险”的专业人士
导致职能型组织若干弊端的原因，除了专业分工的原则，就是这个原则所衍生的专业人士的存在。德鲁克曾在他的书中不厌其烦地对幕僚和专业人士提出严厉的告诫。除了警告他们不要扭曲组织正常的责任链，德鲁克更是将专业人士视为破坏组织协作的“元凶”之一。
专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，开始用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的绩效。一旦如此“跑偏”，专业人士就会破坏组织协作，成为让企业支离破碎的黑暗力量。
尽管德鲁克大声呼吁企业应当“把职能管理者的数量降低到最低限度”，但他也理性地认识到，随着技术的发展和教育的进步，企业中的专家会越来越多，“使工艺或职能本身成为一种被追求的目标的趋势会变得比今天更加显著”。如何让专业人士跳出专业的深井，为公司的整体成功做出贡献，成为每一个组织都面临的现实难题。
早在多年以前，华为任正非先生的著名语录已经广为流传——“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。”
因此，华为着力打造“技术商人”——有商业头脑的技术专家。在《统治——技术商人与华为的核心竞争力》中，华为前任职资格部部长豆世红先生介绍了华为塑造商业工程师队伍的实践，并认为这是华为的核心竞争力之一。 挑战自身的专业知识
专业人士固执己见的主要原因在于，他们已经被贴上了其研究领域的“智者”或“最佳”标签。为了打破这一模式，请抛开“专家”的身份认同，谦逊一些，记住自己并非无所不知。
进行自我反思。你是否有时通过贬低他人来彰显自己的强大？你是否会命令团队遵从你的解决方案，而不是依靠他们的能力共同寻找解决办法？你是否强迫自己始终显得“正确”？你是否非常看重自己在公司的荣誉、会议邀请和行业奖项？
如果你过度沉迷于自己来之不易的知识带来的这种地位，那么可以尝试稍微放低自己的姿态。迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）并没有在公司给自己建一个豪华的私人办公室，而是选择了一个不起眼的小隔断来办公。宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同样过着简单的生活，旅游时不铺张浪费，而且开着一辆旧车。高露洁前CEO、现任执行董事长伊恩·库克（Ian Cook）经常到访工厂更衣室，以便掌握工厂状况。一些我服务过的高管还会放弃自己的预留停车位，把车停在露天广场，这样便可以与普通员工一起乘坐大巴。他们会在会议、行业活动中发现他人的成就，不会将每一次成功都归功于自己。他们还会花时间倾听团队成员的心声，而不是告诉他们该如何去做。
系统性复盘假设。布罗德里克将军在应对卡特里娜飓风初期做出了一些欠考虑的预设。定期反思和测试自己的固有理念，可以避免犯同样的错误。新项目或新任务伊始，记下支持该项目的三项或更多“理念”。例如，你的目标是通过进入新地域市场来推动营收增长，你可能会预设这个市场十分有吸引力，公司的产品或服务适合这个市场，而且你对它十分了解，就像此前的其他市场一样，等等诸如此类的想法。逐个分析这些预设，判断哪些是有效的，哪些应该摒弃，并对策略或方法做出相应调整。
我曾辅导过的一名高管是一家中型医疗設备公司的高层领导。尽管该公司有着不俗的技术，但她在帮助公司获取市场份额时遇到了麻烦。我让她做这项练习，她回答道：“医疗专家是最重要的把关人。我们最大的竞争对手已经垄断了与最大医院系统的合作业务。我们的技术是市场上最好的。”对这三项声明进行分析之后，她意识到，尽管最重要的把关者是医疗专业人士，但作为企业应当重视与新合作伙伴开展合作。她的公司可以支持那些希望离开大医院系统自立门户的医生。这种思维让她跳出专业知识陷阱，让她所在的公司能够以一种非传统的方式开展竞争，进而取得了不俗的业绩。
探索新理念
持续学习的关键在于探索新事物。但如果你是专业人士，就很容易变得与世隔绝。其他人不会或无法像以前那样经常挑战你的观点，而且你的权威或地位可能让你远离了学习和成长的压力。定期练习以下做法，能够让你获得更广阔的多元化视角，且不会影响其他重要工作。
三人行必有我师。每个月抽出几分钟时间，反思自己从团队成员那里获得的最为重要的经验或洞见，尤其是那些在专业方面不如你或来自不同专业的同事。提出一些没有固定答案的问题引发他们思考，鼓励他们挑战你的想法并给你反馈意见。随后，确保自己能够认真对待他们的建议。奖励而不是忽略或批评那些敢于发声的人。软件公司Kronos CEO阿伦·艾因（Aron Ain）曾介绍过自己的一个习惯：他喜欢在办公室转来转去，与公司各级别的员工闲聊，或进行临时的专题讨论会，目的是获取员工对公司紧急业务问题的意见，并收集新洞见。
另一项策略是为初级员工提供机会，让他们能够就他们觉得重要、但你和其他高层领导尚未考虑到的话题或问题发表意见。这类对话不仅会为年轻人提供绝佳的成长机会，还会提升你对与市场相关的趋势、技术或环境的了解。凯文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美国运通担任首席人力资源官时采用了这种方法：他让公司一些年轻高业绩员工参与了一个为期三天的构思研讨会，将他们提出的最佳方案上报给公司高层。这类活动无需如此正式。对冲基金天才朱利安·罗伯特森（Julian Robertson）召集的非正式讨论会常为外界乐道，讨论会期间他手下的初级分析师都有机会在同事面前辩论。尽管他经常否定一些观点，但大家都十分理解并欣赏他试图营造的这种现场辩论氛围。
重视人才的多样性。专家之所以创意枯竭且无法学习，原因在于他们身边的人说话、做事的方式都跟他们自己一样。当然，此类问题的解决办法是聘请拥有不同能力、行业背景或文化背景的人。有着传奇色彩的旧金山淘金者队的主教练比尔·沃尔什（Bill Walsh）聘请了非洲裔美国助理教练，他还打造了实习项目，让这部分人才资源充分发挥作用，并让联赛受益于此，一举成名。总部位于波士顿的东方银行于2014年建立创新实验室，聘请了一群此前被业界其他金融机构忽略的人才：穿着牛仔和人字拖的有创意的年轻人。
想想你自己的团队、公司和行业，是否存在未得到重视的多元化特征，如种族、经验或其他问题？你的公司能够从来自少数群体的员工那里获得什么独特的理念或观点？不要过多干涉通过非典型渠道招聘来的少数群体的员工，保留他们原本的特质和好奇心。如果你现在不能招人，那就在会议或公司中寻找不一样的声音，让他们参与对话，并引入到自己的圈子中。
树立榜样或寻找学习伙伴。纽约知名餐馆Red Rooster厨师长、埃塞俄比亚裔瑞典人马库斯·萨缪尔森（Marcus Samuelsson）会与年轻人和老年人共事，以此激励自己不断学习。萨缪尔森说，有一位名叫李·切兹的厨师，来自新奥尔良，90多岁了依然“以同样的兴奋劲头提出各种问题”。哪些人能够成为你学习的榜样？你的公司或所在行业是否有人在创造力和成长方面投入异常？你要向这个人看齐，效仿其做法，并询问能否定期碰面交换意见。这个人在思考什么，阅读什么？这个人如何拓展事业，跟上潮流？
你还可以培养“学习伙伴”，例如挑战你想法的同事，以及能够让你产生新点子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）会咨询一群机构内外“忠实的朋友”。他知道这些人会提供“有关自己表现的诚恳意见，尽管有时听起来比较刺耳”。你下一次与其他业务部门的人一同参加高管拓展项目时，首先就要认识一到两位可以交换意见的人。 接受实验主义
陷入专业知识陷阱的领导者与管理者不仅对新理念视而不见，而且还会停止实验，更不会冒风险。这样最终会让他们走向失败，因为他们很少学习新事物。走出舒适区，不畏惧失败，不断挑战自己的极限十分重要。
经常为自己设立创意挑战。不要等待他人催促你进行实验。接受一切不熟悉或不寻常的任务，将其看作“科学实验”，以此来挑战自己。允许自己跳出既定规则，尝试使用不同的方法来完成任务。以不同的方式行事不一定会花更多的时间（而且可能会提升效率），但最好还是先征求一下上级的意见，告诉他们自己正在为造福团队积极地进行实验，并承担了一定的风险。要抵制否决新事物的冲动。
通过工作之外的新追求来挑战自我大有裨益。很多成功的高管依然保留着自己的创意爱好，借此保持新鮮感和“年轻”的心态，也会将这种思维方式带到办公室。马克·扎克伯格据说一直在自学中文，高盛CEO大卫·索罗蒙喜爱在曼哈顿夜店当DJ，微软前高管内森·米哈沃尔德则喜欢写食谱。
从错误中吸取教训。很多专家型管理者并不重视自己犯的错误，这可能是为了保护其自恃甚高的能力。我研究过的优秀领导者都认为，人应该承认错误，而不是掩盖错误，对自己犯的错更应如此。你在这方面有多少自觉？每个月抽出一定的时间来思考自己所犯的大大小小的错误。是否发现了规律？你是否误解了团队成员的意见？制定决策时是否会草率做出决定？实验时是否出过错？如果是的话，可以从中学到什么？为了改善绩效，你会尝试什么新实验？
不要害怕将反思的结果公之于众。举行季度“述错”会议，讲述自己在最近几个月中所犯的最大错误，以及吸取了哪些教训，然后邀请团队成员做同样的自我剖析。印度工业巨头拉丹·塔塔（Ratan Tata）曾尝试通过名为“勇于尝试”的年度大奖将这一举措制度化，该奖项旨在表彰那些将精力投入到有价值但未能成功的项目的员工。
优秀的领导者深知学无止境。学习是终身的追求，既能让人更加谦恭，也能够带来快乐。这些人最害怕的并非是自己的专业知识和权威受到挑战，而是自满。幸运的是，我们都有能力将学习变为日常工作不可或缺的部分。
尽管专业知识陷阱广泛存在且十分危险，但我们可以通过重新平衡对自己的职业认知，系统性复盘假设，倾听团队成员的心声，听取不同的意见，树立新榜样，通过新追求来挑战自我以及从错误中吸取教训，来彻底走出或规避专业知识陷阱。我们可以培养“初心”，作为自己专业人士视角的补充，从而迈上创意和业绩的新高度。
本文作者系达特茅斯塔克商学院管理学Steven Roth教席教授，新播客The Sydcast的主持人。