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在《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜上，他排名第46位；在2012福布斯中国富豪榜上，他排名第80位，财富额为75.6亿元人民币；他是2012CCTV经济年度人物。
他，就是目前占据全国快递行业18%比例，仅次于EMS的全国第二大快递企业——顺丰速运集团总裁王卫。
王卫，英文名Dick，香港人。作为顺丰的总掌舵人，他和他所带领的企业一样充满了传奇色彩。它不打广告，但所有的人都在找寻它；他低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容；它不引入战略投资，但却令花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会；他不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和他共进一顿晚餐；它曾与电子商务保持距离，但他却令马云两次相约并直言：“我最佩服的人是能管理7万基层员工的顺丰老板王卫。”在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说，给你三年30亿，你也砸不出一个顺丰。
然而，就是这样一位快递业的传奇人物，仅仅是高中毕业。他如何起家？有何能量？缘何成功？
成立顺丰“占领地盘”
王卫1971年生于上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往来频繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货，成了码头捎货的“快递”。慢慢地，东西越来越多。当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万元人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他自己也是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一位顺丰前高管总结说，那时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火得出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
伴随着经济的发展，香港与内陆地区的贸易商往络绎不绝。这时的王卫用较他人便宜40%的价格，抢到了不少的生意。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。
这时的顺丰，就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。而在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地。以顺德为基点，顺丰此时四处扩张的办法采用的是合作和代理的方式。
在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。1997年香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。
为顺丰成功套上“三驾马车”
王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWN HILL也是他的心头所好。
喜欢冒险的他，在1998年顺丰订立下差异化管理目标后，开始强势爆发。1999年，当已经淡出公司日常运营管理，将一切交给市场去自然繁衍的王卫接到一通投诉电话后，顺丰历史上最大的改变随即到来。
在加盟模式的推动下，顺丰规模高速扩张的速度可谓疯狂。但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”
加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。
2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。第二年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。这一年，“非典”肆虐，快递行业均引来了发展时期。同时王卫还将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年，顺丰与扬子江快运航空签订了五架包机的协议，第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰日后的“快”奠定了江湖地位。
也是在这一年，顺丰内部开始正式投入ERP系统，乘包机之便，以低价香港件做主打产品，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。
此时，顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下，顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元，曾经在顺丰，不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
令“四通一达”望其项背 不管是当初几个人身背肩扛、体力干活，还是如今每天200多万票的业务量，120亿的销售规模、十万名员工、飞机、轮船……王卫都是在做一件事情，全力把事情做好。他是不折不扣的工作狂，20年来，他每天工作14个小时再正常不过。做事做好、保质保量，不仅仅是讲究诚信的底线，也是一种人生追求，更是一种职业习惯。做到最好，在至高者那里已成为一种人生态度。
或许正是这样一种态度，成就了王卫，也成就了顺丰。经过20年发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。虽然这三驾马车也从一定意义上带给顺丰的也是相较于其他快递公司而言更为沉重的成本压力，如用飞机运快件的成本不菲，据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。但王卫并未畏缩，心中始终有危机感，面对压力便更从容。
在这样大笔的成本支出背后，王卫对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。据港媒报道，伴随着顺丰版图的持续扩张，自2004年起，王卫先后9次将物业或商展抵押给银行，以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银，只为了获取420万元的金额，待获得利润后再将物业赎回。
在这种种背后，王卫牢牢将顺丰掌握在自己的手中外，还带来了顺丰持续的高盈利。到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例，令“四通一达”（申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快递），只能望其项背。
顺丰的高端定位也令他在过去几年并未跟风“跟着价格走的电子商务”。同时，早在几年前，王卫重金聘请了IBM为顺丰的管理架构调整做参谋，IBM派出几十人的团队常驻顺丰。而顺丰投入在后台支持系统的金额也不容小觑。据消息指出，在顺丰开始涉足电商后，内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建。
它的价格是最贵的，但服务是最好的。与诸多同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1kg内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
直到今天，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位没有任何改变。而这样的定位清晰，也成为顺丰拉开与宅急送等直营快递公司距离的重要原因。在这样的模式下，由于采取全国直营的模式，顺丰有统一的呼叫电话，无论在任何城市，什么交通情况，顺丰快递员均能在一个小时上门取件，也因此被称为快递行业中的“麦当劳”。由于有了航空的帮助，顺丰可以实现全天候，全年365天无节假日派送，这相较于春节期间不开工的其他快递公司而言，企业形象甚佳。面对这样的服务，对一般消费者而言，顺丰20元的快递费，价位也并没有高到那么的遥不可及。
一切似乎顺风顺水，但王卫始终不再放手管理，当“甩手掌柜”，而是坚持默默坚守幕后，以一贯的沉默、低调带着顺丰继续前行。
这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同的棋子，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。
顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无需动脑，也可以找到自己的位置和角色，只需照章办事。
目前的物流业在高速成长而又细分的关键时期。现金流、信息流和物流将是每个企业都想走的方向，也是顺丰将要开拓的方向。对此，王卫心中的构想清晰明了，不少上市企业是为了融资和企业名声，但上市对顺丰来讲目前还不太适合。融合电子商务是顺丰将来的发展方向。
“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫自己不糊涂。”曾有人这样说。他身边的人则评价道：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”
责任编辑 华南
他，就是目前占据全国快递行业18%比例，仅次于EMS的全国第二大快递企业——顺丰速运集团总裁王卫。
王卫，英文名Dick，香港人。作为顺丰的总掌舵人，他和他所带领的企业一样充满了传奇色彩。它不打广告，但所有的人都在找寻它；他低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容；它不引入战略投资，但却令花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会；他不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和他共进一顿晚餐；它曾与电子商务保持距离，但他却令马云两次相约并直言：“我最佩服的人是能管理7万基层员工的顺丰老板王卫。”在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说，给你三年30亿，你也砸不出一个顺丰。
然而，就是这样一位快递业的传奇人物，仅仅是高中毕业。他如何起家？有何能量？缘何成功？
成立顺丰“占领地盘”
王卫1971年生于上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往来频繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货，成了码头捎货的“快递”。慢慢地，东西越来越多。当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万元人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他自己也是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一位顺丰前高管总结说，那时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火得出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
伴随着经济的发展，香港与内陆地区的贸易商往络绎不绝。这时的王卫用较他人便宜40%的价格，抢到了不少的生意。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。
这时的顺丰，就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。而在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地。以顺德为基点，顺丰此时四处扩张的办法采用的是合作和代理的方式。
在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。1997年香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。
为顺丰成功套上“三驾马车”
王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWN HILL也是他的心头所好。
喜欢冒险的他，在1998年顺丰订立下差异化管理目标后，开始强势爆发。1999年，当已经淡出公司日常运营管理，将一切交给市场去自然繁衍的王卫接到一通投诉电话后，顺丰历史上最大的改变随即到来。
在加盟模式的推动下，顺丰规模高速扩张的速度可谓疯狂。但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”
加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。
2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。第二年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。这一年，“非典”肆虐，快递行业均引来了发展时期。同时王卫还将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年，顺丰与扬子江快运航空签订了五架包机的协议，第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰日后的“快”奠定了江湖地位。
也是在这一年，顺丰内部开始正式投入ERP系统，乘包机之便，以低价香港件做主打产品，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。
此时，顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下，顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元，曾经在顺丰，不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
令“四通一达”望其项背 不管是当初几个人身背肩扛、体力干活，还是如今每天200多万票的业务量，120亿的销售规模、十万名员工、飞机、轮船……王卫都是在做一件事情，全力把事情做好。他是不折不扣的工作狂，20年来，他每天工作14个小时再正常不过。做事做好、保质保量，不仅仅是讲究诚信的底线，也是一种人生追求，更是一种职业习惯。做到最好，在至高者那里已成为一种人生态度。
或许正是这样一种态度，成就了王卫，也成就了顺丰。经过20年发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。虽然这三驾马车也从一定意义上带给顺丰的也是相较于其他快递公司而言更为沉重的成本压力，如用飞机运快件的成本不菲，据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。但王卫并未畏缩，心中始终有危机感，面对压力便更从容。
在这样大笔的成本支出背后，王卫对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。据港媒报道，伴随着顺丰版图的持续扩张，自2004年起，王卫先后9次将物业或商展抵押给银行，以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银，只为了获取420万元的金额，待获得利润后再将物业赎回。
在这种种背后，王卫牢牢将顺丰掌握在自己的手中外，还带来了顺丰持续的高盈利。到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例，令“四通一达”（申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快递），只能望其项背。
顺丰的高端定位也令他在过去几年并未跟风“跟着价格走的电子商务”。同时，早在几年前，王卫重金聘请了IBM为顺丰的管理架构调整做参谋，IBM派出几十人的团队常驻顺丰。而顺丰投入在后台支持系统的金额也不容小觑。据消息指出，在顺丰开始涉足电商后，内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建。
它的价格是最贵的，但服务是最好的。与诸多同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1kg内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
直到今天，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位没有任何改变。而这样的定位清晰，也成为顺丰拉开与宅急送等直营快递公司距离的重要原因。在这样的模式下，由于采取全国直营的模式，顺丰有统一的呼叫电话，无论在任何城市，什么交通情况，顺丰快递员均能在一个小时上门取件，也因此被称为快递行业中的“麦当劳”。由于有了航空的帮助，顺丰可以实现全天候，全年365天无节假日派送，这相较于春节期间不开工的其他快递公司而言，企业形象甚佳。面对这样的服务，对一般消费者而言，顺丰20元的快递费，价位也并没有高到那么的遥不可及。
一切似乎顺风顺水，但王卫始终不再放手管理，当“甩手掌柜”，而是坚持默默坚守幕后，以一贯的沉默、低调带着顺丰继续前行。
这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同的棋子，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。
顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无需动脑，也可以找到自己的位置和角色，只需照章办事。
目前的物流业在高速成长而又细分的关键时期。现金流、信息流和物流将是每个企业都想走的方向，也是顺丰将要开拓的方向。对此，王卫心中的构想清晰明了，不少上市企业是为了融资和企业名声，但上市对顺丰来讲目前还不太适合。融合电子商务是顺丰将来的发展方向。
“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫自己不糊涂。”曾有人这样说。他身边的人则评价道：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”
责任编辑 华南