很长时间以来，富士施乐打印机月出货量如何突破瓶颈，跃上新台阶始终是富士施乐（中国）有限公司副总裁/打印机事业部总经理苏雷思考的问题。而此次代理商大会主要就是为了解决这一问题。为此，富士施乐渠道又来了一次排兵布阵，这次兵力明显增加了很多。
　　
　　再破瓶颈
　　
　　2003~2004财年，富士施乐上演了“X归来”，打破了第一个瓶颈，月销量实现了量的突破，并迎来了2004~2005财年的高速增长；但到2007财年，富士施乐打印机的月销售量呈现缓慢增长态势，面临着新的发展瓶颈。
　　苏雷分析说，问题关键是富士施乐渠道数量太少了。据记者了解，相比其他厂商覆盖250个城市，每月提货代理商600家来说，富士施乐打印机渠道仅覆盖40个城市，每月100多家提货代理商的数量实在是太少了；而且客户的覆盖面比较小，主要集中在个别行业领域，所以发展新的下游渠道和新的客户群成了当务之急。
　　为此，富士施乐组建了大渠道团队，将原来并行和分散的渠道管理团队整合起来，摒弃了一阶段压货、一阶段出货的做法，而是协调管理出货和发货。同时，也是为了使富士施乐城市覆盖与渠道发展同步协调进行。通过建立大渠道，富士施乐可以综合考量渠道的城市覆盖情况、代理商的数量、对代理商的支持情况等。
　　“建立大渠道团队主要是基于两点考虑。”苏雷介绍说，其一，与富士施乐打印机事业部过去的运营模式有关，过去规模比较小时，分销商团队与产品线团队混合在一起，产品推广活动很容易通过分销商贯彻下去，工作效率比较高，然而这也使分销商团队过多地关注于短期效益。而市场运作需要前瞻性的眼光，富士施乐组建大渠道团队是希望真正支持渠道发展。其二，由于过去销售团队过多关注数字，分销商的进货与出货会受到人为关系的影响，组建大渠道团队就是为了解决这一问题，使渠道良性发展。苏雷说，我们要让分销商充分参与到渠道发展的过程中，共同选定未来的合作伙伴，增进对渠道发展状况的了解，增加对风险的控制能力。
　　
　　不再压货
　　
　　现在富士施乐与分销商合作，对分销商进行从进货到出货的流程管理。分销商负责经销层面的管理，同时分销商与富士施乐销售团队的相关人员衔接。通过这样的流程管理，富士施乐渠道的压货状况得到了很大改善。不同往年，富士施乐今年没有做压货促销，分销商根据自己的销量量力提货，这样销量反而增加了。
　　富士施乐的渠道政策也做了相应的调整：从单一的核心代理体制向复合渠道发展，从高返点的促销政策，向提供有竞争力的市场价格和扶持代理商健康发展转变，不再搞单一产品的促销活动，而是发挥富士施乐30多个产品型号的整体优势。
　　从2007年第四季度开始，富士施乐就大力发展新的城市代理商，现在富士施乐打印机代理商数量已达200多家。未来富士施乐将形成金字塔型的渠道架构，自上而下分別覆盖26个一二级城市，89个三级城市以及115个四级城市，而全面覆盖大企业、政府、中小企业、家用等客户。
　　在政策调整之后，7~9月，富士施乐提货代理商将达到300家，预计覆盖80多个城市，月出货量也会远远超过以前的数字。苏雷认为，未来如果能达到500家提货代理商，覆盖120多个城市就更为理想了。