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随着近期SAP注资东软后的急功近利，用友ERP普及风暴和标准行业个性化成功模式的大规模铺开，金蝶由于业绩压力而疯狂抢占市场客户，微软注资浪潮开拓中国软件中小企业市场，甲骨文以“前所未有的力度”拓展中国低端市场，加之众多为生存而拼搏的软件厂商掺和，如今包括高端应用在内的ERP市场已变为一潭混水，不仅让慎之又慎的企业选择时无从下手，诸多ERP厂商也被这股市场漩流冲晕了头脑，开始变得不理智起来。
ERP市场：烽火连天
2005年下半年以来，随着国内ERP软件和企业管理的日益成熟，上千万的非垄断独立企业ERP项目锐减。而正是这个层面的项目，变成了国内外ERP厂商你争我夺的最激烈阵地。
从市场定位和产品来看:高端产品压向中低端应用
SAP注资后的东软今年发布最新5.0版本，市场策略和价格也做了相应调整，对ERP项目“抓大不放小”，目标更多地锁定在中小企业市场上。用友自今年初开始，也对其NC产品线做了清晰定位，以集团和行业应用为重点，目标锁定在大型集团企业集中管理和烟草、金融、建筑、房地产、冶金等行业。金蝶的EAS结合BOS平台应用，也开始大规模向中型企业应用降落。
“千万投资”已不再是SAP的代名词，“贵族消费”也不再是用友NC的代名词，“急于出嫁”是金蝶EAS急于在中国树立样板与对手抗衡的现实情况。以上三家，加之微软选择浪潮作为自己进攻中国ERP市场同盟军，国际巨头纷纷把目光聚焦到中国中小企业软件市场这块巨大的蛋糕上，使得这个区间的市场变得扑朔迷离起来。
从行为和价格来看:大型ERP项目价格中小化
从各厂商对部分ERP项目的反应来看，大家都把自己潜在用户的规模、应用、地区进一步“下放”。以前500万元以下的项目基本看不到SAP的身影，现在只要项目规模达到300万元甚至更低，他们的顾问就会出面。
从市场上来看，大多数中型制造企业的ERP项目，如果包括生产、计划、物料、销售、采购、财务、成本等系统，国外的系统在700万～2000万元不等，国内的系统在200万～1000万元不等。而从今年实施的众多项目情况看，信息化内容没有减少，目标没有降低，更多的项目投资只是聚焦在200万～500万元之间。价格无序竞争给企业信息化所带来的项目风险将由企业埋单。
ERP选型：处处陷阱
面对厂商一涌而上的招标，企业稍有不慎，就会掉进ERP处处密布的陷阱。
陷阱一：需求实现
不同行业的ERP系统很难有可比性，甚至同行业不同企业的需求和目标也不一样。在招标过程中，很多厂商为了争取项目，经常承诺对标书中的需求内容“全部满足”，不管现有产品是否经过客户验证，能否开发出来，也没有提供产品功能匹配或针对性开发方案。特别是诸多厂商又推出了所谓“平台化”产品，让企业感觉好像把项目交给任意的软件厂商都能“完全满足”需求。再受厂商低价策略和传统设备工程项目招标的惯性影响，对企业的选型标准是很大的冲击。“拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单来以后的事情，国内有很多案例，损失的都是企业。
陷阱二：软件许可
软件现有两种许可授权方式，一是按“授权用户数”，即系统中要有多少操作员用户使用限制，大部分是法律限制而非技术限制；二是按“实际登录并发用户数”，即对系统某一模块同时多少人在线控制，对系统中操作员用户不予限制，这是技术上的限制。陷阱常出现在以“实际授权用户”为软件许可方式的产品中。部分软件厂商在很多项目里不以实际需要许可数报价，而是象征性地给上几个用户数，其他承诺可以免费使用。低价取胜后，再找企业调查实际许可，以法律文件形式要求企业按实际发生许可交费。好像买了十台电脑，只买了一个操作系统，那就只有一台是正版，其他算是盗版，如果哪天想查你，肯定没跑！
陷阱三：实施费用
目前ERP市场的报价五花八门：有的按软件比例报价，有的按人天报价，有的按人月、人年报价，有的报总价。现在很多的高端ERP项目报价出现超低价，甚至连实施顾问的人工成本都不够。厂商肯定不会明知道赔钱还要做。这样就只有通过以下办法来降低实施成本：削减需求控制业务系统应用部门以缩小项目范围，限制业务实施目标和效果以降低项目质量，本来要投入七八个人的项目，启动后只去三四个人以减少顾问数量，把经验丰富的顾问换成经验相对少些的顾问以降低顾问质量等等。这对企业ERP项目的实施成功是致命的打击。
陷阱四：快速实施
ERP项目实施至少要包括以下阶段：项目准备与启动、业务流程调研分析与优化、业务流程设计与确定、软件功能匹配及开发需求、软件参数和流程配置、用户培训、系统上线等，是一个将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程。一个大中型ERP项目的实施，光生产、物流、财务系统就要8～20个月，这期间的业务调研优化和设计就要花去一半时间。就算是中小型企业ERP财务、业务多部门集成应用，最少也需要三个月完成系统交付。而现在有很多厂商号称“一两个月”、“两三周”就能完成大规模多部门应用的ERP建设，算是笑话。ERP实施过程的重点是对企业流程的分析而不是软件的配置开发，大型ERP招标时相信能够快速交付的企业，肯定要交足学费。
企业选型：理智最为关键
针对如此的市场局面和纷争格局，企业在ERP选型时该如何做出理智、务实的选型决策呢？
分析需求，明确目标和实施范围
企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。
借鉴同行业信息化经验
经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田。
展现软件产品必要的业务流程
ERP在国内已发展多年，大部分企业都定位于“成熟套装软件＋个性化定制开发”的路线。在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。本企业独有的管理特点可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发完成。如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。
明确实施主体和实施团队
明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分软件厂商在项目实施时，要么安排当地的分公司渠道代理体系，要么安排厂商的外围咨询实施伙伴，要么临时组织一个联合团队，总之这种方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的综合保障。这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行必要的审核，对进入项目组的主要骨干人员进行挑选、确认，保证主要人员的行业经验及项目规划控制能力，甚至可以把这些主要人员签到合同中。
确定合理的项目预算
企业都想花最少的钱，办最多的事。上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办多少事儿”的工作。企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格。ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：一是基于一定项目范围和项目目标的需求，即要干什么；二是具体的实施规划和实施策略，即怎么干；三是走什么样的产品技术路线，采用高端、中端还是低端的软件产品，即拿什么干；四是找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干，既谁来干；五是企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障，即谁来一起干。对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道，ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。
大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少！
ERP市场：烽火连天
2005年下半年以来，随着国内ERP软件和企业管理的日益成熟，上千万的非垄断独立企业ERP项目锐减。而正是这个层面的项目，变成了国内外ERP厂商你争我夺的最激烈阵地。
从市场定位和产品来看:高端产品压向中低端应用
SAP注资后的东软今年发布最新5.0版本，市场策略和价格也做了相应调整，对ERP项目“抓大不放小”，目标更多地锁定在中小企业市场上。用友自今年初开始，也对其NC产品线做了清晰定位，以集团和行业应用为重点，目标锁定在大型集团企业集中管理和烟草、金融、建筑、房地产、冶金等行业。金蝶的EAS结合BOS平台应用，也开始大规模向中型企业应用降落。
“千万投资”已不再是SAP的代名词，“贵族消费”也不再是用友NC的代名词，“急于出嫁”是金蝶EAS急于在中国树立样板与对手抗衡的现实情况。以上三家，加之微软选择浪潮作为自己进攻中国ERP市场同盟军，国际巨头纷纷把目光聚焦到中国中小企业软件市场这块巨大的蛋糕上，使得这个区间的市场变得扑朔迷离起来。
从行为和价格来看:大型ERP项目价格中小化
从各厂商对部分ERP项目的反应来看，大家都把自己潜在用户的规模、应用、地区进一步“下放”。以前500万元以下的项目基本看不到SAP的身影，现在只要项目规模达到300万元甚至更低，他们的顾问就会出面。
从市场上来看，大多数中型制造企业的ERP项目，如果包括生产、计划、物料、销售、采购、财务、成本等系统，国外的系统在700万～2000万元不等，国内的系统在200万～1000万元不等。而从今年实施的众多项目情况看，信息化内容没有减少，目标没有降低，更多的项目投资只是聚焦在200万～500万元之间。价格无序竞争给企业信息化所带来的项目风险将由企业埋单。
ERP选型：处处陷阱
面对厂商一涌而上的招标，企业稍有不慎，就会掉进ERP处处密布的陷阱。
陷阱一：需求实现
不同行业的ERP系统很难有可比性，甚至同行业不同企业的需求和目标也不一样。在招标过程中，很多厂商为了争取项目，经常承诺对标书中的需求内容“全部满足”，不管现有产品是否经过客户验证，能否开发出来，也没有提供产品功能匹配或针对性开发方案。特别是诸多厂商又推出了所谓“平台化”产品，让企业感觉好像把项目交给任意的软件厂商都能“完全满足”需求。再受厂商低价策略和传统设备工程项目招标的惯性影响，对企业的选型标准是很大的冲击。“拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单来以后的事情，国内有很多案例，损失的都是企业。
陷阱二：软件许可
软件现有两种许可授权方式，一是按“授权用户数”，即系统中要有多少操作员用户使用限制，大部分是法律限制而非技术限制；二是按“实际登录并发用户数”，即对系统某一模块同时多少人在线控制，对系统中操作员用户不予限制，这是技术上的限制。陷阱常出现在以“实际授权用户”为软件许可方式的产品中。部分软件厂商在很多项目里不以实际需要许可数报价，而是象征性地给上几个用户数，其他承诺可以免费使用。低价取胜后，再找企业调查实际许可，以法律文件形式要求企业按实际发生许可交费。好像买了十台电脑，只买了一个操作系统，那就只有一台是正版，其他算是盗版，如果哪天想查你，肯定没跑！
陷阱三：实施费用
目前ERP市场的报价五花八门：有的按软件比例报价，有的按人天报价，有的按人月、人年报价，有的报总价。现在很多的高端ERP项目报价出现超低价，甚至连实施顾问的人工成本都不够。厂商肯定不会明知道赔钱还要做。这样就只有通过以下办法来降低实施成本：削减需求控制业务系统应用部门以缩小项目范围，限制业务实施目标和效果以降低项目质量，本来要投入七八个人的项目，启动后只去三四个人以减少顾问数量，把经验丰富的顾问换成经验相对少些的顾问以降低顾问质量等等。这对企业ERP项目的实施成功是致命的打击。
陷阱四：快速实施
ERP项目实施至少要包括以下阶段：项目准备与启动、业务流程调研分析与优化、业务流程设计与确定、软件功能匹配及开发需求、软件参数和流程配置、用户培训、系统上线等，是一个将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程。一个大中型ERP项目的实施，光生产、物流、财务系统就要8～20个月，这期间的业务调研优化和设计就要花去一半时间。就算是中小型企业ERP财务、业务多部门集成应用，最少也需要三个月完成系统交付。而现在有很多厂商号称“一两个月”、“两三周”就能完成大规模多部门应用的ERP建设，算是笑话。ERP实施过程的重点是对企业流程的分析而不是软件的配置开发，大型ERP招标时相信能够快速交付的企业，肯定要交足学费。
企业选型：理智最为关键
针对如此的市场局面和纷争格局，企业在ERP选型时该如何做出理智、务实的选型决策呢？
分析需求，明确目标和实施范围
企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。
借鉴同行业信息化经验
经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田。
展现软件产品必要的业务流程
ERP在国内已发展多年，大部分企业都定位于“成熟套装软件＋个性化定制开发”的路线。在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。本企业独有的管理特点可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发完成。如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。
明确实施主体和实施团队
明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分软件厂商在项目实施时，要么安排当地的分公司渠道代理体系，要么安排厂商的外围咨询实施伙伴，要么临时组织一个联合团队，总之这种方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的综合保障。这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行必要的审核，对进入项目组的主要骨干人员进行挑选、确认，保证主要人员的行业经验及项目规划控制能力，甚至可以把这些主要人员签到合同中。
确定合理的项目预算
企业都想花最少的钱，办最多的事。上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办多少事儿”的工作。企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格。ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：一是基于一定项目范围和项目目标的需求，即要干什么；二是具体的实施规划和实施策略，即怎么干；三是走什么样的产品技术路线，采用高端、中端还是低端的软件产品，即拿什么干；四是找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干，既谁来干；五是企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障，即谁来一起干。对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道，ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。
大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少！