论文部分内容阅读
【摘要】 企业文化的建立需要一点点渗透到企业行为当中，并通过为员工创造企业文化学习的氛围和条件，让企业文化有效地植入员工的思想中，实现员工自我推动。
【关键词】 企业文化；价值观；管理
天下有形的东西都来源于无形的东西，这正是无形文化的奇妙之处。事实证明，买到技术、产品和服务易如反掌，而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难。一个企业的核心竞争力在于他的全方位的创新能力，创新不仅仅是技术创新，更重要的是观念创新、市场创新、组织创新、文化创新，使自己拥有独特的、不可模仿、不可交易的竞争力资源。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正的不能被模仿的竞争优势是一个企业的创新理念和组织竞争力，这是由员工创造出来的。可见企业文化建设何等重要，这就是大家耳熟的“三流的企业靠人才、二流的企业靠管理、一流的企业靠文化”。这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因。
企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。
如何打造优秀的企业文化呢？打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。
一、要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。员工是企业文化的载体，要给员工反复灌输这种思想，特别是遇到了与公司价值观相违背的行为，要严格处理，绝不留情，趁机教育员工，以公司的价值观来规范员工的行为。为什么有的公司有好的企业文化，而有的公司虽然提出了相似的口号，却没有形成好的企业文化，究其原因，就是公司在对待违背价值观的行为方面，态度不同，比如，公司一方面强调“质量第一”，但生产出了次品，为了眼前的利益，也要低价卖出去，员工怎么会认同你“质量第一”呢？所以，企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。
二、打造优秀的企业文化，企业领导是关键。企业文化最大的挑战在于它所倡导的和领导人所做的决定是否吻合。企业文化从源头上讲，是从最高领导层尤其是企业家树立的典范发展而来的，它在很大程度上来自于这一类人的所作所为。纵观优秀的企业，其优秀的企业文化无不是其领导人言传身教的结果。企业领导人提拔什么样的人，关注什么样的事情，把资源分配在什么地方，都表示了很强的价值观念。企业领导者不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就了一种新文化。IBM前任首席执行官郭士纳说：“如果首席执行官不身体力行和竭力宣讲企业文化，并且贯彻始终，那么就会一事无成。这不是充分条件，但是个必要条件。”张瑞敏被称为海尔的“首席文化管”，他认为自己在海尔企业中扮演的角色，第一是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。海尔企业文化的重大改革是自上而下地进行的，因为它要克服巨大的阻力，需要极大的权力支撑，这种权力只能属于公司最高管理者。另外，企业领导人在用人方面，能直接影响企业文化的渗透。通用电气的前任CEO杰克.韦尔奇在任职期间使通用电器市值增长30倍，排名从世界第十位提升到第二位，被誉为管理奇才。
三、企业文化必须透过制度规范员工的行为。一些企业把优秀企业的制度照搬到自己企业，不管用，为什么？一是没有最核心的精神文化来支撑，二是制度流于形式，没有贯彻下去。什么是好制度？能够保障本企业更好发展的制度就是好制度。适合别企业的好制度未必适合本企业，本企业以前的好制度未必适合现阶段企业的发展。好的制度要想贯彻下去深入人心，必須“诛大为威”。古人云：主将以诛杀地位高的人来树立威信，以奖赏地位低的人来体现明察，以严明惩罚来做到所禁必止，所令必行。如果制度只用来奖励地位高的员工、惩罚地位低的员工，那么再好的制度也只能流于形式。要想使企业成为一堵砖墙，抽掉一块砖这堵墙不会塌，首先，企业的每代领导人都要成为企业文化的执行管；其次，制度行为文化要真正起到规范员工行为的作用，使公司所禁必止，所倡必行。国外企业领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力。从根本上讲，这些企业的价值观没有因领导的改变而改变，且公司制度得到很好的执行。中国的企业却往往是出色的领导人离开了，一切都变了，接任领导人的行为方式让企业的价值观成了口号，感情用事、因人而异的奖惩使公司的制度形同虚设。所以，出色的企业领导人必须是个企业文化执行管，并使企业文化透过制度起到规范员工行为的作用。
四、将企业文化融入人力资源管理中。人力资源管理由六大模块组成，分别是：人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。让企业文化与企业的人力资源管理相结合，才能使抽象的价值观通过与具体的管理行为相结合，真正取得员工的认同。在人力资源规划方面，要从全盘出发，对于组织机构的设置和人力资源相关制度的制定，都要与企业的战略、文化相契合；在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合；在培训方面，一是对员工进行企业文化培训，使员工对企业文化的核心深入认知，并以其影响、指导自己的行为习惯。二是对管理层进行企业文化相关管理技能的培训。公司倡导人性化管理，而管理者缺乏人性化管理的相关技能，就会使员工对公司价值观产生质疑，必须通过培训提升管理层的相关管理技能；在绩效管理和薪酬体系方面，要将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与员工的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，使企业文化深入人心。
企业就像一棵树，文化是树根，战略是树干，而品牌是树叶。一个企业的健康成长，既有内部推力，也有外部拉力，外部依赖于其市场、品牌、渠道和盈利能力，内部则靠企业文化。而企业文化的建立需要一点点渗透到企业行为当中，并通过为员工创造企业文化学习的氛围和条件，让企业文化有效地植入员工的思想中，实现员工自我推动。
参考文献
［1］胡泳《张瑞敏如是说》 [M] 2003 2-8
［2］杰克.韦尔奇 约翰.拜恩 《杰克.韦尔奇自传》 [M] 2001 147-148
（作者单位：深圳桑达电子集团有限公司）
【关键词】 企业文化；价值观；管理
天下有形的东西都来源于无形的东西，这正是无形文化的奇妙之处。事实证明，买到技术、产品和服务易如反掌，而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难。一个企业的核心竞争力在于他的全方位的创新能力，创新不仅仅是技术创新，更重要的是观念创新、市场创新、组织创新、文化创新，使自己拥有独特的、不可模仿、不可交易的竞争力资源。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正的不能被模仿的竞争优势是一个企业的创新理念和组织竞争力，这是由员工创造出来的。可见企业文化建设何等重要，这就是大家耳熟的“三流的企业靠人才、二流的企业靠管理、一流的企业靠文化”。这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因。
企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。
如何打造优秀的企业文化呢？打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。
一、要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。员工是企业文化的载体，要给员工反复灌输这种思想，特别是遇到了与公司价值观相违背的行为，要严格处理，绝不留情，趁机教育员工，以公司的价值观来规范员工的行为。为什么有的公司有好的企业文化，而有的公司虽然提出了相似的口号，却没有形成好的企业文化，究其原因，就是公司在对待违背价值观的行为方面，态度不同，比如，公司一方面强调“质量第一”，但生产出了次品，为了眼前的利益，也要低价卖出去，员工怎么会认同你“质量第一”呢？所以，企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。
二、打造优秀的企业文化，企业领导是关键。企业文化最大的挑战在于它所倡导的和领导人所做的决定是否吻合。企业文化从源头上讲，是从最高领导层尤其是企业家树立的典范发展而来的，它在很大程度上来自于这一类人的所作所为。纵观优秀的企业，其优秀的企业文化无不是其领导人言传身教的结果。企业领导人提拔什么样的人，关注什么样的事情，把资源分配在什么地方，都表示了很强的价值观念。企业领导者不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就了一种新文化。IBM前任首席执行官郭士纳说：“如果首席执行官不身体力行和竭力宣讲企业文化，并且贯彻始终，那么就会一事无成。这不是充分条件，但是个必要条件。”张瑞敏被称为海尔的“首席文化管”，他认为自己在海尔企业中扮演的角色，第一是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。海尔企业文化的重大改革是自上而下地进行的，因为它要克服巨大的阻力，需要极大的权力支撑，这种权力只能属于公司最高管理者。另外，企业领导人在用人方面，能直接影响企业文化的渗透。通用电气的前任CEO杰克.韦尔奇在任职期间使通用电器市值增长30倍，排名从世界第十位提升到第二位，被誉为管理奇才。
三、企业文化必须透过制度规范员工的行为。一些企业把优秀企业的制度照搬到自己企业，不管用，为什么？一是没有最核心的精神文化来支撑，二是制度流于形式，没有贯彻下去。什么是好制度？能够保障本企业更好发展的制度就是好制度。适合别企业的好制度未必适合本企业，本企业以前的好制度未必适合现阶段企业的发展。好的制度要想贯彻下去深入人心，必須“诛大为威”。古人云：主将以诛杀地位高的人来树立威信，以奖赏地位低的人来体现明察，以严明惩罚来做到所禁必止，所令必行。如果制度只用来奖励地位高的员工、惩罚地位低的员工，那么再好的制度也只能流于形式。要想使企业成为一堵砖墙，抽掉一块砖这堵墙不会塌，首先，企业的每代领导人都要成为企业文化的执行管；其次，制度行为文化要真正起到规范员工行为的作用，使公司所禁必止，所倡必行。国外企业领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力。从根本上讲，这些企业的价值观没有因领导的改变而改变，且公司制度得到很好的执行。中国的企业却往往是出色的领导人离开了，一切都变了，接任领导人的行为方式让企业的价值观成了口号，感情用事、因人而异的奖惩使公司的制度形同虚设。所以，出色的企业领导人必须是个企业文化执行管，并使企业文化透过制度起到规范员工行为的作用。
四、将企业文化融入人力资源管理中。人力资源管理由六大模块组成，分别是：人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。让企业文化与企业的人力资源管理相结合，才能使抽象的价值观通过与具体的管理行为相结合，真正取得员工的认同。在人力资源规划方面，要从全盘出发，对于组织机构的设置和人力资源相关制度的制定，都要与企业的战略、文化相契合；在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合；在培训方面，一是对员工进行企业文化培训，使员工对企业文化的核心深入认知，并以其影响、指导自己的行为习惯。二是对管理层进行企业文化相关管理技能的培训。公司倡导人性化管理，而管理者缺乏人性化管理的相关技能，就会使员工对公司价值观产生质疑，必须通过培训提升管理层的相关管理技能；在绩效管理和薪酬体系方面，要将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与员工的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，使企业文化深入人心。
企业就像一棵树，文化是树根，战略是树干，而品牌是树叶。一个企业的健康成长，既有内部推力，也有外部拉力，外部依赖于其市场、品牌、渠道和盈利能力，内部则靠企业文化。而企业文化的建立需要一点点渗透到企业行为当中，并通过为员工创造企业文化学习的氛围和条件，让企业文化有效地植入员工的思想中，实现员工自我推动。
参考文献
［1］胡泳《张瑞敏如是说》 [M] 2003 2-8
［2］杰克.韦尔奇 约翰.拜恩 《杰克.韦尔奇自传》 [M] 2001 147-148
（作者单位：深圳桑达电子集团有限公司）