论文部分内容阅读
鸿海精密集团，1974年成立，外文名Foxconn，创始人为郭台铭，总部位于台北。经营范围为电脑、通讯、消费性电子。2013年营业额达1320.76亿美元，世界500强排名30位鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅於台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔，是当之无愧的的世界“代工之王”。
鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅於台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
坎坷创业
1974年，24岁的郭台铭用母亲标会来的钱和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是郭台铭不肯，就向岳父借钱盘下了这家公司。
进入PC领域
1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。1983 年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。
做最好的“追随者”
耶鲁大学历史学家保罗？肯尼迪在其《大国的兴衰——1500～2000 年的经济变化和军事冲突》一书中谈到：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践。
创立FoxConn 品牌 联手美国巨头
1985年，创立FoxConn 品牌。郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。
投资大陆 深圳建厂
1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。这一年鸿海员工达到 1000 人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。
和政府形成了隐形关系网
贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，富士康将此商业本质在供应链中表现得更加淋漓尽致。例如富士康在中国形成了隐形关系网，不仅雄踞全国第一的用工量，而且通过巨额的税务使其与地方政府构成牢固的利益联盟体。通过这层关系，富士康不仅成为大陆各省市争抢的投资对象，而且收获了各种特权待遇。
成为“代工之王”
目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。
塑造工业银行
富士康基于供应链资源整合的未来发展需要相应产业金融体系支撑。特别是其打造未来核心竞争力的3C渠道事业更需要消费金融的支持。依托超级产融结合全面释放富士康在供应链上的优势与资源特征为其产业王国发展提供新的增长点，构筑系统的利润统一体，全面整合与集成供应链各层级乃至产业链各层级利润。富士康真正最牛的是什么呢？富士康在集团内部进行订单调度，不停地把订单撬到某一个他要包装业绩的子公司里去，使得这个子公司业绩很好看，令他去上市或获得融资，富士康利用这种订单银行，工业银行的手法，来回撬这5000多亿的订单，促使他下面出现了30多家富有的子公司。
超级产融结合整合供应链缔造优势
富士康在把握中国转型背景大历史机遇下依托其强势的供应链，实现了70%的增长神话，在向万亿级的超大型集团挺进，这跟他的供应链超级产融结合是密切不可分的，也是其运作的特色之一。富士康产业王国的“工业+地产+商贸物流+电子商务”组合已经初具雏形。
赤字接单 黑字出单
富士康号称“赤字接单 黑字出货”，即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。同时，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括富士康在内的数家，为确保订单的规模与数量富士康不乏“赤字接单”，维持工业银行的高效运转，以规模与体量提升自己竞争力，掠夺其他企业生存空间，最大化聚集生产资源以反哺企业成长。
借助一切条件实现成本优势
以在大陆投资为例，改革开放初期国内在成本和政策上的比较优势，直接降低其产品的制造成本。很多地方的政府为了积极招商，除了为厂商整地铺路，还把“二免三减半”的优惠政策放宽为“五免五减半”，即前五年免税，后五年只交一半税。如果十年之后还继续投资，可以继续享受“减半”优惠。这在台湾恐怕是很难想象的。低成本比较优势，是中国经济保持30年高速增长的重要原因，也是中国外贸长期保持高速增长和顺差格局的关键因素。富士康无疑是其中的受益者。
精准的企业发展策略
鸿海在郭台铭的带领下，在几个历史关键期，都做出了正确的选择，有着精准的企业发展战略。例如郭台铭早就预料到，手机代工厂的毛利率只会像个人电脑业一样，不断下滑到只剩5%，因此，郭台铭心中打了如意算盘是一支手机100美元，如果只拿到其中20美元的订单，从中赚到10美元，是不是比拿到80美元的组装订单，只赚5美元要好多了呢？这就是富士康成功的关键。
鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅於台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
坎坷创业
1974年，24岁的郭台铭用母亲标会来的钱和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是郭台铭不肯，就向岳父借钱盘下了这家公司。
进入PC领域
1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。1983 年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。
做最好的“追随者”
耶鲁大学历史学家保罗？肯尼迪在其《大国的兴衰——1500～2000 年的经济变化和军事冲突》一书中谈到：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践。
创立FoxConn 品牌 联手美国巨头
1985年，创立FoxConn 品牌。郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。
投资大陆 深圳建厂
1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。这一年鸿海员工达到 1000 人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。
和政府形成了隐形关系网
贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，富士康将此商业本质在供应链中表现得更加淋漓尽致。例如富士康在中国形成了隐形关系网，不仅雄踞全国第一的用工量，而且通过巨额的税务使其与地方政府构成牢固的利益联盟体。通过这层关系，富士康不仅成为大陆各省市争抢的投资对象，而且收获了各种特权待遇。
成为“代工之王”
目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。
塑造工业银行
富士康基于供应链资源整合的未来发展需要相应产业金融体系支撑。特别是其打造未来核心竞争力的3C渠道事业更需要消费金融的支持。依托超级产融结合全面释放富士康在供应链上的优势与资源特征为其产业王国发展提供新的增长点，构筑系统的利润统一体，全面整合与集成供应链各层级乃至产业链各层级利润。富士康真正最牛的是什么呢？富士康在集团内部进行订单调度，不停地把订单撬到某一个他要包装业绩的子公司里去，使得这个子公司业绩很好看，令他去上市或获得融资，富士康利用这种订单银行，工业银行的手法，来回撬这5000多亿的订单，促使他下面出现了30多家富有的子公司。
超级产融结合整合供应链缔造优势
富士康在把握中国转型背景大历史机遇下依托其强势的供应链，实现了70%的增长神话，在向万亿级的超大型集团挺进，这跟他的供应链超级产融结合是密切不可分的，也是其运作的特色之一。富士康产业王国的“工业+地产+商贸物流+电子商务”组合已经初具雏形。
赤字接单 黑字出单
富士康号称“赤字接单 黑字出货”，即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。同时，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括富士康在内的数家，为确保订单的规模与数量富士康不乏“赤字接单”，维持工业银行的高效运转，以规模与体量提升自己竞争力，掠夺其他企业生存空间，最大化聚集生产资源以反哺企业成长。
借助一切条件实现成本优势
以在大陆投资为例，改革开放初期国内在成本和政策上的比较优势，直接降低其产品的制造成本。很多地方的政府为了积极招商，除了为厂商整地铺路，还把“二免三减半”的优惠政策放宽为“五免五减半”，即前五年免税，后五年只交一半税。如果十年之后还继续投资，可以继续享受“减半”优惠。这在台湾恐怕是很难想象的。低成本比较优势，是中国经济保持30年高速增长的重要原因，也是中国外贸长期保持高速增长和顺差格局的关键因素。富士康无疑是其中的受益者。
精准的企业发展策略
鸿海在郭台铭的带领下，在几个历史关键期，都做出了正确的选择，有着精准的企业发展战略。例如郭台铭早就预料到，手机代工厂的毛利率只会像个人电脑业一样，不断下滑到只剩5%，因此，郭台铭心中打了如意算盘是一支手机100美元，如果只拿到其中20美元的订单，从中赚到10美元，是不是比拿到80美元的组装订单，只赚5美元要好多了呢？这就是富士康成功的关键。