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对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明：当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%！
对于CEO来说，最重要的管理问题是什么？——“是客户维系和客户忠诚”，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM)提高运营收入与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。
世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告（参见本刊上期报道）之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元； 30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。
CRM实施现状
IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于：
首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销、销售和服务，实现更好的客户关系；从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。
其次，公司利益相关各方（股东、客户和员工）需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据；从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验；从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。
再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部；从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。
调查发现：无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即“通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润”。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益；有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高度相关”。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。
是什么阻碍了CRM？
全球或亚太区企业发展CRM时，都面临着类似的难题，主要包括以下几项：一、部门之间各自为政，缺乏整合；二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识；三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面：
缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战略级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区，有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为“有用，但非关键”的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明：CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%；CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%！可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门（如：营销部门，业务部门，客户服务部门或信息技术部门）使用CRM要高出25%～50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。
通向成功的方法与步骤
企业如何定义CRM的成功？确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢？ IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一。企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可能获得15%至80%的增长。
具体来说，企业该采用什么样的CRM配套措施？这其实是因地制宜，没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、到风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可， 最少使用的则是内部参与方的评估；公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：
1. 评估内部参与方：企业要了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。
2. 发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。此外，企业还必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：“加深产品／服务与客户间的关系”以及“改善客户购物体验”是最能体现CRM价值的两个方面。
3. 流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，“提高员工参与率”以及“整合顾客需求”尤为重要。
4. 变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。
5. 设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率（ROI）为数据，衡量CRM成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，还可以量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。然而，研究也发现，在全球或亚太区，仅有约20%的企业已经充分运用指标案例；大多数公司仅停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。
CRM是文化，不是系统
对于具体企业而言，由于所处行业不同、业态不同、渠道不同，CRM方案也不尽相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行业是金融服务业，最低的是流通业。但是，就像IBM业务咨询服务事业部大中华区客户关系管理顾问服务总经理彭圣伟强调的那样，CRM是个文化而不是系统，它早已跳出科技领域，其功能不再局限于流程自动化上，而是延伸到帮助企业在日新月异的市场中提高竞争力。未来几年内市场将急遽变化，挑战CEO的应变能力，而这种应变能力的基础在于企业了解客户、满足客户需求的能力。成功的CRM策略正能够帮助满足管理层在这方面的需求。
对于CEO来说，最重要的管理问题是什么？——“是客户维系和客户忠诚”，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM)提高运营收入与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。
世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告（参见本刊上期报道）之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元； 30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。
CRM实施现状
IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于：
首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销、销售和服务，实现更好的客户关系；从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。
其次，公司利益相关各方（股东、客户和员工）需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据；从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验；从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。
再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部；从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。
调查发现：无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即“通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润”。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益；有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高度相关”。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。
是什么阻碍了CRM？
全球或亚太区企业发展CRM时，都面临着类似的难题，主要包括以下几项：一、部门之间各自为政，缺乏整合；二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识；三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面：
缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战略级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区，有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为“有用，但非关键”的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明：CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%；CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%！可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门（如：营销部门，业务部门，客户服务部门或信息技术部门）使用CRM要高出25%～50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。
通向成功的方法与步骤
企业如何定义CRM的成功？确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢？ IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一。企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可能获得15%至80%的增长。
具体来说，企业该采用什么样的CRM配套措施？这其实是因地制宜，没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、到风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可， 最少使用的则是内部参与方的评估；公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：
1. 评估内部参与方：企业要了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。
2. 发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。此外，企业还必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：“加深产品／服务与客户间的关系”以及“改善客户购物体验”是最能体现CRM价值的两个方面。
3. 流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，“提高员工参与率”以及“整合顾客需求”尤为重要。
4. 变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。
5. 设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率（ROI）为数据，衡量CRM成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，还可以量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。然而，研究也发现，在全球或亚太区，仅有约20%的企业已经充分运用指标案例；大多数公司仅停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。
CRM是文化，不是系统
对于具体企业而言，由于所处行业不同、业态不同、渠道不同，CRM方案也不尽相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行业是金融服务业，最低的是流通业。但是，就像IBM业务咨询服务事业部大中华区客户关系管理顾问服务总经理彭圣伟强调的那样，CRM是个文化而不是系统，它早已跳出科技领域，其功能不再局限于流程自动化上，而是延伸到帮助企业在日新月异的市场中提高竞争力。未来几年内市场将急遽变化，挑战CEO的应变能力，而这种应变能力的基础在于企业了解客户、满足客户需求的能力。成功的CRM策略正能够帮助满足管理层在这方面的需求。