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在公共活动露面时，2014年福布斯中国商界女性排行榜上排名第八的宗馥莉，总是免不了频频被提及与杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后的父女关系，她的一些“出格”说法，也成为媒体追逐的热点。
作为娃哈哈饮料帝国毫无悬念的接班人，宗馥莉的一些另类言论，直指中国饮料大王娃哈哈的软肋。父女俩在企业发展方向和战略上或明或暗的冲突，归纳起来，大致有两点：其一，长线产品缺失；其二，跨界多元化。宗馥莉所言虽然有些尖锐，但个中滋味，却很值得许多中国企业玩味。
一半少东，一半经理人
对于上世纪80年代创业、如今仍奔波在市场一线的一代企业家来说，接班是一个冒犯的话题。但神龟虽寿，犹有竞时，宗庆后再身先士卒，事无俱细，也不能无视大自然的规律。他又只有一个女儿。
2010年3月，宗庆后曾经对媒体说：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。”6月，他又公开表示，“女儿能否接班，还有待观察。”但是，成立进出口公司后，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿更快速熟悉情况。
娃哈哈旗下的宏胜集团外联负责人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中当时宗馥莉还是小学生，每天放学后自己背着书包到公司食堂吃饭。“正是国内饮料企业暂露头角的时候，儿童饮料品牌太阳神、乐百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐头厂，她父母都忙于工作，她就经常在几个大学生集体宿舍里跑进跑出。”这样的日子持续了几年。“后来她就不见了。等再见到，是一次在大连的经销商会议上，远远见到一个高挑的少女背影，说是宗总的女儿回来过暑假。”
“不见了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是为了逃避功课。”1996年，她去美国就读加州圣马力诺高中。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际贸易。
回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”：“我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”
她选择国际贸易纯粹出自兴趣，并不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”
甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。
“我现在意识到我可以用这个平台做很多想做的事。”回头看，宗馥莉承认自己上学时“低估了娃哈哈这个平台”。2005年3月，回国不满一年，她就开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。
“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。
但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”
任少英感觉得到这个姑娘回国之后的变化：她民主，让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但这不妨碍她在无法说服员工时，下定论说“那肯定还是我说了算”。但她在不经意时仍会露出寻常小女孩气。任说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”跟父亲意见不一致时，她也会赌气发起为期两三天的冷战。
宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”
对宗馥莉来说，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合。她也的确在慢慢接受一些父亲的见解。她对企业管理、西方成熟市场秩序侃侃而谈，但又保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”的最大理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。
她也认同父亲的做法，不引进空降的高层管理者，不酝酿上市。“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果我从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，可能造成的后果是我们不想看到的。与其这样还不如慢慢改变我们的员工。对我们来讲，只可能是从内部人员调整，从老板想法人手，慢慢调整员工的想法。”
宗氏父女俩的早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”
“娃哈哈现在面临三大挑战”
2011年，宗馥莉掌舵的杭州娃哈哈.宏胜饮料集团实现营业收入116亿元，企业连续三年实现营业收入高速增长。宗馥莉进入娃哈哈9年多，从企业的基层做起，只用几年时间就承担起了娃哈哈集团近三分之一的产业，她还主导公司近几年的国际化战略和产业链整合，从单纯的饮料生产，向原料生产等产业链两端稳健延伸。 宗庆后埋头苦干26年，缔造出一个年营业收入高达680多亿元的本土最大的饮料生产帝国，令国内和全球饮料生产商刮目相看。在经过多年高速成长后，2012年，娃哈哈并没有完成预定的800亿元年营业收入目标，相比上一年度，还出现了百分比不小的负增长。
宗馥莉对此挫折直言，娃哈哈目前已经处于比较危险的时期，“如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。”宗庆后对此也坦陈，新产品开发的难度越来越大。率性而又敢言的宗馥莉，在谈到公司面临的成长瓶颈时更是直言，“娃哈哈集团目前面临三个大的挑战：曾引以为豪的经销商体系实际已成为娃哈哈的弱势；长线产品的缺失；多元化业务的泛滥等。”
在娃哈哈集团，宗馥莉与父亲宗庆后有大致的分工，其负责生产管理，而宗庆后则负责营销销售。
在中国的传统零售行业，几乎每一家企业均信仰得渠道者得天下，对于需要贴身肉搏的饮料行业尤其如此。早在1994年初，宗庆后即在当时尚属国企的娃哈哈集团建立起“联合营销体”经销体系，与全国经销商结成战略联盟，共同操作市场，其基本架构为：总部一各省分公司一特约一级批发商一二级批发商一三级批发商一零售终端。倚重于背后数以万计忠实而稳定的经销商，娃哈哈在接下来的数十年中所向披靡，迅速成为饮料行业的霸主。
“我觉得以前这就是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我的一个弱势。”宗馥莉称。在其看来，如今的社会环境与市场结构已不像以前那么笼统，而有明确的细分。“像我们以前依靠的批发市场已经很少很少，现在比如说你有便利店、超市，你看那种县、乡里面都有这种小超市。”
而同时，宗馥莉认为娃哈哈集团对于经销商的掌控力亦不像五年以前那么强。“每个经销商要抢卖最好的一个（品类），而不是很主动去做这些事情”，她认为经销商的责任还应包括为企业做服务，“比如说你的配套老了，帮你换一下，现在都没有这么做。”
宗馥莉认为娃哈哈应该在电商渠道商有所发力，而由于娃哈哈集团出于利润点的考虑，对于电商渠道“完全没做”，“饮料不像衣服可以挑来挑去，饮料有什么好挑，而且可以送货上门多好”。
宗馥莉认为娃哈哈得以保持增长速度的原因在于不断地推出新品。但在宗庆后陶醉于快速成长的同时，一句老话也在应验：有得必有失。娃哈哈失去的，就是企业缺乏长线产品。
也就是说，娃哈哈缺少能给企业带来持续、最大现金流的核心产品支撑。纵观娃哈哈的产品线，其旗下拥有的十大类、150多种产品中，明星产品屈指可数，能形成单体产品销售超过100亿元营业收入的“现金牛”，更是凤毛麟角。金牌产品营养快线，销售额在2009年突破100亿元大关后，近几年销量增速已明显放缓。娃哈哈近两年推出的新产品，除了“格瓦斯”和“启力”重启了一些消费动力，其他产品几乎乏善可陈。
宗馥莉也许看到了其中隐含的危机，她在用自己的方式思考：娃哈哈这个量级的企业，如果没有几个年销售收入超过几十亿、甚至上百亿元的核心产品支撑，这个企业注定是不安全的，更不要说再继续长大了。
期待父亲的思维能与她共振
为企业奔波了大半辈子的宗庆后，注定是闲不住的，68岁的他还在说“我还可以再干20年”。工作着是幸福的，这话不假。但是，如果这个工作是与企业的资源能力和发展方向不匹配，这样的“工作”越投入，可能给企业带来的伤害越大。
老宗闲不住，小宗也没闲着。主政宏胜这几年，宗馥莉频繁出国参加国际展会，大大开拓了视野。她结合国际市场的消费趋势，认为娃哈哈产品的外包装“老土”，亲自带领团队更改、设计外包装，让娃哈哈产品的国外形象更趋向国际化、时尚化。
宗馥莉对父亲曾经亲自力推，被视为娃哈哈集团多元化最主要方向的商业零售业务，明确表示和自己没有关系，她说“并不支持他这么做”。已经开业的杭州“娃欧欧洲精品商业中心”，冷冷清清经营状况，为宗馥莉的明智做了一个很好的注脚。
娃哈哈的核心能力是什么？在这一点上，宗馥莉的思考似乎有点“远”，但从娃哈哈未来发展角度看，30岁出头的她，内心思路是十分清晰的。宗馥莉想让娃哈哈更具国际视野，期待父亲的思维能与她共振，去拓展一条适合娃哈哈永续生存的发展之路。
国际化是娃哈哈的必然之路，在这个思考点上，宗馥莉的思维十分清晰和强烈。2012年9月，宗馥莉向浙江大学捐赠7000万元人民币，成立馥莉食品研究院，为国内食品行业培养顶尖人才，也为娃哈哈培养国际化人才做准备。
宗馥莉的这一举措，很具前瞻性和现实性。在她的布局中，娃哈哈的国际化，首先是从人开始。在这一点上，宗庆后对女儿给予了最大的支持，他的企业家胸怀也由此而得以彰显。
浙大的领导们评价宗馥莉是最苛刻的捐赠者，双方的谈判持续了一年多的时间。最初浙大方面以为像所有企业捐赠一样，双方商讨之后，其他的事务便全权交由浙大负责管理即可，但这显然不是宗馥莉的初衷，她不仅严格要求浙大需要对录取学生进行严格的考核，还细化到所聘请的教授和每一笔钱所投入的切实用处；在合作模式上她摒弃了传统的产学研一体化，并坚持要求浙大做好前期规划，明确整体思路和方向。这对学校而言都是从来未有的先例。
宗馥莉对国际化的看法是，“真正的国际化不是卖几瓶饮料到国外，而是整个生产链，包括生产、销售和采购供应链都在全球建设。”她希望娃哈哈成为中国第一家真正国际化的食品企业。在宗馥莉看来，食品研究院将成为娃哈哈走向国际化的一块基石。
在企业管理上，宗馥莉表示她与父亲并不一样，娃哈哈集团以老员工为主，而她掌舵下的宏胜饮料则“都是小孩子”。
“我觉得我这个人可能做事情没有什么长心，就是没有很长的那种持久力，所以我比较适合定目标，我可能知道我自己要成什么样的人，我想要知道我以后会建成什么样的企业，我可以把这个目标分阶段来设定，然后我觉得可以让合适的人去做不同的事情，帮我达到这个目标。”
在宗馥莉看来，让其备感头疼的是要花费太多精力去“跟政府打交道”。当媒体问及难道要把企业整个搬到国外去吗？宗馥莉反问“真是有可能，你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”
一切都应该被重新思考
不久前，在一场名为“女性和领导力”的论坛上，当被问及在事业与爱情之间如何平衡时，宗馥莉不留余地地选择了前者。
随后，她的名字出现在了各大新闻门户的要闻区，在中国，她的父亲宗庆后家喻户晓，而外界对她则知之甚少，于是，她波澜不惊的言行都会招来外界无穷的好奇心。
对于宗馥莉的履历，外界曾传出诸多有误版本。据其表述，初中未毕业其即赴美国念书，在美国念完高中，随后在美国佩珀代因大学完成国际商务贸易，并在毕业后直接到娃哈哈集团工作，而未如外界所称的在北京某大学念工商管理硕士学位。
在宗馥莉看来，8年的留学经历给了她完全不同的思维模式，而因此，对于她的一切都应该被重新思考。除了对企业外围体制的抗争外，还有更多的理想主义。
然而，现实却是让她不得不去做让其反感的事情，即使“结果都是很差的，都会被父辈骂”。当然，在企业家的光环下，宗馥莉也有不菲的政治成果，2013年1月，在浙江省政协十一届一次会议上，她被当选为十一届浙江省政协常委；今年11月底，宗馥莉作为会员代表参加中国青年企业家协会第十一次代表大会。
在宗馥莉看来，幸福的生活状态就是“随心所欲这种生活当然最好，就是你想干嘛就干嘛”。她讲的一句话让人极为欣赏，她说：“我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那一代一样。”
“路是自己走出来的，任何一条路不一定要按照规律去走，20年前中国的经济结构跟现在我们要面对的经济环境不同，我们需要探索一些新道路出来，不能墨守成规。”宗馥莉希望能成为这个颠覆者。
（本刊编辑综合整理）
作为娃哈哈饮料帝国毫无悬念的接班人，宗馥莉的一些另类言论，直指中国饮料大王娃哈哈的软肋。父女俩在企业发展方向和战略上或明或暗的冲突，归纳起来，大致有两点：其一，长线产品缺失；其二，跨界多元化。宗馥莉所言虽然有些尖锐，但个中滋味，却很值得许多中国企业玩味。
一半少东，一半经理人
对于上世纪80年代创业、如今仍奔波在市场一线的一代企业家来说，接班是一个冒犯的话题。但神龟虽寿，犹有竞时，宗庆后再身先士卒，事无俱细，也不能无视大自然的规律。他又只有一个女儿。
2010年3月，宗庆后曾经对媒体说：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。”6月，他又公开表示，“女儿能否接班，还有待观察。”但是，成立进出口公司后，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿更快速熟悉情况。
娃哈哈旗下的宏胜集团外联负责人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中当时宗馥莉还是小学生，每天放学后自己背着书包到公司食堂吃饭。“正是国内饮料企业暂露头角的时候，儿童饮料品牌太阳神、乐百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐头厂，她父母都忙于工作，她就经常在几个大学生集体宿舍里跑进跑出。”这样的日子持续了几年。“后来她就不见了。等再见到，是一次在大连的经销商会议上，远远见到一个高挑的少女背影，说是宗总的女儿回来过暑假。”
“不见了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是为了逃避功课。”1996年，她去美国就读加州圣马力诺高中。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际贸易。
回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”：“我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”
她选择国际贸易纯粹出自兴趣，并不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”
甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。
“我现在意识到我可以用这个平台做很多想做的事。”回头看，宗馥莉承认自己上学时“低估了娃哈哈这个平台”。2005年3月，回国不满一年，她就开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。
“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。
但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”
任少英感觉得到这个姑娘回国之后的变化：她民主，让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但这不妨碍她在无法说服员工时，下定论说“那肯定还是我说了算”。但她在不经意时仍会露出寻常小女孩气。任说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”跟父亲意见不一致时，她也会赌气发起为期两三天的冷战。
宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”
对宗馥莉来说，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合。她也的确在慢慢接受一些父亲的见解。她对企业管理、西方成熟市场秩序侃侃而谈，但又保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”的最大理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。
她也认同父亲的做法，不引进空降的高层管理者，不酝酿上市。“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果我从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，可能造成的后果是我们不想看到的。与其这样还不如慢慢改变我们的员工。对我们来讲，只可能是从内部人员调整，从老板想法人手，慢慢调整员工的想法。”
宗氏父女俩的早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”
“娃哈哈现在面临三大挑战”
2011年，宗馥莉掌舵的杭州娃哈哈.宏胜饮料集团实现营业收入116亿元，企业连续三年实现营业收入高速增长。宗馥莉进入娃哈哈9年多，从企业的基层做起，只用几年时间就承担起了娃哈哈集团近三分之一的产业，她还主导公司近几年的国际化战略和产业链整合，从单纯的饮料生产，向原料生产等产业链两端稳健延伸。 宗庆后埋头苦干26年，缔造出一个年营业收入高达680多亿元的本土最大的饮料生产帝国，令国内和全球饮料生产商刮目相看。在经过多年高速成长后，2012年，娃哈哈并没有完成预定的800亿元年营业收入目标，相比上一年度，还出现了百分比不小的负增长。
宗馥莉对此挫折直言，娃哈哈目前已经处于比较危险的时期，“如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。”宗庆后对此也坦陈，新产品开发的难度越来越大。率性而又敢言的宗馥莉，在谈到公司面临的成长瓶颈时更是直言，“娃哈哈集团目前面临三个大的挑战：曾引以为豪的经销商体系实际已成为娃哈哈的弱势；长线产品的缺失；多元化业务的泛滥等。”
在娃哈哈集团，宗馥莉与父亲宗庆后有大致的分工，其负责生产管理，而宗庆后则负责营销销售。
在中国的传统零售行业，几乎每一家企业均信仰得渠道者得天下，对于需要贴身肉搏的饮料行业尤其如此。早在1994年初，宗庆后即在当时尚属国企的娃哈哈集团建立起“联合营销体”经销体系，与全国经销商结成战略联盟，共同操作市场，其基本架构为：总部一各省分公司一特约一级批发商一二级批发商一三级批发商一零售终端。倚重于背后数以万计忠实而稳定的经销商，娃哈哈在接下来的数十年中所向披靡，迅速成为饮料行业的霸主。
“我觉得以前这就是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我的一个弱势。”宗馥莉称。在其看来，如今的社会环境与市场结构已不像以前那么笼统，而有明确的细分。“像我们以前依靠的批发市场已经很少很少，现在比如说你有便利店、超市，你看那种县、乡里面都有这种小超市。”
而同时，宗馥莉认为娃哈哈集团对于经销商的掌控力亦不像五年以前那么强。“每个经销商要抢卖最好的一个（品类），而不是很主动去做这些事情”，她认为经销商的责任还应包括为企业做服务，“比如说你的配套老了，帮你换一下，现在都没有这么做。”
宗馥莉认为娃哈哈应该在电商渠道商有所发力，而由于娃哈哈集团出于利润点的考虑，对于电商渠道“完全没做”，“饮料不像衣服可以挑来挑去，饮料有什么好挑，而且可以送货上门多好”。
宗馥莉认为娃哈哈得以保持增长速度的原因在于不断地推出新品。但在宗庆后陶醉于快速成长的同时，一句老话也在应验：有得必有失。娃哈哈失去的，就是企业缺乏长线产品。
也就是说，娃哈哈缺少能给企业带来持续、最大现金流的核心产品支撑。纵观娃哈哈的产品线，其旗下拥有的十大类、150多种产品中，明星产品屈指可数，能形成单体产品销售超过100亿元营业收入的“现金牛”，更是凤毛麟角。金牌产品营养快线，销售额在2009年突破100亿元大关后，近几年销量增速已明显放缓。娃哈哈近两年推出的新产品，除了“格瓦斯”和“启力”重启了一些消费动力，其他产品几乎乏善可陈。
宗馥莉也许看到了其中隐含的危机，她在用自己的方式思考：娃哈哈这个量级的企业，如果没有几个年销售收入超过几十亿、甚至上百亿元的核心产品支撑，这个企业注定是不安全的，更不要说再继续长大了。
期待父亲的思维能与她共振
为企业奔波了大半辈子的宗庆后，注定是闲不住的，68岁的他还在说“我还可以再干20年”。工作着是幸福的，这话不假。但是，如果这个工作是与企业的资源能力和发展方向不匹配，这样的“工作”越投入，可能给企业带来的伤害越大。
老宗闲不住，小宗也没闲着。主政宏胜这几年，宗馥莉频繁出国参加国际展会，大大开拓了视野。她结合国际市场的消费趋势，认为娃哈哈产品的外包装“老土”，亲自带领团队更改、设计外包装，让娃哈哈产品的国外形象更趋向国际化、时尚化。
宗馥莉对父亲曾经亲自力推，被视为娃哈哈集团多元化最主要方向的商业零售业务，明确表示和自己没有关系，她说“并不支持他这么做”。已经开业的杭州“娃欧欧洲精品商业中心”，冷冷清清经营状况，为宗馥莉的明智做了一个很好的注脚。
娃哈哈的核心能力是什么？在这一点上，宗馥莉的思考似乎有点“远”，但从娃哈哈未来发展角度看，30岁出头的她，内心思路是十分清晰的。宗馥莉想让娃哈哈更具国际视野，期待父亲的思维能与她共振，去拓展一条适合娃哈哈永续生存的发展之路。
国际化是娃哈哈的必然之路，在这个思考点上，宗馥莉的思维十分清晰和强烈。2012年9月，宗馥莉向浙江大学捐赠7000万元人民币，成立馥莉食品研究院，为国内食品行业培养顶尖人才，也为娃哈哈培养国际化人才做准备。
宗馥莉的这一举措，很具前瞻性和现实性。在她的布局中，娃哈哈的国际化，首先是从人开始。在这一点上，宗庆后对女儿给予了最大的支持，他的企业家胸怀也由此而得以彰显。
浙大的领导们评价宗馥莉是最苛刻的捐赠者，双方的谈判持续了一年多的时间。最初浙大方面以为像所有企业捐赠一样，双方商讨之后，其他的事务便全权交由浙大负责管理即可，但这显然不是宗馥莉的初衷，她不仅严格要求浙大需要对录取学生进行严格的考核，还细化到所聘请的教授和每一笔钱所投入的切实用处；在合作模式上她摒弃了传统的产学研一体化，并坚持要求浙大做好前期规划，明确整体思路和方向。这对学校而言都是从来未有的先例。
宗馥莉对国际化的看法是，“真正的国际化不是卖几瓶饮料到国外，而是整个生产链，包括生产、销售和采购供应链都在全球建设。”她希望娃哈哈成为中国第一家真正国际化的食品企业。在宗馥莉看来，食品研究院将成为娃哈哈走向国际化的一块基石。
在企业管理上，宗馥莉表示她与父亲并不一样，娃哈哈集团以老员工为主，而她掌舵下的宏胜饮料则“都是小孩子”。
“我觉得我这个人可能做事情没有什么长心，就是没有很长的那种持久力，所以我比较适合定目标，我可能知道我自己要成什么样的人，我想要知道我以后会建成什么样的企业，我可以把这个目标分阶段来设定，然后我觉得可以让合适的人去做不同的事情，帮我达到这个目标。”
在宗馥莉看来，让其备感头疼的是要花费太多精力去“跟政府打交道”。当媒体问及难道要把企业整个搬到国外去吗？宗馥莉反问“真是有可能，你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”
一切都应该被重新思考
不久前，在一场名为“女性和领导力”的论坛上，当被问及在事业与爱情之间如何平衡时，宗馥莉不留余地地选择了前者。
随后，她的名字出现在了各大新闻门户的要闻区，在中国，她的父亲宗庆后家喻户晓，而外界对她则知之甚少，于是，她波澜不惊的言行都会招来外界无穷的好奇心。
对于宗馥莉的履历，外界曾传出诸多有误版本。据其表述，初中未毕业其即赴美国念书，在美国念完高中，随后在美国佩珀代因大学完成国际商务贸易，并在毕业后直接到娃哈哈集团工作，而未如外界所称的在北京某大学念工商管理硕士学位。
在宗馥莉看来，8年的留学经历给了她完全不同的思维模式，而因此，对于她的一切都应该被重新思考。除了对企业外围体制的抗争外，还有更多的理想主义。
然而，现实却是让她不得不去做让其反感的事情，即使“结果都是很差的，都会被父辈骂”。当然，在企业家的光环下，宗馥莉也有不菲的政治成果，2013年1月，在浙江省政协十一届一次会议上，她被当选为十一届浙江省政协常委；今年11月底，宗馥莉作为会员代表参加中国青年企业家协会第十一次代表大会。
在宗馥莉看来，幸福的生活状态就是“随心所欲这种生活当然最好，就是你想干嘛就干嘛”。她讲的一句话让人极为欣赏，她说：“我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那一代一样。”
“路是自己走出来的，任何一条路不一定要按照规律去走，20年前中国的经济结构跟现在我们要面对的经济环境不同，我们需要探索一些新道路出来，不能墨守成规。”宗馥莉希望能成为这个颠覆者。
（本刊编辑综合整理）