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电子商务的本质是零售
促销—流量—价格战—融资—再融资，这是当今B2C行业的游戏规则。在这个规则下，盈利其次、市场份额第一，所有的目标只有一个，就是图谋未来的市场话语权。
但是，B2C两端上，一头拴住的是消费者体验，一头拴住的是B2C企业自己的命运。按照哈佛商学院首席管理学家Rosabeth Moss Kanter教授的看法，“尽管互联网带来了颠覆性，但是仍然有一些事情没有发生变化，尤其是与消费者的友好承诺、企业资金流的安全。”那么，当今的中国B2C企业所力主的商业颠覆，有没有是基于可嘉的顾客体验、可流转的企业资金上的健康运营？
张近东自认苏宁正处一个新旧交替的时代。然而，在驱动旗下苏宁易购加入B2C的竞争中，苏宁究竟能否为整个行业，尤其是在垂直型B2C中探索出一个健康、持续发展的新电商模式？
苏宁易购还要转型
《经理人》：年初，苏宁对发展电子商务提出的战略是“10年3000亿”，仅次于零售3800亿，但这种线上线下的巨额等量销售，至今在全球没有一家企业能做到，苏宁最终能否实现？
张近东：这是苏宁基于中国市场未来零售基数，以及自身条件做出的战略判断。
从社会总零售角度，根据商务部数据显示，预计到2020年，中国网络用户将达到9亿人，网购人群将达到5.4亿人，网上零售将占社会消费品零售总额的10%左右，网上零售交易总额约6万亿。
从企业角度，苏宁易购仅仅用了2年时间，就在垂直型B2C中做到第二，按照这种快速增长速度，苏宁在电子商务上兑现10年3000亿，并非空谈。
《经理人》：在通往“10年3000亿”目标上，具体路径如何设计？
张近东：我们对苏宁易购的10年发展目标，切分为三个阶段，依次为，2011年至2013年是第一个阶段，目标是基本搭建起作为一个互联网企业的框架；第二步是计划在2014年至2016年中，实现行业规模第一；最后是在2017年和2020年之间，将苏宁易购最终转型为生活全网络化平台。
《经理人》：苏宁易购前三季销售40.79亿元，距离年初提出80亿的目标缺口近40亿元，有传凌国胜（苏宁易购前总经理）的去职和业绩未达标有关，是否如此？另外，造成这一营收缺口的原因是什么？
张近东：凌国胜作为集团高管中的重要力量，一直在公司发展中扮演重要的角色，之前的业绩也是符合公司对易购的预期，而电子商务目前处于黄金发展期，作为管理者，需要投入大量的体力和精力，凌国胜由于身体的原因暂时进行休养，也是我们对凌国胜的身体和目前易购发展的全面考虑。
年销售80亿元是年初我们对于易购的预期，随着图书频道的上线和品类的不断丰富，在第四季度，易购的销售也将会有大幅度的提升，与80亿元目标差异不会太大，在公司的预期范围之内。
电子与商务有别
《经理人》：随着B2C行业促销战升级，也带来了消费者大量的投诉。关注苏宁易购后，发现大量问题集中在网站系统上，这是否说明虽然苏宁转型网上，但还存在互联网血统基因不足问题，尤其是在任命B2C领导人上，为什么没有委任专业的电商人才，而是选择了公司内部的零售强将？
张近东：怎么看电子商务？按照我的理解，它应该分为电子和商务两个方面。
先谈电子，苏宁易购实际上是第四次上线。我们网上业务从1998年就已经开始，前后经过四次大的系统升级。我们主要精力集中在后台上，就是网上系统如何与库存进行实时对接、如何与服务系统进行直接预约、如何与订单的出发进行零衔接等等。但是投入运营后，我们还是发现了很多漏洞。最近，我们已与IBM签署了“电子商务创新共同体的全球战略联盟合作协议”,旨在改观现状，以及完成支撑万亿级规模的电子商务平台的目标。
电子和商务相比，孰为重？我认为集合了采购、物流配送、售后服务、信息系统的建设等多个方面的商务，在整个电子商务运用中居于核心地位。电子商务的本质还是零售，突出商务作用，就是把线上的零售，回归到消费者的体验诉求。
我们现在易购的总经理李斌，原先担任过苏宁营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理，之前还负责过“黑电”的采购以及上海、南京地区的管理工作，在采购、运营等方面能力出众，也是公司综合考虑之后的选择。
《经理人》：苏宁传统的人才架构、薪酬体制，是否与线上易购的人力资源管理诉求产生冲突？
张近东：易购与旗下的苏宁电器现在是两个平行的公司，易购可以按照自己的公司特点，在人才招聘、人才激励上进行自行规划。
但客观来看，电子商务是在近几年来随着互联网经济的发展而快速兴起的行业，在人才的成长与培养方面需要有一定的周期，目前IT经营人才难找、难留是整个行业的现象，与苏宁本身的构架和薪酬并没有太大关联。
在苏宁易购2012年的招聘计划中，将招聘2000名电子商务专业的毕业生，以适应后期的快速发展。但目前遇到的最大问题在于，整个组织架构的设置，不能满足高速增长的需要。
慎用价格战杠杆
《经理人》：苏宁价格竞争上的优势，过去主要集中在电器零售，这是因为苏宁有海量零售采购优势。但分配给易购的货量上，如何协调与零售之间的比例？
张近东：线上线下不存在货源分配的问题。一方面，共享库存，线上线下是同时抓取系统中的数据，不存在货源分配，另一方面，苏宁易购目前近80%的商品与线下是差异性的，不存在重合。
很多人问我，苏宁转型电子商务怎么解决线上和线下的冲突问题？我要说的是，苏宁易购不是苏宁电器的转型，而是新增的一个零售渠道，竞争必然存在，但这种竞争是由消费者的购物习惯决定的，苏宁易购作为电子商务企业，主要是与线上同类型企业的竞争，而不是和线下实体门店的竞争。
《经理人》：当前的B2C竞争，很多企业以价格战、牺牲利润的做法换取流量和市场份额，这种模式究竟能否成功？
张近东：我至今没有看见过哪个企业能通过这种方式取得最后胜利的。这种违背正常商业逻辑的做法，不仅使得行业陷入困境，也会误导网络消费者。
另外，投资界也在助长这种非正常的商业。很多VC谈的就是让被投资企业赶紧融资，融资后赶紧做广告，但并不关心他是否健康发展。企业拿到资本后，却只烧出了一个虚名品牌，实际却是，几个亿甚至几十亿美金下去了，最后不但没有挣钱，还需要继续融资，否则资金链就断裂。
从我们的企业角度，虽然从来都不畏惧价格战，但我们也不愿意看到电商企业过度依赖价格杠杆，而忽略行业应具备的服务特征。
促销—流量—价格战—融资—再融资，这是当今B2C行业的游戏规则。在这个规则下，盈利其次、市场份额第一，所有的目标只有一个，就是图谋未来的市场话语权。
但是，B2C两端上，一头拴住的是消费者体验，一头拴住的是B2C企业自己的命运。按照哈佛商学院首席管理学家Rosabeth Moss Kanter教授的看法，“尽管互联网带来了颠覆性，但是仍然有一些事情没有发生变化，尤其是与消费者的友好承诺、企业资金流的安全。”那么，当今的中国B2C企业所力主的商业颠覆，有没有是基于可嘉的顾客体验、可流转的企业资金上的健康运营？
张近东自认苏宁正处一个新旧交替的时代。然而，在驱动旗下苏宁易购加入B2C的竞争中，苏宁究竟能否为整个行业，尤其是在垂直型B2C中探索出一个健康、持续发展的新电商模式？
苏宁易购还要转型
《经理人》：年初，苏宁对发展电子商务提出的战略是“10年3000亿”，仅次于零售3800亿，但这种线上线下的巨额等量销售，至今在全球没有一家企业能做到，苏宁最终能否实现？
张近东：这是苏宁基于中国市场未来零售基数，以及自身条件做出的战略判断。
从社会总零售角度，根据商务部数据显示，预计到2020年，中国网络用户将达到9亿人，网购人群将达到5.4亿人，网上零售将占社会消费品零售总额的10%左右，网上零售交易总额约6万亿。
从企业角度，苏宁易购仅仅用了2年时间，就在垂直型B2C中做到第二，按照这种快速增长速度，苏宁在电子商务上兑现10年3000亿，并非空谈。
《经理人》：在通往“10年3000亿”目标上，具体路径如何设计？
张近东：我们对苏宁易购的10年发展目标，切分为三个阶段，依次为，2011年至2013年是第一个阶段，目标是基本搭建起作为一个互联网企业的框架；第二步是计划在2014年至2016年中，实现行业规模第一；最后是在2017年和2020年之间，将苏宁易购最终转型为生活全网络化平台。
《经理人》：苏宁易购前三季销售40.79亿元，距离年初提出80亿的目标缺口近40亿元，有传凌国胜（苏宁易购前总经理）的去职和业绩未达标有关，是否如此？另外，造成这一营收缺口的原因是什么？
张近东：凌国胜作为集团高管中的重要力量，一直在公司发展中扮演重要的角色，之前的业绩也是符合公司对易购的预期，而电子商务目前处于黄金发展期，作为管理者，需要投入大量的体力和精力，凌国胜由于身体的原因暂时进行休养，也是我们对凌国胜的身体和目前易购发展的全面考虑。
年销售80亿元是年初我们对于易购的预期，随着图书频道的上线和品类的不断丰富，在第四季度，易购的销售也将会有大幅度的提升，与80亿元目标差异不会太大，在公司的预期范围之内。
电子与商务有别
《经理人》：随着B2C行业促销战升级，也带来了消费者大量的投诉。关注苏宁易购后，发现大量问题集中在网站系统上，这是否说明虽然苏宁转型网上，但还存在互联网血统基因不足问题，尤其是在任命B2C领导人上，为什么没有委任专业的电商人才，而是选择了公司内部的零售强将？
张近东：怎么看电子商务？按照我的理解，它应该分为电子和商务两个方面。
先谈电子，苏宁易购实际上是第四次上线。我们网上业务从1998年就已经开始，前后经过四次大的系统升级。我们主要精力集中在后台上，就是网上系统如何与库存进行实时对接、如何与服务系统进行直接预约、如何与订单的出发进行零衔接等等。但是投入运营后，我们还是发现了很多漏洞。最近，我们已与IBM签署了“电子商务创新共同体的全球战略联盟合作协议”,旨在改观现状，以及完成支撑万亿级规模的电子商务平台的目标。
电子和商务相比，孰为重？我认为集合了采购、物流配送、售后服务、信息系统的建设等多个方面的商务，在整个电子商务运用中居于核心地位。电子商务的本质还是零售，突出商务作用，就是把线上的零售，回归到消费者的体验诉求。
我们现在易购的总经理李斌，原先担任过苏宁营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理，之前还负责过“黑电”的采购以及上海、南京地区的管理工作，在采购、运营等方面能力出众，也是公司综合考虑之后的选择。
《经理人》：苏宁传统的人才架构、薪酬体制，是否与线上易购的人力资源管理诉求产生冲突？
张近东：易购与旗下的苏宁电器现在是两个平行的公司，易购可以按照自己的公司特点，在人才招聘、人才激励上进行自行规划。
但客观来看，电子商务是在近几年来随着互联网经济的发展而快速兴起的行业，在人才的成长与培养方面需要有一定的周期，目前IT经营人才难找、难留是整个行业的现象，与苏宁本身的构架和薪酬并没有太大关联。
在苏宁易购2012年的招聘计划中，将招聘2000名电子商务专业的毕业生，以适应后期的快速发展。但目前遇到的最大问题在于，整个组织架构的设置，不能满足高速增长的需要。
慎用价格战杠杆
《经理人》：苏宁价格竞争上的优势，过去主要集中在电器零售，这是因为苏宁有海量零售采购优势。但分配给易购的货量上，如何协调与零售之间的比例？
张近东：线上线下不存在货源分配的问题。一方面，共享库存，线上线下是同时抓取系统中的数据，不存在货源分配，另一方面，苏宁易购目前近80%的商品与线下是差异性的，不存在重合。
很多人问我，苏宁转型电子商务怎么解决线上和线下的冲突问题？我要说的是，苏宁易购不是苏宁电器的转型，而是新增的一个零售渠道，竞争必然存在，但这种竞争是由消费者的购物习惯决定的，苏宁易购作为电子商务企业，主要是与线上同类型企业的竞争，而不是和线下实体门店的竞争。
《经理人》：当前的B2C竞争，很多企业以价格战、牺牲利润的做法换取流量和市场份额，这种模式究竟能否成功？
张近东：我至今没有看见过哪个企业能通过这种方式取得最后胜利的。这种违背正常商业逻辑的做法，不仅使得行业陷入困境，也会误导网络消费者。
另外，投资界也在助长这种非正常的商业。很多VC谈的就是让被投资企业赶紧融资，融资后赶紧做广告，但并不关心他是否健康发展。企业拿到资本后，却只烧出了一个虚名品牌，实际却是，几个亿甚至几十亿美金下去了，最后不但没有挣钱，还需要继续融资，否则资金链就断裂。
从我们的企业角度，虽然从来都不畏惧价格战，但我们也不愿意看到电商企业过度依赖价格杠杆，而忽略行业应具备的服务特征。