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单纯的“凑钱”并不能为咖啡馆经营带来实质帮助，想要运作一个成功的商业项目，社会资源、管理经验必不可少。
虽然咖啡厅每天看起来座无虚席，但大都是股东带着亲友，前来享用“免费咖啡”
没钱赚的众筹项目，没咖啡喝的咖啡馆
“最长四年最短一年半（关门），能开这么久，我这三家咖啡厅在业内算长命的了。”
从2017年初，由于种种纠纷，志达所经营的三家众筹咖啡厅，陆续陷入经营停滞状态，而他个人也因单方面宣布咖啡厅解散，连续“吃”了好几场官司。在连续召开数十次调停会之后，发起人与股东之间的矛盾依旧无法解决。
“现在散伙也不是，不散伙也不是，都在那儿死耗着。”作为发起人，这三家众筹咖啡厅都是以股权认购的形式筹集社会资金，每家咖啡厅的众筹股权为100份，每份为2万元（享有1%分红权）。
在第一家店开业之初，包括志达在内的首批发起人便承诺，所有购买咖啡厅股权的众筹股东，每年可在咖啡厅享用80杯免费咖啡，并拥有咖啡厅公共区单独座位的无限使用权，用于会客或接待亲友。在每个季度，根据咖啡厅实际的经营状况，将盈余部分按各股东所占股比分红。
“咖啡隨便喝问题不大，但项目没钱赚我也没法分红不是？”他表示，项目日常的经营状况并不是很好，虽然咖啡厅每天看起来座无虚席，但大都是股东带着亲友，前来享用“免费咖啡”。
只有消耗，没有客源。眼看着咖啡厅陷入亏损状态，股东们所投入的资金即将“烧”完。此时心急如焚的志达，只能将第一家店的众筹方式再次复制，又“筹”了第二家、第三家咖啡厅。并用后续筹得的资金，用于贴补整个项目的经营。
“因此，后面两家店的装修投入，都十分的粗糙，就是为了能够省出钱来，继续烧在股东权利上。”参与了整个项目运营的志达知道，如果长期没有生意，再多的资金都填不满这个无底洞。
于是，他开始动用有限的资金在网上进行推广宣传，希望三店联动，吸引更多的用户，“但吸引来的不是顾客，而是更多想加入项目的众筹投资者。”
一心想卖咖啡的志达，却无奈只能继续卖股权。虽不能说是饮鸩止渴，但情况也差不太多。
第一家咖啡厅开业后已陆续募集了超过100名股东，所筹得资金已达200多万元。看似风光无限，但整个项目随着众筹的“雪球”越滚越大，开始变得愈发危险。
“入不敷出，到了去年年初，我连速溶咖啡都进不起了。”经历了团队精简、设备变卖、食材降级之后，志达依旧无法减缓三家咖啡厅的亏损速度。他甚至开始倒贴自己多年的积蓄，以维持项目的正常运作，更无可奈何的是：一些朋友催着他筹划第四家众筹咖啡厅，他也顺势希望再度施展“拆东补西”的故技。
然而，第四家店尚未开始募集资金时，前面三个店就“烧”光了所有积蓄。一筹莫展的他，只能向所有股东发出通知：咖啡厅因资金问题，暂停营业。
此举未出意料，瞬间引起了众多股东的不满，“他们已经不满没有分红的事了，如果连咖啡都没得喝，那就更不情愿了。”
此时的三家门店，因无法持续盈利导致项目陷入困境，究其原因，是大量会员权益兑现所产生的成本支出，成为项目最大的负担，甚至在经营后期成为压垮项目的最后一根稻草。
那么，为何拥有众多股东资源、人气、人脉的众筹咖啡，呈现出超高的关门风潮？
本该众筹的是资源，却只凑到了预付款
“其实众筹咖啡厅并不神奇，本质也和互联网不沾边。”
在停业通知发出去之后，志达开始反思整个项目的始末，并在查阅了大量众筹咖啡厅的失败案例之后，把经营失败的首要原因，归咎于传统和固化的经营模式上。
国内众筹咖啡厅的概念最早可以追溯到七八年前，许单单发起了国内第一家名为3w的众筹咖啡馆。
当时因为许多成功企业家、投资人、行业大咖等都成为这家3w咖啡馆的众筹股东，所以才使得名不见经传的咖啡馆，在短短几个月内就名声大噪。当然，很多人当时并不知道，中关村创业大街上雨后春笋般涌起的那些咖啡馆，并不是靠卖咖啡赚钱。
而此时，众筹咖啡厅已然在广东流行开来，甚至衍生出了众多的“众筹书店”“众筹酒吧”等形式。志达感觉，众筹开店的模式正处于爆发期，因此必须抓住红利，或许还能圆自己的事业梦。
“照着别人的模式，我依样画葫芦，做了商业计划书。”他开始向身边的亲戚好友“安利”自己十分前卫的创业项目。让他没想到的是，凭借着这20页粗糙的PPT，项目居然就获得了8位亲友的支持，并通过他们的介绍，顺利募集到30名众筹股东，“包括3W在内大量众筹咖啡馆的成功案例，让投资的人相信这是一个充满希望的项目。”
就在首批众筹资金到位的40天后，志达所发起的众筹咖啡馆，在罗湖密集的商圈一角正式开业了。但开业之后，除了股东捧场之外，自然客流非常少，这让他很是郁闷。
“要说没人爱喝咖啡，那一街之隔的星巴克，却天天都是人满为患。”经过再三观察和咨询，志达在传统咖啡馆的模式里，发现了问题的所在。
由于咖啡饮品价格较高，所以在国内有此消费习惯的，大多都是白领、小资阶层。
这类客源数量有限，纵使有再多的宣传，也都比不上星巴克、Costa等连锁咖啡企业先入为主的品牌效应。想凭借众筹咖啡的理念改变用户习惯并不容易，“众筹咖啡馆的经营模式，与传统咖啡馆并没两样，不同的只是资金的筹措方式比较新颖而已。”
单纯的“凑钱”并不能为咖啡馆经营带来实质帮助，想要运作一个成功的商业项目，社会资源、管理经验必不可少。志达逐渐发现，众筹的意义，更多的是筹集人脉资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值。但这一点却一直被他和周围不少众筹咖啡馆经营者、发起人忽略，用传统经营思维，在运作着看似不传统的众筹咖啡馆。
众筹的意义，更多的是筹集人脉资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值 管理混乱、缺少文化，最终成了致命伤
不过，当时遭遇挫折的志达却认为，即便咖啡馆在品牌影响力上比不过知名连锁企业，但或许可以在单品口味和价格上取胜。
于是，他花重金聘请了专业的咖啡调制团队，期望为顾客提供口味更醇、口感更好的咖啡，店内布置和陈列也开始增加小资氛围。
但这一切，却没有给咖啡馆增加什么客流，反而成本开始高居不下。他发现纯粹的咖啡业务，并不能支撑起咖啡馆产生效益，于是，志达也开始琢磨像3W那样做一些增值服务，希望让咖啡馆产生更多收益。他最先想到的，便是将场地出租去做路演和沙龙。
“周围许多初创企业办公地方小，开会、培训甚至路演，都缺少场地。我可以有偿出租。”于是，他开始在周边办公楼及物管群宣传这一项新业务，希望能够借场地出租，缓解整个咖啡馆的经营困境。然而，场地还没租出去，就引起了部分股东的不满，“他们觉得出租场地，会让咖啡馆的调性变low，还有一部分股东认为，在开拓新业务时没有事先告知他们，是不尊重股东的行为。”
不得已之下，他只能暂缓推动咖啡馆的出租业务。本以为事情就此告一段落，但却没想到，有些股东以这件事情为由，将咖啡馆不盈利的问题，归咎于运营团队的无能。并鼓动其余股东，要求召开股东会议介入咖啡馆的经营管理。
“之前开股东会，无人问津无人参与，现在却怪我经营不善，導致咖啡馆陷入困境。”志达虽委屈，却只能根据要求召开商讨会议，“既然开会，就要发现问题解决问题。”
但是，情况恰恰相反。每位股东都有各自的“如意算盘”，有的提议咖啡厅增加西餐服务，有的提议和周边办公楼合作推广，更有的提议改成夜场酒吧。众人为各自提出的“解决方案”争执不休，连续几场会议下来，丝毫没有达成任何共识。
每一次会议，提出的“想法”最终都悬在半空，无法落地。
此时的志达开始意识到，当初内心所考量的“众人拾柴火焰高”，现如今已经是“引火烧身”。
他坦言，在咖啡厅的运营管理上，股东之间的分歧一直存在。而且前期为了募集大量资金用于开店装修，项目整体的股权拆分过细，且过于分散。因此导致了许多小股东“抱团”，介入咖啡馆的日常管理和决策中，甚至仗着股权“欺负”发起团队和运营团队，最终导致了许多业务无法正常拓展。
“每位股东的股权都一样，但加起来却超过了发起人。”他表示，股东动不动就以退股相要挟，加上几位发起人没办法返还其资金。因此，追于压力，在许多决策上不得不妥协，许多不合理的要求也不得不让步。
实际上，如此被动的经营管理，已经与企业基本的管理常识背道而驰。再加上这些股东所处的行业不尽相同，因此导致了身份、爱好、秉性间存在差异。这种差异也导致咖啡馆长期以来没有培养出良好的圈子文化，形成完整的主题氛围，至于项目整体的发展前景更是无从说起。
政出多头，管理混乱，或许是导致大量众筹咖啡馆项目夭折的主要原因。本以为能够独善其身的志达，最终也逃不过与其他类似项目一样，陷入无尽的纠纷当中。
跟风，从根本上导致了众筹咖啡馆的泛滥，也让整个行业在短短的几年里，迎来了大面积的倒闭潮。从商业模式上看，众筹咖啡馆天生就带有经营上的“缺陷”，也注定管理者不能像传统咖啡馆那样去运营它。
从包括志达在内的诸多失败案例看来，“咖啡”是众筹项目的一个形式，并不是主要的卖点，更多的是通过咖啡、红酒、书籍、茶道等载体，形成特定的圈子氛围，并以此拓展更多的增值业务，如投融路演、项目发布、种子孵化、知识交流等等。
卖咖啡绝不是众筹咖啡馆的根本目标，这看似极为简单的道理，却难倒了很多众筹发起人。只有汇聚良好的圈层文化，才能产生足以支撑经营的盈利业务，并使得众筹的项目持之以恒地发展下去。
虽然咖啡厅每天看起来座无虚席，但大都是股东带着亲友，前来享用“免费咖啡”
没钱赚的众筹项目，没咖啡喝的咖啡馆
“最长四年最短一年半（关门），能开这么久，我这三家咖啡厅在业内算长命的了。”
从2017年初，由于种种纠纷，志达所经营的三家众筹咖啡厅，陆续陷入经营停滞状态，而他个人也因单方面宣布咖啡厅解散，连续“吃”了好几场官司。在连续召开数十次调停会之后，发起人与股东之间的矛盾依旧无法解决。
“现在散伙也不是，不散伙也不是，都在那儿死耗着。”作为发起人，这三家众筹咖啡厅都是以股权认购的形式筹集社会资金，每家咖啡厅的众筹股权为100份，每份为2万元（享有1%分红权）。
在第一家店开业之初，包括志达在内的首批发起人便承诺，所有购买咖啡厅股权的众筹股东，每年可在咖啡厅享用80杯免费咖啡，并拥有咖啡厅公共区单独座位的无限使用权，用于会客或接待亲友。在每个季度，根据咖啡厅实际的经营状况，将盈余部分按各股东所占股比分红。
“咖啡隨便喝问题不大，但项目没钱赚我也没法分红不是？”他表示，项目日常的经营状况并不是很好，虽然咖啡厅每天看起来座无虚席，但大都是股东带着亲友，前来享用“免费咖啡”。
只有消耗，没有客源。眼看着咖啡厅陷入亏损状态，股东们所投入的资金即将“烧”完。此时心急如焚的志达，只能将第一家店的众筹方式再次复制，又“筹”了第二家、第三家咖啡厅。并用后续筹得的资金，用于贴补整个项目的经营。
“因此，后面两家店的装修投入，都十分的粗糙，就是为了能够省出钱来，继续烧在股东权利上。”参与了整个项目运营的志达知道，如果长期没有生意，再多的资金都填不满这个无底洞。
于是，他开始动用有限的资金在网上进行推广宣传，希望三店联动，吸引更多的用户，“但吸引来的不是顾客，而是更多想加入项目的众筹投资者。”
一心想卖咖啡的志达，却无奈只能继续卖股权。虽不能说是饮鸩止渴，但情况也差不太多。
第一家咖啡厅开业后已陆续募集了超过100名股东，所筹得资金已达200多万元。看似风光无限，但整个项目随着众筹的“雪球”越滚越大，开始变得愈发危险。
“入不敷出，到了去年年初，我连速溶咖啡都进不起了。”经历了团队精简、设备变卖、食材降级之后，志达依旧无法减缓三家咖啡厅的亏损速度。他甚至开始倒贴自己多年的积蓄，以维持项目的正常运作，更无可奈何的是：一些朋友催着他筹划第四家众筹咖啡厅，他也顺势希望再度施展“拆东补西”的故技。
然而，第四家店尚未开始募集资金时，前面三个店就“烧”光了所有积蓄。一筹莫展的他，只能向所有股东发出通知：咖啡厅因资金问题，暂停营业。
此举未出意料，瞬间引起了众多股东的不满，“他们已经不满没有分红的事了，如果连咖啡都没得喝，那就更不情愿了。”
此时的三家门店，因无法持续盈利导致项目陷入困境，究其原因，是大量会员权益兑现所产生的成本支出，成为项目最大的负担，甚至在经营后期成为压垮项目的最后一根稻草。
那么，为何拥有众多股东资源、人气、人脉的众筹咖啡，呈现出超高的关门风潮？
本该众筹的是资源，却只凑到了预付款
“其实众筹咖啡厅并不神奇，本质也和互联网不沾边。”
在停业通知发出去之后，志达开始反思整个项目的始末，并在查阅了大量众筹咖啡厅的失败案例之后，把经营失败的首要原因，归咎于传统和固化的经营模式上。
国内众筹咖啡厅的概念最早可以追溯到七八年前，许单单发起了国内第一家名为3w的众筹咖啡馆。
当时因为许多成功企业家、投资人、行业大咖等都成为这家3w咖啡馆的众筹股东，所以才使得名不见经传的咖啡馆，在短短几个月内就名声大噪。当然，很多人当时并不知道，中关村创业大街上雨后春笋般涌起的那些咖啡馆，并不是靠卖咖啡赚钱。
而此时，众筹咖啡厅已然在广东流行开来，甚至衍生出了众多的“众筹书店”“众筹酒吧”等形式。志达感觉，众筹开店的模式正处于爆发期，因此必须抓住红利，或许还能圆自己的事业梦。
“照着别人的模式，我依样画葫芦，做了商业计划书。”他开始向身边的亲戚好友“安利”自己十分前卫的创业项目。让他没想到的是，凭借着这20页粗糙的PPT，项目居然就获得了8位亲友的支持，并通过他们的介绍，顺利募集到30名众筹股东，“包括3W在内大量众筹咖啡馆的成功案例，让投资的人相信这是一个充满希望的项目。”
就在首批众筹资金到位的40天后，志达所发起的众筹咖啡馆，在罗湖密集的商圈一角正式开业了。但开业之后，除了股东捧场之外，自然客流非常少，这让他很是郁闷。
“要说没人爱喝咖啡，那一街之隔的星巴克，却天天都是人满为患。”经过再三观察和咨询，志达在传统咖啡馆的模式里，发现了问题的所在。
由于咖啡饮品价格较高，所以在国内有此消费习惯的，大多都是白领、小资阶层。
这类客源数量有限，纵使有再多的宣传，也都比不上星巴克、Costa等连锁咖啡企业先入为主的品牌效应。想凭借众筹咖啡的理念改变用户习惯并不容易，“众筹咖啡馆的经营模式，与传统咖啡馆并没两样，不同的只是资金的筹措方式比较新颖而已。”
单纯的“凑钱”并不能为咖啡馆经营带来实质帮助，想要运作一个成功的商业项目，社会资源、管理经验必不可少。志达逐渐发现，众筹的意义，更多的是筹集人脉资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值。但这一点却一直被他和周围不少众筹咖啡馆经营者、发起人忽略，用传统经营思维，在运作着看似不传统的众筹咖啡馆。
众筹的意义，更多的是筹集人脉资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值 管理混乱、缺少文化，最终成了致命伤
不过，当时遭遇挫折的志达却认为，即便咖啡馆在品牌影响力上比不过知名连锁企业，但或许可以在单品口味和价格上取胜。
于是，他花重金聘请了专业的咖啡调制团队，期望为顾客提供口味更醇、口感更好的咖啡，店内布置和陈列也开始增加小资氛围。
但这一切，却没有给咖啡馆增加什么客流，反而成本开始高居不下。他发现纯粹的咖啡业务，并不能支撑起咖啡馆产生效益，于是，志达也开始琢磨像3W那样做一些增值服务，希望让咖啡馆产生更多收益。他最先想到的，便是将场地出租去做路演和沙龙。
“周围许多初创企业办公地方小，开会、培训甚至路演，都缺少场地。我可以有偿出租。”于是，他开始在周边办公楼及物管群宣传这一项新业务，希望能够借场地出租，缓解整个咖啡馆的经营困境。然而，场地还没租出去，就引起了部分股东的不满，“他们觉得出租场地，会让咖啡馆的调性变low，还有一部分股东认为，在开拓新业务时没有事先告知他们，是不尊重股东的行为。”
不得已之下，他只能暂缓推动咖啡馆的出租业务。本以为事情就此告一段落，但却没想到，有些股东以这件事情为由，将咖啡馆不盈利的问题，归咎于运营团队的无能。并鼓动其余股东，要求召开股东会议介入咖啡馆的经营管理。
“之前开股东会，无人问津无人参与，现在却怪我经营不善，導致咖啡馆陷入困境。”志达虽委屈，却只能根据要求召开商讨会议，“既然开会，就要发现问题解决问题。”
但是，情况恰恰相反。每位股东都有各自的“如意算盘”，有的提议咖啡厅增加西餐服务，有的提议和周边办公楼合作推广，更有的提议改成夜场酒吧。众人为各自提出的“解决方案”争执不休，连续几场会议下来，丝毫没有达成任何共识。
每一次会议，提出的“想法”最终都悬在半空，无法落地。
此时的志达开始意识到，当初内心所考量的“众人拾柴火焰高”，现如今已经是“引火烧身”。
他坦言，在咖啡厅的运营管理上，股东之间的分歧一直存在。而且前期为了募集大量资金用于开店装修，项目整体的股权拆分过细，且过于分散。因此导致了许多小股东“抱团”，介入咖啡馆的日常管理和决策中，甚至仗着股权“欺负”发起团队和运营团队，最终导致了许多业务无法正常拓展。
“每位股东的股权都一样，但加起来却超过了发起人。”他表示，股东动不动就以退股相要挟，加上几位发起人没办法返还其资金。因此，追于压力，在许多决策上不得不妥协，许多不合理的要求也不得不让步。
实际上，如此被动的经营管理，已经与企业基本的管理常识背道而驰。再加上这些股东所处的行业不尽相同，因此导致了身份、爱好、秉性间存在差异。这种差异也导致咖啡馆长期以来没有培养出良好的圈子文化，形成完整的主题氛围，至于项目整体的发展前景更是无从说起。
政出多头，管理混乱，或许是导致大量众筹咖啡馆项目夭折的主要原因。本以为能够独善其身的志达，最终也逃不过与其他类似项目一样，陷入无尽的纠纷当中。
跟风，从根本上导致了众筹咖啡馆的泛滥，也让整个行业在短短的几年里，迎来了大面积的倒闭潮。从商业模式上看，众筹咖啡馆天生就带有经营上的“缺陷”，也注定管理者不能像传统咖啡馆那样去运营它。
从包括志达在内的诸多失败案例看来，“咖啡”是众筹项目的一个形式，并不是主要的卖点，更多的是通过咖啡、红酒、书籍、茶道等载体，形成特定的圈子氛围，并以此拓展更多的增值业务，如投融路演、项目发布、种子孵化、知识交流等等。
卖咖啡绝不是众筹咖啡馆的根本目标，这看似极为简单的道理，却难倒了很多众筹发起人。只有汇聚良好的圈层文化，才能产生足以支撑经营的盈利业务，并使得众筹的项目持之以恒地发展下去。