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正如组织文化是多元长期的产物，中国企业群体的“精神”泛滥也有多方面的原因。
国学是中国企业群体重要的精神资源，很多时候不说，也潜移默化在做。国学是什么，好的坏的，已经争议了一百多年，可以展开千百万字，不是本文篇幅能容纳的，也不是一家财经媒体的关注。我们就谈谈古代官僚制的“精神”。中国早在战国时就已经建立发达的官僚制度，至少延续到民国，官僚文化历史悠久。
法家最接近现代或者说制造业管理。以秦国为典范。不关心精神事务，全靠物质激励，将士以斩首的数量受爵。惩罚也极其残酷，大泽乡起义就是因为大雨失期，按律当斩。兵马俑出土数万枚箭头，误差极小。由此把秦国打造成一台强大的战争机器，在公元前3世纪就统一了与欧洲相当的疆域。
此后又攻打匈奴和百越，最终扩张到极限，再向外已不适合农耕民族定居。这时候遇到可以称为转换管理模式的问题。如同经济学家的一个讨论：新进企业为打响知名度，会投放大量广告，而像可口可乐这样知名的品牌，为什么还要不停做广告？一种观点认为，不同于新进企业进取性的营销，这是防御性的，让潜在的对手知难而退。
秦国的管理者们没有及时转型，但“业绩”再也无法增长，压力就转向自身，最终导致崩溃。汉初转向道家的黄老思想。确实是对法家的解毒，但道家追求“无为”、“小国寡民”，本质上是反体制的。而管理必然是“有为”的。管理这么大、差异这么悬殊的国家，也需要一个共同的标准。
儒家应运而生。管理目标放弃整体的功利，转向个体的精神，督促每个人“止于至善”，即在特定的位置上尽到自己的本分。这是一种有为，微观上提供了可以管理的对象和工具。无数尽到本分的个体汇总，宏观上又维持现状，避免了法家的过度扩张。
实际上这种管理模式在法家的后期，甚至更早已经出现。历史课学过秦朝的统一措施，其中“书同文”没有涉及细节。朝廷规定统一于小篆，字体优美。但最终统一于隶书，中文经过隶变基本定型。原来基层的书吏用毛笔在竹简上书写，隶书更有效率。这代表了“中式管理”的一个范式：分成两层，上层务虚，注重形式的美感。只有基层涉及到实操。
这两层既联系也脱节。这也是为什么中国企业群体“精神”同时涵盖管理者情商和组织文化。管理者在管理学理论上负有整合的功能，从下级各单位收集信息，向下级分配资源，考核其业绩。而对于“中式管理者”，这些即使有也弱化，最主要甚至唯一的功能就是单向地向下级施压，包括“以身作则”，竖立道德的榜样向下施压。说白了这样的管理者毫无用处，如同行为艺术，甚至经常有害，为形式美牺牲实质。
实际上这不是中式管理的专利。任何官僚体系长得越大活得越久，上层就离实践越远，离建立制度的初衷越远，就越容易务虚。“日本的管理职能和欧美有所不同……同样是日本，办公室管理人员和工厂领班也不同……上司最重要的工作，就是鼓舞部属的士气……在欧美人看来，像是教练和啦啦队长的混合体。”
“真正的”组织文化，组织中每个人都认同，包括最高的管理者。而中国企业“精神”只是管理者的工具，管理者本人未必认同。这会造成一种普遍的伪善。周星驰电影《鹿鼎记》中有一段经典对白：
陈近南：“读过书、明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，绝对不可以跟他们说真话，必须用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以‘反清复明’只不过是个口号，跟‘阿弥陀佛’其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。”
这样的传统积重难返，又被中国企业当下的生存状况放大。得益于改革之初中国市场的巨大空白，开放对技术资本的快速输入，中国企业在一个很短的时期内成长到巨大的规模。企业的软件总是比硬件发展得慢。中国的管理教育起步更晚，目前的中国企业高管大多没有受过专业教育。管理链条的拉长被管理的短板放大，他们会本能地向“精神”乞援。
中国企业的行业以制造为主，服务业也经常借鉴制造业的管理模式。最近网上对东莞的讨论，有关注这个角度。经过多年高增长，内外贸都早已饱和，原料和人工成本不断上涨，压缩了物质激励的空间，总之中国制造已经发展到某种瓶颈。
但因为早熟也先天不足，变化又太快，中国企业很难在整体的技术和市场上有所突破，就像中国古代的极限一样，只能用力挤压个体的剩余价值，包括诉诸精神。也许一时有效，长期注定失败。“日本人不惜时间地劳动，高高兴兴地加班，有些外国人认为这是好事……从很多例子我们可以发觉，日本的企业人这般努力地劳动，并没有得到相应的成果。相反欧美的企业人在更短的时间内，更集中精神，以更合理的作法，也可以发挥一样的成果。”
移动互联网和社交网络带来深刻的变革，最传统的制造业也开始向服务转型。高端服务正如上篇所述，是解决方案型组织，产出和成果都不可见，要靠组织文化来推动。而中国企业“精神”似是而非，发挥不了推动的作用。
国学是中国企业群体重要的精神资源，很多时候不说，也潜移默化在做。国学是什么，好的坏的，已经争议了一百多年，可以展开千百万字，不是本文篇幅能容纳的，也不是一家财经媒体的关注。我们就谈谈古代官僚制的“精神”。中国早在战国时就已经建立发达的官僚制度，至少延续到民国，官僚文化历史悠久。
法家最接近现代或者说制造业管理。以秦国为典范。不关心精神事务，全靠物质激励，将士以斩首的数量受爵。惩罚也极其残酷，大泽乡起义就是因为大雨失期，按律当斩。兵马俑出土数万枚箭头，误差极小。由此把秦国打造成一台强大的战争机器，在公元前3世纪就统一了与欧洲相当的疆域。
此后又攻打匈奴和百越，最终扩张到极限，再向外已不适合农耕民族定居。这时候遇到可以称为转换管理模式的问题。如同经济学家的一个讨论：新进企业为打响知名度，会投放大量广告，而像可口可乐这样知名的品牌，为什么还要不停做广告？一种观点认为，不同于新进企业进取性的营销，这是防御性的，让潜在的对手知难而退。
秦国的管理者们没有及时转型，但“业绩”再也无法增长，压力就转向自身，最终导致崩溃。汉初转向道家的黄老思想。确实是对法家的解毒，但道家追求“无为”、“小国寡民”，本质上是反体制的。而管理必然是“有为”的。管理这么大、差异这么悬殊的国家，也需要一个共同的标准。
儒家应运而生。管理目标放弃整体的功利，转向个体的精神，督促每个人“止于至善”，即在特定的位置上尽到自己的本分。这是一种有为，微观上提供了可以管理的对象和工具。无数尽到本分的个体汇总，宏观上又维持现状，避免了法家的过度扩张。
实际上这种管理模式在法家的后期，甚至更早已经出现。历史课学过秦朝的统一措施，其中“书同文”没有涉及细节。朝廷规定统一于小篆，字体优美。但最终统一于隶书，中文经过隶变基本定型。原来基层的书吏用毛笔在竹简上书写，隶书更有效率。这代表了“中式管理”的一个范式：分成两层，上层务虚，注重形式的美感。只有基层涉及到实操。
这两层既联系也脱节。这也是为什么中国企业群体“精神”同时涵盖管理者情商和组织文化。管理者在管理学理论上负有整合的功能，从下级各单位收集信息，向下级分配资源，考核其业绩。而对于“中式管理者”，这些即使有也弱化，最主要甚至唯一的功能就是单向地向下级施压，包括“以身作则”，竖立道德的榜样向下施压。说白了这样的管理者毫无用处，如同行为艺术，甚至经常有害，为形式美牺牲实质。
实际上这不是中式管理的专利。任何官僚体系长得越大活得越久，上层就离实践越远，离建立制度的初衷越远，就越容易务虚。“日本的管理职能和欧美有所不同……同样是日本，办公室管理人员和工厂领班也不同……上司最重要的工作，就是鼓舞部属的士气……在欧美人看来，像是教练和啦啦队长的混合体。”
“真正的”组织文化，组织中每个人都认同，包括最高的管理者。而中国企业“精神”只是管理者的工具，管理者本人未必认同。这会造成一种普遍的伪善。周星驰电影《鹿鼎记》中有一段经典对白：
陈近南：“读过书、明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，绝对不可以跟他们说真话，必须用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以‘反清复明’只不过是个口号，跟‘阿弥陀佛’其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。”
这样的传统积重难返，又被中国企业当下的生存状况放大。得益于改革之初中国市场的巨大空白，开放对技术资本的快速输入，中国企业在一个很短的时期内成长到巨大的规模。企业的软件总是比硬件发展得慢。中国的管理教育起步更晚，目前的中国企业高管大多没有受过专业教育。管理链条的拉长被管理的短板放大，他们会本能地向“精神”乞援。
中国企业的行业以制造为主，服务业也经常借鉴制造业的管理模式。最近网上对东莞的讨论，有关注这个角度。经过多年高增长，内外贸都早已饱和，原料和人工成本不断上涨，压缩了物质激励的空间，总之中国制造已经发展到某种瓶颈。
但因为早熟也先天不足，变化又太快，中国企业很难在整体的技术和市场上有所突破，就像中国古代的极限一样，只能用力挤压个体的剩余价值，包括诉诸精神。也许一时有效，长期注定失败。“日本人不惜时间地劳动，高高兴兴地加班，有些外国人认为这是好事……从很多例子我们可以发觉，日本的企业人这般努力地劳动，并没有得到相应的成果。相反欧美的企业人在更短的时间内，更集中精神，以更合理的作法，也可以发挥一样的成果。”
移动互联网和社交网络带来深刻的变革，最传统的制造业也开始向服务转型。高端服务正如上篇所述，是解决方案型组织，产出和成果都不可见，要靠组织文化来推动。而中国企业“精神”似是而非，发挥不了推动的作用。