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摘要：电力设计院客户服务中心工作人员主要是指设计院对各施工工地委派的工地设计代表。工地代表在施工现场代表设计院负责工程项目的日常技术管理，处理施工中出现的各种设计技术问题。电力设计院客户服务中心应联合人力资源部门针对工地代表建立完善实用的培训机制。
关键词：电力设计院；客户服务中心；工地代表；培训机制
作者简介：巩建华（1974-），男，河北涿州人，河北省电力勘测设计研究院顾客服务中心，助理工程师；陈爱民（1953-），男，河北邯郸人，河北省电力勘测设计院顾客服务中心主任，高级工程师。（河北 石家庄 050031）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0024-02
电力设计院主要从事电力工程（电厂、输变电工程、电力通信）的规划设计。由于电力工程自身的特殊性质，工程项目所处的地点一般在郊区或野外；加之市场经济条件下电力工程运作模式的转变，使电力设计院为所设计的工程派驻工地代表越来越有必要。电力设计院（以下简称设计院）下属的客户服务中心是设计院改变经营模式、提升服务水平、优化服务绩效的得力助手，是设计院对外的形象窗口。
一、设计院客户服务中心建立培训机制的必要性
设计院客户服务中心工作人员主要是指设计院对各个施工工地委派的工地设计代表（简称工地代表或工代）。工地代表是代表设计院在施工现场负责工程项目日常技术管理及处理工程施工过程中出现的有关设计技术问题的技术人员。这就是说，首先，工地代表属于设计院的技术人员，不仅要具备扎实的专业理论知识，还要具有比较丰富的设计经验，熟悉本专业的设计标准、规范和相关规定以及其他相关专业的设计范围；更要具备一定的现场项目管理知识，熟悉工程建设中各个施工过程的工艺关系和组织关系，[1]从而保证工地代表能及时处理施工过程中的技术问题，如为贯彻设计意图协助施工单位确定工程施工程序、商讨主要项目的施工方案、协助施工单位和建设单位制定施工总进度计划等。[2]其次，工地代表还要具有一定的沟通能力和协调能力。由于工程项目的各参加者（如业主、监理单位、施工单位）来自不同的企业，有不同的隶属关系，有不同的利益、动机和兴趣，对项目有不同的期望和要求，承担不同的项目任务，项目目标与他们的关联性各不相同，造成项目组织成员之间行为动机的不一致和利益冲突。[3]而工地代表在工程建设中就要与施工或设计有关的各种技术问题同项目的各参加者进行交涉与商讨，并协调各参加者之间的利益关系，有时还要代表设计院针对工程技术问题作出决定。这时，工地代表具有良好的沟通能力与协调能力就显得尤为重要了。
由于对工地代表的特殊要求及其自身的特殊工作性质，使设计院客户服务中心联合人力资源部门组建工地代表培训中心，针对工地代表这一职位建立完善实用的培训机制变得越来越重要。因为工地代表隶属于设计院客户服务中心，但是人力资源培训与开发又是企业人力资源工作的重要组成部分，对企业绩效优化和实现企业目标起着重要作用。[4]
二、设计院客户服务中心培训机制建立的前期工作
1.明确客户服务中心培训机制的组成
要建立完善有效的培训机制，首先要了解企业培训机制包含哪些组成。实际上，企业培训机制的涉及面非常广，但凡与培训有关的一切内容、方案、措施，都构成了企业的培训机制。比如，培训目的的确定、培训投资的分配、员工培训需求分析、培训计划的制定、员工激励方式的确定、培训内容的确定、培训效果的考评，培训师资的选定和培养。设计院工代培训中心要针对培训对象的特点，制定切合设计院与客户服务中心的培训机制，制定的培训机制要反映客服中心培训工作的主要任务、服务理念、服务程序等制度化成果。
2.选择有效的培训激励制度
工地代表工作在施工现场一线，相对于设计院其他员工来说，工地代表的工作环境较艰苦，劳动强度较大，又具有一定的流动性，担任工地代表期间较长时间不能顾及家庭。这就使许多同志不愿意担任工地代表，而更加倾向于在设计院做设计画图。针对这种情况，设计院应通过合理的培训激励制度把培训绩效与工地代表个人利益、荣誉紧密结合起来，进而有效提高培训效果。科学合理的培训激励制度不仅把工地代表的服务绩效与其晋升提拔嘉奖等物质奖励和经济收益挂钩，还使之与员工个人职业生涯发展规划联系起来，不仅可以调动员工服务的积极性，使员工树立企业兴则我兴，企业荣则我荣的主人翁意识，还可以帮助工地代表适应当前工作需要，不断稳步提高自身的素质和能力，促使其在职业发展的更高阶段继续发展，主动去创造和实现自身价值。心理学家马斯洛（1968）认为，人的需要由五个等级构成，从低级到高级构成一个金字塔形，最底层的是生理的需要（如人对食物、水分、空气的需要），再往上是安全需要（如人们希望得到一份较安定的职业，愿意参加各种保险），再往上是归属和爱的需要（一个人要求与其他人建立感情的联系或关系），再往上是自尊和被尊重的需要，最上面是自我实现的需要（人们追求并实现自己的价值）。在高级需要出现之前，必须先满足低级需要。只有在低级需要得到满足或部分得到满足以后，高级需要才有可能出现。[5]低级需要是高级需要的基础，但是最终的目的是实现自己的人生价值。在培训的同时应抓住员工追求自我实现的最终需要，创造性地结合物质激励、精神激励、情感激励，提高培训效果，调动员工参与培训的积极性。如可对各施工现场工地代表实行星级评定制度，星级高低直接影响工地代表的薪酬待遇，从而激发员工的积极性。工代星级标准可以从专业技术等级、服务意识及沟通能力、业主满意度等三方面进行评定。
3.合理分析培训需求
培训的需求分析是培训的重要前期工作，是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。[6]设计院应对总工代及各专业工代的工作性质、岗位职责、所需专业知识与技能等方面进行系统的鉴别与分析。培训需求分析包含两个步骤，步骤一是搜集培训需求信息。搜集信息的途径有很多，比如工作跟踪法、问卷调查法、访谈法、讨论法、头脑风暴法、专家意见法、工作任务分析法、文献资料分析法等等。选择合理的培训需求信息搜集方式，是全面妥善地分析出员工各种培训需求的必要环节，有助于制定合理的培训计划，使培训很自然地为员工接受。步骤二是对搜集到的各种信息进行分析，这时要注意区别个别需求信息与普遍需求信息、当前需求信息与未来需求信息，针对员工普遍提出的、当前急需解决的培训需求，如员工的知识技能缺陷、学习特点和工作中的问题，设计直接面对培训对象的培训计划，保证员工最终获得真正需要的培训内容。
三、设计院客户服务中心建立培训机制的实施环节
1.确定客服中心的培训内容
目前许多大设计院工程项目较多，对于工代的需求大幅度增加，从而使有些员工尚未经过系统培训，没有全方位认知设计代表的工作性质、岗位职责，或尚未掌握相关知识和服务技巧，不能做到与业主有效沟通。如何确定培训内容，使员工迅速提升自身职业素养，成了培训必须面对并解决的课题。培训中心根据工地代表的工作性质，可将工地代表的培训内容确定为两部分：入职培训与在职培训。
（1）入职培训。这是针对设计院从社会招聘的新员工进行的岗前培训，入职培训应侧重讲解企业概况、规章制度、顾客服务中心的宗旨、工作目标等，并将企业文化、价值观和质量方针融入其中，注重培养新员工的敬业精神，调整其思想观念和工作态度。入职培训应将重点放在优化职工的职业心理素质和职业行为规范上，使职工尽早在心理上接受设计院的企业文化。
（2）在职培训。不仅要掌握与工地代表工作相关的专业知识和技能，还要有针对性地结合电力建设中遇到的各种技术问题培养员工与业主、监理、施工方的沟通技巧、谈判能力、问题解决能力。这种培训要求培训形式应从单一抽象的入职培训转向灵活多样的、具体的全方位培训，重点培养员工的服务理念、服务技巧、业务技能等。
2.选择有效的培训方式
在培训方式的选择上，尽可能结合现代化教学手段和丰富多样的培训形式，以使员工服务绩效在培训后有显著提高。培训方式的选择应以实现最大培训绩效，优化工地代表服务绩效为原则，应根据员工的培训需求、培训目的，选取贴近工地代表实际工作的培训方式。下面介绍几种可供选择的培训方式。
（1）新老员工一对一培训。可以让新员工到电力建设的工地现场，从师于具有丰富经验、正担任工地代表职务的老员工，请老员工结合自身工作为其现场讲解从事工代工作的各种注意事项。
（2）采取“官教兵，兵教兵”的模式。[7]由技术专家对个别工程师进行培训，使之成为技术骨干，再由技术骨干对本专业的技术人员进行大面积培训，实现由点及面的培训效果。
（3）到兄弟单位参观学习。引入兄弟单位客户服务中心的先进培训模式。
（4）实施讲授法培训，并注重学员参与及双向沟通。可以在讲授中掺入现场学习、模拟练习、案例讨论、角色扮演等方式。[8]
（5）利用图书馆、资料室、网络进行自学。
（6）拓展培训。电力建设的现场环境非常复杂，工地代表有时需要爬到30多米高的煤仓间平台从事工作，有时又要下到十多米深的基坑内，有时一天要走几十里路。从事现场工地代表工作，坚强意志、乐观态度、团队意识等心理品质是必不可少的。通过各种室外拓展训练，可以培养员工各种积极的心理品质，完善其人格。
3.发展企业内部培训讲师
企业培训师的来源主要有两个：外部培训师和内部培训师。外部培训师擅长介绍培训前沿思想、先进管理理念、授课技巧等，但是与设计院实际生产管理工作结合得比较少，对于培训需求的调查分析也不透彻，培训费用比较高。来自设计院的内部培训师更加了解企业，更能够针对工地代表的实际培训需求进行培训，培训费用也较低。发展企业内部培训讲师也是当前国内外企业发展培训讲师的一种趋势。Keylogic跟踪世界数十家著名企业大学和内部培养体系发现，成熟的企业培养体系有60%～70%的讲师资源来自于内部。[9]设计院客户服务中心针对工地代表的培训应以发展内部培训师为主，培养一定数量具备丰富专业经验、对设计院生产经营状况、企业文化和培训需求极为熟悉的内部培训师，承担对工地代表乃至其他岗位员工的入职培训和日常在职培训等培训任务。可由客户服务中心配合人力资源部，并邀请各专业处（室）（如汽机、锅炉、除灰、化工、土建、水工、电气）的技术专家和设计能手组成培训中心，担负起培训任务。
4.建立培训效果评估机制
这是建立客户服务中心培训机制的最后一个环节。通过建立科学合理的培训效果评估机制，不仅可以检验企业培训方案实施的有效性，找出培训存在的不足；科学合理的培训效果评估机制，还可以找出被培训的员工——工地代表在工作中存在的不足，提升工地代表的服务绩效，进而提升企业形象。对培训效果进行评价，应遵循系统论的观点，对培训机制的各个方面进行全方位的评估。如可以在培训准备阶段（包括培训的提出、培训需求分析、培训计划的制定）、培训实施阶段、培训后阶段分阶段进行评价；也可以针对培训后的学员满意度、获得的知识技能、工作行为的改进和规范、服务绩效的提高等四个培训绩效水平进行评价。
四、结语
现代的电力企业培训已进入了在开放的环境下，将企业视为一个开放的系统的阶段，更注重与企业发展相适应。[10]作为技术密集型电力企业的电力设计院，在培训客户服务中心工作人员时，更应时刻注重企业形象的提升，服务于企业的长远发展。
参考文献：
[1]刘伊生.工程造价管理基础理论与相关法规(2009年版)[M].北京:中国计划出版社,2009.
[2]蔡雪峰.建筑工程施工组织管理[M].北京:高等教育出版社,2009.
[3]桑培东,亓霞.建筑工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2007.
[4]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.
[5]彭聃龄.普通心理学[M].北京:北京师范大学出版社,2003.
[6]曹大连.企业员工培训需求分析[J].中国成人教育,2002,(3).
[7]邵瑞珍,皮连生,等.教育心理学[M].上海:上海教育出版社,1997.
[8]罗钢.人力资源管理实务教程[M].北京:机械工业出版社,2005.
[9]马文甲,孟莹.系统论视角下的企业内部讲师激励体系构建[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2010,(2).
[10]王成,王海蓉.论电力企业员工培训需求分析的必要性[J].宁夏电力,2007,(2).
（责任编辑：张中）
关键词：电力设计院；客户服务中心；工地代表；培训机制
作者简介：巩建华（1974-），男，河北涿州人，河北省电力勘测设计研究院顾客服务中心，助理工程师；陈爱民（1953-），男，河北邯郸人，河北省电力勘测设计院顾客服务中心主任，高级工程师。（河北 石家庄 050031）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0024-02
电力设计院主要从事电力工程（电厂、输变电工程、电力通信）的规划设计。由于电力工程自身的特殊性质，工程项目所处的地点一般在郊区或野外；加之市场经济条件下电力工程运作模式的转变，使电力设计院为所设计的工程派驻工地代表越来越有必要。电力设计院（以下简称设计院）下属的客户服务中心是设计院改变经营模式、提升服务水平、优化服务绩效的得力助手，是设计院对外的形象窗口。
一、设计院客户服务中心建立培训机制的必要性
设计院客户服务中心工作人员主要是指设计院对各个施工工地委派的工地设计代表（简称工地代表或工代）。工地代表是代表设计院在施工现场负责工程项目日常技术管理及处理工程施工过程中出现的有关设计技术问题的技术人员。这就是说，首先，工地代表属于设计院的技术人员，不仅要具备扎实的专业理论知识，还要具有比较丰富的设计经验，熟悉本专业的设计标准、规范和相关规定以及其他相关专业的设计范围；更要具备一定的现场项目管理知识，熟悉工程建设中各个施工过程的工艺关系和组织关系，[1]从而保证工地代表能及时处理施工过程中的技术问题，如为贯彻设计意图协助施工单位确定工程施工程序、商讨主要项目的施工方案、协助施工单位和建设单位制定施工总进度计划等。[2]其次，工地代表还要具有一定的沟通能力和协调能力。由于工程项目的各参加者（如业主、监理单位、施工单位）来自不同的企业，有不同的隶属关系，有不同的利益、动机和兴趣，对项目有不同的期望和要求，承担不同的项目任务，项目目标与他们的关联性各不相同，造成项目组织成员之间行为动机的不一致和利益冲突。[3]而工地代表在工程建设中就要与施工或设计有关的各种技术问题同项目的各参加者进行交涉与商讨，并协调各参加者之间的利益关系，有时还要代表设计院针对工程技术问题作出决定。这时，工地代表具有良好的沟通能力与协调能力就显得尤为重要了。
由于对工地代表的特殊要求及其自身的特殊工作性质，使设计院客户服务中心联合人力资源部门组建工地代表培训中心，针对工地代表这一职位建立完善实用的培训机制变得越来越重要。因为工地代表隶属于设计院客户服务中心，但是人力资源培训与开发又是企业人力资源工作的重要组成部分，对企业绩效优化和实现企业目标起着重要作用。[4]
二、设计院客户服务中心培训机制建立的前期工作
1.明确客户服务中心培训机制的组成
要建立完善有效的培训机制，首先要了解企业培训机制包含哪些组成。实际上，企业培训机制的涉及面非常广，但凡与培训有关的一切内容、方案、措施，都构成了企业的培训机制。比如，培训目的的确定、培训投资的分配、员工培训需求分析、培训计划的制定、员工激励方式的确定、培训内容的确定、培训效果的考评，培训师资的选定和培养。设计院工代培训中心要针对培训对象的特点，制定切合设计院与客户服务中心的培训机制，制定的培训机制要反映客服中心培训工作的主要任务、服务理念、服务程序等制度化成果。
2.选择有效的培训激励制度
工地代表工作在施工现场一线，相对于设计院其他员工来说，工地代表的工作环境较艰苦，劳动强度较大，又具有一定的流动性，担任工地代表期间较长时间不能顾及家庭。这就使许多同志不愿意担任工地代表，而更加倾向于在设计院做设计画图。针对这种情况，设计院应通过合理的培训激励制度把培训绩效与工地代表个人利益、荣誉紧密结合起来，进而有效提高培训效果。科学合理的培训激励制度不仅把工地代表的服务绩效与其晋升提拔嘉奖等物质奖励和经济收益挂钩，还使之与员工个人职业生涯发展规划联系起来，不仅可以调动员工服务的积极性，使员工树立企业兴则我兴，企业荣则我荣的主人翁意识，还可以帮助工地代表适应当前工作需要，不断稳步提高自身的素质和能力，促使其在职业发展的更高阶段继续发展，主动去创造和实现自身价值。心理学家马斯洛（1968）认为，人的需要由五个等级构成，从低级到高级构成一个金字塔形，最底层的是生理的需要（如人对食物、水分、空气的需要），再往上是安全需要（如人们希望得到一份较安定的职业，愿意参加各种保险），再往上是归属和爱的需要（一个人要求与其他人建立感情的联系或关系），再往上是自尊和被尊重的需要，最上面是自我实现的需要（人们追求并实现自己的价值）。在高级需要出现之前，必须先满足低级需要。只有在低级需要得到满足或部分得到满足以后，高级需要才有可能出现。[5]低级需要是高级需要的基础，但是最终的目的是实现自己的人生价值。在培训的同时应抓住员工追求自我实现的最终需要，创造性地结合物质激励、精神激励、情感激励，提高培训效果，调动员工参与培训的积极性。如可对各施工现场工地代表实行星级评定制度，星级高低直接影响工地代表的薪酬待遇，从而激发员工的积极性。工代星级标准可以从专业技术等级、服务意识及沟通能力、业主满意度等三方面进行评定。
3.合理分析培训需求
培训的需求分析是培训的重要前期工作，是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。[6]设计院应对总工代及各专业工代的工作性质、岗位职责、所需专业知识与技能等方面进行系统的鉴别与分析。培训需求分析包含两个步骤，步骤一是搜集培训需求信息。搜集信息的途径有很多，比如工作跟踪法、问卷调查法、访谈法、讨论法、头脑风暴法、专家意见法、工作任务分析法、文献资料分析法等等。选择合理的培训需求信息搜集方式，是全面妥善地分析出员工各种培训需求的必要环节，有助于制定合理的培训计划，使培训很自然地为员工接受。步骤二是对搜集到的各种信息进行分析，这时要注意区别个别需求信息与普遍需求信息、当前需求信息与未来需求信息，针对员工普遍提出的、当前急需解决的培训需求，如员工的知识技能缺陷、学习特点和工作中的问题，设计直接面对培训对象的培训计划，保证员工最终获得真正需要的培训内容。
三、设计院客户服务中心建立培训机制的实施环节
1.确定客服中心的培训内容
目前许多大设计院工程项目较多，对于工代的需求大幅度增加，从而使有些员工尚未经过系统培训，没有全方位认知设计代表的工作性质、岗位职责，或尚未掌握相关知识和服务技巧，不能做到与业主有效沟通。如何确定培训内容，使员工迅速提升自身职业素养，成了培训必须面对并解决的课题。培训中心根据工地代表的工作性质，可将工地代表的培训内容确定为两部分：入职培训与在职培训。
（1）入职培训。这是针对设计院从社会招聘的新员工进行的岗前培训，入职培训应侧重讲解企业概况、规章制度、顾客服务中心的宗旨、工作目标等，并将企业文化、价值观和质量方针融入其中，注重培养新员工的敬业精神，调整其思想观念和工作态度。入职培训应将重点放在优化职工的职业心理素质和职业行为规范上，使职工尽早在心理上接受设计院的企业文化。
（2）在职培训。不仅要掌握与工地代表工作相关的专业知识和技能，还要有针对性地结合电力建设中遇到的各种技术问题培养员工与业主、监理、施工方的沟通技巧、谈判能力、问题解决能力。这种培训要求培训形式应从单一抽象的入职培训转向灵活多样的、具体的全方位培训，重点培养员工的服务理念、服务技巧、业务技能等。
2.选择有效的培训方式
在培训方式的选择上，尽可能结合现代化教学手段和丰富多样的培训形式，以使员工服务绩效在培训后有显著提高。培训方式的选择应以实现最大培训绩效，优化工地代表服务绩效为原则，应根据员工的培训需求、培训目的，选取贴近工地代表实际工作的培训方式。下面介绍几种可供选择的培训方式。
（1）新老员工一对一培训。可以让新员工到电力建设的工地现场，从师于具有丰富经验、正担任工地代表职务的老员工，请老员工结合自身工作为其现场讲解从事工代工作的各种注意事项。
（2）采取“官教兵，兵教兵”的模式。[7]由技术专家对个别工程师进行培训，使之成为技术骨干，再由技术骨干对本专业的技术人员进行大面积培训，实现由点及面的培训效果。
（3）到兄弟单位参观学习。引入兄弟单位客户服务中心的先进培训模式。
（4）实施讲授法培训，并注重学员参与及双向沟通。可以在讲授中掺入现场学习、模拟练习、案例讨论、角色扮演等方式。[8]
（5）利用图书馆、资料室、网络进行自学。
（6）拓展培训。电力建设的现场环境非常复杂，工地代表有时需要爬到30多米高的煤仓间平台从事工作，有时又要下到十多米深的基坑内，有时一天要走几十里路。从事现场工地代表工作，坚强意志、乐观态度、团队意识等心理品质是必不可少的。通过各种室外拓展训练，可以培养员工各种积极的心理品质，完善其人格。
3.发展企业内部培训讲师
企业培训师的来源主要有两个：外部培训师和内部培训师。外部培训师擅长介绍培训前沿思想、先进管理理念、授课技巧等，但是与设计院实际生产管理工作结合得比较少，对于培训需求的调查分析也不透彻，培训费用比较高。来自设计院的内部培训师更加了解企业，更能够针对工地代表的实际培训需求进行培训，培训费用也较低。发展企业内部培训讲师也是当前国内外企业发展培训讲师的一种趋势。Keylogic跟踪世界数十家著名企业大学和内部培养体系发现，成熟的企业培养体系有60%～70%的讲师资源来自于内部。[9]设计院客户服务中心针对工地代表的培训应以发展内部培训师为主，培养一定数量具备丰富专业经验、对设计院生产经营状况、企业文化和培训需求极为熟悉的内部培训师，承担对工地代表乃至其他岗位员工的入职培训和日常在职培训等培训任务。可由客户服务中心配合人力资源部，并邀请各专业处（室）（如汽机、锅炉、除灰、化工、土建、水工、电气）的技术专家和设计能手组成培训中心，担负起培训任务。
4.建立培训效果评估机制
这是建立客户服务中心培训机制的最后一个环节。通过建立科学合理的培训效果评估机制，不仅可以检验企业培训方案实施的有效性，找出培训存在的不足；科学合理的培训效果评估机制，还可以找出被培训的员工——工地代表在工作中存在的不足，提升工地代表的服务绩效，进而提升企业形象。对培训效果进行评价，应遵循系统论的观点，对培训机制的各个方面进行全方位的评估。如可以在培训准备阶段（包括培训的提出、培训需求分析、培训计划的制定）、培训实施阶段、培训后阶段分阶段进行评价；也可以针对培训后的学员满意度、获得的知识技能、工作行为的改进和规范、服务绩效的提高等四个培训绩效水平进行评价。
四、结语
现代的电力企业培训已进入了在开放的环境下，将企业视为一个开放的系统的阶段，更注重与企业发展相适应。[10]作为技术密集型电力企业的电力设计院，在培训客户服务中心工作人员时，更应时刻注重企业形象的提升，服务于企业的长远发展。
参考文献：
[1]刘伊生.工程造价管理基础理论与相关法规(2009年版)[M].北京:中国计划出版社,2009.
[2]蔡雪峰.建筑工程施工组织管理[M].北京:高等教育出版社,2009.
[3]桑培东,亓霞.建筑工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2007.
[4]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.
[5]彭聃龄.普通心理学[M].北京:北京师范大学出版社,2003.
[6]曹大连.企业员工培训需求分析[J].中国成人教育,2002,(3).
[7]邵瑞珍,皮连生,等.教育心理学[M].上海:上海教育出版社,1997.
[8]罗钢.人力资源管理实务教程[M].北京:机械工业出版社,2005.
[9]马文甲,孟莹.系统论视角下的企业内部讲师激励体系构建[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2010,(2).
[10]王成,王海蓉.论电力企业员工培训需求分析的必要性[J].宁夏电力,2007,(2).
（责任编辑：张中）