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摘 要： 2006-2007年间，北京奥组委的工作重心成功完成了从以职能部门为主向以场馆为 主的“场馆化”转变过程。“场馆化”模式是组织区域化和结果目标导向的产物，它使得奥 组委的组织结构更趋扁平化，形成了一种矩阵式的网状结构，从而实现了奥组委职能专业化 与办赛特色化的双重目标。北京理工大学体育馆运行团队的案例表明，“场馆化”模式能够 提高决策效率，适应现实需要；但是，它也存在沟通障碍和双重领导等问题。通过建立适当 交流机制和合理分权等具体措施，这些问题基本得到了解决，确保了场馆的顺利运行和奥运 筹办工作的圆满完成。
关键词：场馆化；场馆团队；组织结构
中图分类号：G81
2.1文献标识码：A文章编号 ：1007-3612(2009)04-0008-04
An Analysis on BOCOG's Venueoriented Organizing Model
——Taking the Venue Operation Team in BIT as an Example
YANG Ni1, LI Yong2
(1. School of Political Science and International Studies, Beij ing Normal University, Beijing 100875, China;2. School of Government, Pe king University, Beijing 100089, China)
Abstract: During the year of 2006 and 2007, Beijing Organizing Committee of theXXIX Olympiad (BOCOG) has transferred its work focus from sectororiented funct i ons to the venueoriented functions. Venueoriented is the result of the regio na lization and goalorientation. It enables BOCOG's structure more flat, forms am atrixtype mesh frame, and achieves the dual goals of specialized functions andcharacteristic games. The example of Beijing Institute of Technology Gymnasium ( TIG), as one of the results of venueoriented, has proved that “venueoriente d"can improve the efficiency of decisionmaking and adapt to practical needs. Butit also causes communication obstacles, dilemma of dual leadership and other pro blems. On the foundation of several communication mechanisms and proper distribu tion, BOCOG has solved these problems efficiently and guaranteed the organizingand operating smoothly.
Key words: venueoriented; venue operation team; organizing structure
为满足奥运会和残奥会各项筹办工作的需要，第29届北京奥林匹克运动会组织委员会(简称 北京奥组委) 于2001年12月13日正式成立。北京奥组委吸取了往届奥运会的筹办规律和经验 ，认识到“随着不同阶段工作任务重心的变化，赛事筹办的工作体制也应随之相应转变。筹 办工作初期一般以职能部门为主体来开展工作，随着场馆运行工作的全面展开，场馆成为各 项筹办工作的最终落脚点，各类人财物等资源都要配置到场馆，各项运行方案和指挥体制都 要落实到场馆”。这个过程就是我们所说的“场馆化”（Venuisation）。
目前，学术界从不同领域、不同侧重点对此次奥运会展开了研究。比如经济学对奥运经济的 功能和影响的深入讨论；传播学对奥运及其文化符号的传播方式、传播效果等的研究等。但 是，管理学领域方面的研究还比较欠缺。对此，本文将结合实地研究法、统计调查法和文献 法，重点以北京奥组委竞赛场馆运行团队之一的北京理工大学体育馆运行团队为例进行组织 结构剖析，分析“场馆化”管理模式在实际运行过程中的利弊得失及奥组委对相关问题所采 取的措施，并在此基础上得出相应启示。
1 场馆化与场馆团队
1.1 场馆化奥运场馆（Venue）是为奥运会、残奥会服务的各类场地和设施，是赛事举办的 物理依托所在。从其使用功能的角度，场馆可以分为竞赛场馆、训练场馆、非竞赛场馆和服 务场所。为有效管理这些场馆，维持场馆的正常运行，奥组委成立了若干个场馆团队作 为场馆运行的直接实践者。这一团队组建过程就是“场馆化”，即奥组委“根据总体工作计 划的安排和实际筹办工作的需要，将奥运会筹办工作重心从以各职能部门运行管理为主逐步 转变为以各竞赛场馆运行管理为中心的组织运行演变过程”。“场馆化”已经成为最近几届 奥运会赛事组织工作的通行做法。通过几届奥运会的实践证明，这一管理模式是十分有效的 。在悉尼奥运会的赛事组织工作中，“场馆化”模式得以全面完善，并成为国际奥委会广泛 提倡的管理模式和管理方法。
1.2 场馆团队 北京奥组委专门设立了场馆管理部，以完成各场 馆团队的组建工作，形成以 场馆为单位的运行体系，并在赛时指导协调各场馆的运行工作。自2006年开始，奥组委共成 立30个竞赛场馆团队、22个独立训练场馆团队及13个非竞赛场馆团队。在这些场馆团队中， 竞赛场馆团队是奥组委场馆管理部工作的核心，也是奥运会各项赛事成功举办的关键所在。 场馆团队担负着计划编制、资源配置、团队组建以及实际运行等工作职责。它们是奥运筹办 工作最前沿的实施者，是面向奥运会各类客户群的直接服务者。因而，场馆团队能否高效运 行，其组织管理秩序是否顺畅有序，也就成为了奥运会能否成功举办的一个关键因素。
2 北京奥组委“场馆化”的组织分析
2005年7月，北京奥组委组建了示范场馆工作团队，研究场馆运行的通用规范。2006年6月， 国家体育馆、五棵松场馆群等第一批18个场馆团队正式成立，拉开了“场馆化”的序幕。至 2007年年底，北京奥组委场馆化工作基本完成。
往届奥运会“场馆化”的有效应用为北京奥组委在筹办过程中运用这一管理模式提供了强有 力的实证。那么，具体到中国北京，“场馆化”的管理运行模式是否符合其赛事组织的实际 情况和需要呢？
下面，本文将从组织理论角度对此进行分析解答。
2.1 “场馆化”——区域化管理和目标结果导向的必然产物在“场馆化”之前，奥组委的 组织结构主要是职能部门式。组织内部从上至下把职能相同的各种活动组合起来，形成多个 不同的职能部门，如主管办公网络、软件系统及光缆路由等技术问题的技术部，主管国际联 络交往的国联部门等。这种结构的优势在于能促进职能部门内的规模活动，形成专业化领域 ；促进深层次知识和技能的提高，提高业务能力；促进组织实现各项职能目标，保证各司其 职，目标明确。
由于前期筹备工作中各个职能领域交涉较少，协调工作不是工作重心所在，这种纵向科层控 制的职能部门式结构在奥组委各项工作中发挥了很好的作用。但是，筹备工作后期，职能部 门工作进行到一定程度后，就必须深入到赛事筹备的第一线——场馆。然而，北京奥运会有 多达31个京内竞赛场馆、6个京外赛区、66个训练场馆和15个非竞赛场馆承担举办28个大项 、302个小项比赛的重任。因此，将筹办工作重心按照场馆地理区域和竞赛项目下放到各个 场馆团队进行区域化管理是北京奥组委完成筹备工作的必经之路。
另外，基于场馆的地理区域特点和办赛项目特点，为了在各种不稳定环境下作出快速准确的 反应，从而达到发挥区域优势和特点的目标，奥组委必须对组织结构进行重组和调整，推进 分权决策，调动属地各类单位广泛参与，使跨职能领域的工作得到更便捷协调的同时，明确 各方办赛责任，建立起筹办工作的“统一战线”。 因此，“场馆化”也是实现奥组委目标 结果导向的必然产物。
2.2 场馆团队——更加扁平化的“奥组委” 现代组织学理论认为组织结构扁平化主要有这样几个作用：1) 减少组织行为的中间环节 ；2) 使组织总部及其核心决策层的策略、战术能更高效更准确地执行到位；3) 提高一线的 信息收集能力，即中间层次对信息的过滤相对减少，信息真实性更强、准确性更高；4)一线组织在出现突发状况时能够快速应对，具备更高的决策效率。
奥组委“场馆化”之后形成的组织机构——场馆团队承担的主要任务是直接组织在该场馆进 行的各项赛事，包括测试赛、奥运会比赛和残奥会比赛。针对每项赛事，北京奥组委都会以 其所在场馆的场馆团队为主体，成立一个赛事组委会。实际上，这一过程就是一个组织扁平 化的过程，单项赛事组委会（场馆团队）就是一个比北京奥组委更加扁平的组织。
具体而言，场馆团队具有与奥组委各职能部门相互分离且大小相当的决策权力。许多场馆运 行中的问题在场馆层面即可解决，无需将其再上报奥组委的职能部门处理（一些重大业务领 域问题，如需要统一政策处理或者跨部门协调的时候，不在此列）。这样，场馆团队的成立 就避免了事事都要经历从职能部门到场馆职能业务领域的复杂流程，减少了中间环节，起到 了上述各种效果。
2.3 矩阵式网状结构——实现职能专业化与办赛特色化的双重目标 经过“场馆化”过程， 横向的场馆团队与纵向科层结构的职能部门交错存在，构成了一种矩阵型组织结构。奥组委 大多数工作人员在“场馆化”过程中都要“下场馆”，从职能部门工作人员成为某一个场馆 团队的团队成员，到场馆实地办公。这样的团队成员只是构成场馆团队的一部分，其他更多 的团队成员则是直接从属地或其他单位借调。他们虽然没有在职能部门工作的经历，但是在 场馆团队有着专门业务领域的归属，为场馆团队的职能部门——“业务口”工作。这些业务 口与对应的委内职能部门也同时具有从属关系。这样,各业务口及其工作人员都需要向两个 方面负责——横向的场馆团队和纵向的职能部门。这种矩阵结构在强调职能专业化的同时， 也保证了从实际情况出发办赛，从而实现了职能专业化与办赛特色化的双重目标。
综上所述，从组织学理论的角度分析，我们可以看出，“场馆化”模式是区域化管理和结果 目标导向的产物，能够使北京奥组委的组织结构更趋扁平，其矩阵式的网状结构更便于实现 北京奥组委职能专业化与办赛特色化的双重目标，因而这一模式是符合北京奥运会组织管理 需要的。
3 “场馆化”结果的组织分析：以北京理工大学体育馆运行团队为例
北京理工大学体育馆是北京奥运会23个竞赛场馆（群）之一。在奥运会和残奥会期间，它分 别承担了排球预赛和盲人门球比赛的组织任务。2007年2月，北京奥组委正式成立北京理工 大学体育馆运行团队（以下简称理工团队）。该团队由31个业务口构成，赛时工作人员130 人左右。团队由主任层、业务口经理层和其他工作人员组成；各业务口同时受奥组委对应职 能部门管理。其组织结构是“场馆化”后所形成的典型场馆团队结构。
3.1 场馆团队的决策权力与效率一般来说，场馆团队设有场馆主任（Venue Manager）。 场馆团队在开展工作时实行“场馆主任负责制”，即场馆主任作为场馆团队的第一负责人， 是场馆团队内各项事务的最高决策人，负责领导场馆团队完成测试赛、奥运会和残奥会赛前 筹备与赛时运行工作。
理工团队同样按照这种建制设立了场馆主任。场馆主任与其他6位分管职能领域的副主任以 及场馆运行秘书长、竞赛主任构成了场馆主任层。在“场馆化”模式下，场馆主任层是场馆 团队的决策和领导机构，团队的大多数问题都可以通过主任层协商讨论在场馆层面得到解决 。
2007年9月，在该场馆举行的盲人门球测试赛深刻反映了这一模式所带来的决策效率方面的 优越性。在赛事过程中，理工团队的决策权力得到了充分尊重。凡是能够在场馆层面解决的 问题，奥组委都充分放权。权力的充分下放产生了高效的决策。赛事期间，场馆团队无一重 大问题上报，发生的问题都在场馆层面第一时间得到了圆满解决。该项赛事得到了上级领导 、国际人士以及社会各界的广泛好评，理工团队也被奥组委作为残奥示范场馆团队得到推广 。
奥运会期间，理工场馆团队通过场馆临时协调沟通及每日例会等方式，也解决了大多数问题 。理工场馆在赛时上报需奥组委工作机构协调解决的问题仅有9例，仅占场馆发生问题的5% 左右。也就是说，95%以上的问题在场馆层面都得到了及时有效的解决。
3.2 场馆团队业务口与奥组委职能部门之间的纵向交流
3.2.1 纵向交流存在的问题1）由于场馆团队与奥组委职能部门地理区域上的差异和距离 ，场馆团队各业务口与奥组委职能部门之间的沟通和交流存在着一定的物理障碍。从理工场 馆到奥运大厦参加各类常规性会议和临时问题解决的会议就存在费时费力的问题。
2）场馆团队成员和职能部门工作人员存在工作环境、成员工作经历等各方面的差异。“场 馆化”在保证团队横向沟通联系畅通、处理问题灵活高效的同时，能否跨越障碍，使纵向沟 通顺畅，也就成为其面临的一个重大难题。从理工团队的实际运行情况来看，一方面，团队 中的大部分人员前期都不在职能部门办公，他们大多是在场馆团队成立后直接到理工团队承 担某一职能领域工作。这些人员与职能部门的工作人员不熟悉，在实际交流沟通过程中，难 免会因为交流能力、人际关系和心理等因素影响沟通效果。另一方面，两者工作环境和工作 经历的不同，通常导致对问题认识的差异，难以在某些方面形成共识，彼此认同。由于在奥 运大厦工作的职能部门工作人员的工作环境和待遇都要优于在场馆团队工作的人员，有些职 能部门人员会自视甚高，不认同团队工作人员；而有的团队工作人员又会觉得对方待遇优越 却不干实事。当这些因素加总在一起，又没有得到适当引导时，两者就会产生对立情绪。
3.2.2 纵向交流问题的应对在理工团队成立初期，“场馆化”带来的交流问题表现得尤为突出，对团队工作造成了一定 影响。奥组委和场馆团队采取了如下措施来应对这些问题：
1） 加强硬件建设，缩短地理距离。针对地理因素造成的场馆与奥组委交流困难的问题，奥 组委为每个场馆专门配备了5辆专用公车，方便工作人员到奥组委开会、培训、取送文件等 。理工团队自己也租用了2辆轿车作团队公用。便捷的交通大大减少了地理因素所造成的硬 性障碍。
2） 确定专门联络人，进行对口联系。奥组委场馆管理部确定专门人员对各个场馆进行对口 联系，负责场馆各方面的工作联系。场馆如果有什么事情无法协调，可以直接与该联络员联 系。联络人平时也必须到场馆进行常规性的现场调查和交流。3） 现场办公，常规监控。奥组委相关部门领导曾多次来到理工场馆，进行现场办公，了解 筹办工作中存在的问题，对一些问题进行现场协调解决。同时，奥组委要求所有场馆团队每 个月提交工作计划和完成情况报告，达到下情上达的功效。总之，随着团队的成长和建设，纵向交流问题已不再突出。团队主要负责与委内职能部门沟 通的各业务口经理基本上在上岗一两个月之内就达成与上级部门之间的协调合作，沟通问题 逐渐淡化。
3.3 横向团队和纵向部门的权力平衡矩阵式结构组织中，横向团队和纵向职能部门应尽可 能被赋予同等权力，以便真正发挥矩阵式网状结构灵活高效的沟通优势。但在实际操作中， 这种双重管理平衡机制的建立和维持都很困难，通常会顾此失彼，总会有一方占据权力的主 导地位。同样，在奥组委“场馆化”的实际运行过程中，这种横向团队与纵向部门的权力分 配矛盾也导致了工作重心在向场馆团队层面转移时困难重重。
3.3.1 横向团队与纵向部门的权力分配矛盾以理工团队为例，一方面，团队成员通常会受到自己团队主管主任和本业务口横向任务指令 的制约；另一方面，职能部门“身居高位”，负责统一的政策制定和业务指导，其下的团队 成员对其早已形成了直接领导的认同感。这样，工作人员在工作过程中就很可能陷入双重领 导的困境。当这种权力冲突表现出来时，他们通常会感到无所适从，需要花费更多不必要的 时间和精力来维持两者之间的平衡，造成了资源的浪费和效率的低下。这种情况下，团队通 常会以“具体情况，具体解决”为由，否定职能部门的一些决策。
因此，处理好横向团队和纵向部门的权力分配问题成为“场馆化”模式顺利运行的关键。
3.3.2 明确定位关键组织成员角色缓解权力分配矛盾平衡双重管理的重点在于关键组织成员的角色定位。具体到理工团队，其关键组织成员包括 委内职能部门、场馆管理部、场馆主任层和团队工作人员。于是，理工团队在定位这些关键 组织成员上做出了以下几方面的努力：
1） 奥组委场馆管理部作为综合管理部门，其主要职责是维持职能部门和场馆主任层之间的 权力平衡，并进行决策委托，鼓励职能部门相关人员与场馆主任层直接接触，共同解决问题 。这样，就有助于信息的共享和协调。
2） 委内职能部门与场馆主任层分工明确化。由于团队工作人员接受双重领导，为防止管理 真空化或双方意见冲突，职能部门和场馆主任可能一起工作，加强沟通，解决问题。职能部 门主要解决工作人员的专业技术和政策规范等职能问题，而场馆主任则具体负责工作人员的 行为、工作结果和绩效等管理问题。
3） 制定明确可操作的工作流程和汇报机制协调双重领导。 团队工作人员由于接受双重领 导 ，接收来自双方的指令。在以往实际工作中，当遇到矛盾指令时，场馆团队的一般做法是报 告到相应职能部门，走文件程序。这种解决方法只能适应极少矛盾冲突的情况。当矛盾冲突 变得普遍时，这一机制就显得效率不高。
针对这一问题，奥组委制定了一套明确的、可操作的工作流程和汇报机制，来规范指导场馆 的行为，减少场馆团队工作人员的焦虑和压力，并最终达到了既维持双方良好关系又能完满 解决矛盾冲突的目标。这个机制的主要内容就是以“遵守惯例、标准统一、尊重个性、注重 细节”为原则，在充分向场馆主任分权的同时，也向全体场馆印发场馆运行赛时通用政策。 这样做一方面是因为场馆是基础，所以权力重心应适当向场馆倾斜，赋予场馆主任较 大的自 主处理权；另一方面是考虑到当通用政策与现实运行相冲突时，要允许场馆主任灵活变通。 但是这并不意味着场馆可以随意违反通用政策。以奥运赛时组织观众为例，按照奥组委票务 政策和安保政策，没有票务中心统一出售的门票的观众是绝对不允许进入场馆观赛的。但赛 事开始后，理工场馆发现前几天比赛上座率不高，仅到70%左右，这严重影响到了奥运会的 氛围和形象。于是，理工团队向调度中心报告后，与奥组委达成了在遵照组织观众不影响购 票观众观赛的基础上自行印制组织观众门票以提高上座率的共识。这样，在赛事的后几日， 场馆上座率达到了较高水准，圆满地完成了赛事组织工作。
4 结论及启示奥运
场馆是是赛事举办的物理依托所在。“场馆化”后的场馆团队的高效运行，是北京奥运 会成功举办的一个关键因素。
从组织理论的角度看，“场馆化”模式是区域化和结果目标导向的产物，能够使北京奥组委 的组织结构更趋扁平化，形成一种矩阵式的网状结构，从而实现奥组委职能专业化与办赛特 色化的双重目标，因而这一模式是符合奥运会组织工作需要的。
北京理工大学场馆运行团队的案例证明，“场馆化”模式下的场馆团队分权决策及组织架构 有效地提高了团队的决策效率；场馆团队与奥组委职能部门之间的纵向交流在成立初期会存 在一定障碍，但通过加强硬件建设、建立联络机制和改变办公方式等方法减小了交流障碍的 影响；奥组委的矩型组织结构存在横向团队和纵向部门的权力平衡问题，二者权力分配的矛 盾导致工作重心难以转移到场馆团队层面，团队工作人员通常陷入双重领导的困境，影响了 工作效率。对此，定位好横向团队和纵向部门及团队工作成员几者的关系，确立一套常规化 、专门化的流程机制等措施能够在一定程度解决好场馆化管理过程中权力分配不均、双重领 导的问题。
参考文献：
［1］ 〔美〕理查德•L•达芙特，李维安，等译.组织理论与设计精要［M］.北京 ：机械工业出版社，2004.
［2］ 〔美〕弗莱蒙特•E•卡斯特，傅严，等译.组织与管理——系统方法与权变方法［M ］.北京：中国社会科学出版社，2000.
［3］ 〔美〕罗宾斯，孙健敏，李原译.组织行为学（第10版）——工商管理经典译丛［M］ .北京：人民大学出版社，2005.
［4］ 第29届奥林匹克运动会组织委员会.北京奥运会场馆运行通用知识读本［M］.北京： 北京体育大学出版社，2007.
［5］ 白敬峰，胡洁.都灵奥组委组织结构“场馆化”研究［J］.北京体育大学学报，2007 ，30(8)：1016-1018.
关键词：场馆化；场馆团队；组织结构
中图分类号：G81
2.1文献标识码：A文章编号 ：1007-3612(2009)04-0008-04
An Analysis on BOCOG's Venueoriented Organizing Model
——Taking the Venue Operation Team in BIT as an Example
YANG Ni1, LI Yong2
(1. School of Political Science and International Studies, Beij ing Normal University, Beijing 100875, China;2. School of Government, Pe king University, Beijing 100089, China)
Abstract: During the year of 2006 and 2007, Beijing Organizing Committee of theXXIX Olympiad (BOCOG) has transferred its work focus from sectororiented funct i ons to the venueoriented functions. Venueoriented is the result of the regio na lization and goalorientation. It enables BOCOG's structure more flat, forms am atrixtype mesh frame, and achieves the dual goals of specialized functions andcharacteristic games. The example of Beijing Institute of Technology Gymnasium ( TIG), as one of the results of venueoriented, has proved that “venueoriente d"can improve the efficiency of decisionmaking and adapt to practical needs. Butit also causes communication obstacles, dilemma of dual leadership and other pro blems. On the foundation of several communication mechanisms and proper distribu tion, BOCOG has solved these problems efficiently and guaranteed the organizingand operating smoothly.
Key words: venueoriented; venue operation team; organizing structure
为满足奥运会和残奥会各项筹办工作的需要，第29届北京奥林匹克运动会组织委员会(简称 北京奥组委) 于2001年12月13日正式成立。北京奥组委吸取了往届奥运会的筹办规律和经验 ，认识到“随着不同阶段工作任务重心的变化，赛事筹办的工作体制也应随之相应转变。筹 办工作初期一般以职能部门为主体来开展工作，随着场馆运行工作的全面展开，场馆成为各 项筹办工作的最终落脚点，各类人财物等资源都要配置到场馆，各项运行方案和指挥体制都 要落实到场馆”。这个过程就是我们所说的“场馆化”（Venuisation）。
目前，学术界从不同领域、不同侧重点对此次奥运会展开了研究。比如经济学对奥运经济的 功能和影响的深入讨论；传播学对奥运及其文化符号的传播方式、传播效果等的研究等。但 是，管理学领域方面的研究还比较欠缺。对此，本文将结合实地研究法、统计调查法和文献 法，重点以北京奥组委竞赛场馆运行团队之一的北京理工大学体育馆运行团队为例进行组织 结构剖析，分析“场馆化”管理模式在实际运行过程中的利弊得失及奥组委对相关问题所采 取的措施，并在此基础上得出相应启示。
1 场馆化与场馆团队
1.1 场馆化奥运场馆（Venue）是为奥运会、残奥会服务的各类场地和设施，是赛事举办的 物理依托所在。从其使用功能的角度，场馆可以分为竞赛场馆、训练场馆、非竞赛场馆和服 务场所。为有效管理这些场馆，维持场馆的正常运行，奥组委成立了若干个场馆团队作 为场馆运行的直接实践者。这一团队组建过程就是“场馆化”，即奥组委“根据总体工作计 划的安排和实际筹办工作的需要，将奥运会筹办工作重心从以各职能部门运行管理为主逐步 转变为以各竞赛场馆运行管理为中心的组织运行演变过程”。“场馆化”已经成为最近几届 奥运会赛事组织工作的通行做法。通过几届奥运会的实践证明，这一管理模式是十分有效的 。在悉尼奥运会的赛事组织工作中，“场馆化”模式得以全面完善，并成为国际奥委会广泛 提倡的管理模式和管理方法。
1.2 场馆团队 北京奥组委专门设立了场馆管理部，以完成各场 馆团队的组建工作，形成以 场馆为单位的运行体系，并在赛时指导协调各场馆的运行工作。自2006年开始，奥组委共成 立30个竞赛场馆团队、22个独立训练场馆团队及13个非竞赛场馆团队。在这些场馆团队中， 竞赛场馆团队是奥组委场馆管理部工作的核心，也是奥运会各项赛事成功举办的关键所在。 场馆团队担负着计划编制、资源配置、团队组建以及实际运行等工作职责。它们是奥运筹办 工作最前沿的实施者，是面向奥运会各类客户群的直接服务者。因而，场馆团队能否高效运 行，其组织管理秩序是否顺畅有序，也就成为了奥运会能否成功举办的一个关键因素。
2 北京奥组委“场馆化”的组织分析
2005年7月，北京奥组委组建了示范场馆工作团队，研究场馆运行的通用规范。2006年6月， 国家体育馆、五棵松场馆群等第一批18个场馆团队正式成立，拉开了“场馆化”的序幕。至 2007年年底，北京奥组委场馆化工作基本完成。
往届奥运会“场馆化”的有效应用为北京奥组委在筹办过程中运用这一管理模式提供了强有 力的实证。那么，具体到中国北京，“场馆化”的管理运行模式是否符合其赛事组织的实际 情况和需要呢？
下面，本文将从组织理论角度对此进行分析解答。
2.1 “场馆化”——区域化管理和目标结果导向的必然产物在“场馆化”之前，奥组委的 组织结构主要是职能部门式。组织内部从上至下把职能相同的各种活动组合起来，形成多个 不同的职能部门，如主管办公网络、软件系统及光缆路由等技术问题的技术部，主管国际联 络交往的国联部门等。这种结构的优势在于能促进职能部门内的规模活动，形成专业化领域 ；促进深层次知识和技能的提高，提高业务能力；促进组织实现各项职能目标，保证各司其 职，目标明确。
由于前期筹备工作中各个职能领域交涉较少，协调工作不是工作重心所在，这种纵向科层控 制的职能部门式结构在奥组委各项工作中发挥了很好的作用。但是，筹备工作后期，职能部 门工作进行到一定程度后，就必须深入到赛事筹备的第一线——场馆。然而，北京奥运会有 多达31个京内竞赛场馆、6个京外赛区、66个训练场馆和15个非竞赛场馆承担举办28个大项 、302个小项比赛的重任。因此，将筹办工作重心按照场馆地理区域和竞赛项目下放到各个 场馆团队进行区域化管理是北京奥组委完成筹备工作的必经之路。
另外，基于场馆的地理区域特点和办赛项目特点，为了在各种不稳定环境下作出快速准确的 反应，从而达到发挥区域优势和特点的目标，奥组委必须对组织结构进行重组和调整，推进 分权决策，调动属地各类单位广泛参与，使跨职能领域的工作得到更便捷协调的同时，明确 各方办赛责任，建立起筹办工作的“统一战线”。 因此，“场馆化”也是实现奥组委目标 结果导向的必然产物。
2.2 场馆团队——更加扁平化的“奥组委” 现代组织学理论认为组织结构扁平化主要有这样几个作用：1) 减少组织行为的中间环节 ；2) 使组织总部及其核心决策层的策略、战术能更高效更准确地执行到位；3) 提高一线的 信息收集能力，即中间层次对信息的过滤相对减少，信息真实性更强、准确性更高；4)一线组织在出现突发状况时能够快速应对，具备更高的决策效率。
奥组委“场馆化”之后形成的组织机构——场馆团队承担的主要任务是直接组织在该场馆进 行的各项赛事，包括测试赛、奥运会比赛和残奥会比赛。针对每项赛事，北京奥组委都会以 其所在场馆的场馆团队为主体，成立一个赛事组委会。实际上，这一过程就是一个组织扁平 化的过程，单项赛事组委会（场馆团队）就是一个比北京奥组委更加扁平的组织。
具体而言，场馆团队具有与奥组委各职能部门相互分离且大小相当的决策权力。许多场馆运 行中的问题在场馆层面即可解决，无需将其再上报奥组委的职能部门处理（一些重大业务领 域问题，如需要统一政策处理或者跨部门协调的时候，不在此列）。这样，场馆团队的成立 就避免了事事都要经历从职能部门到场馆职能业务领域的复杂流程，减少了中间环节，起到 了上述各种效果。
2.3 矩阵式网状结构——实现职能专业化与办赛特色化的双重目标 经过“场馆化”过程， 横向的场馆团队与纵向科层结构的职能部门交错存在，构成了一种矩阵型组织结构。奥组委 大多数工作人员在“场馆化”过程中都要“下场馆”，从职能部门工作人员成为某一个场馆 团队的团队成员，到场馆实地办公。这样的团队成员只是构成场馆团队的一部分，其他更多 的团队成员则是直接从属地或其他单位借调。他们虽然没有在职能部门工作的经历，但是在 场馆团队有着专门业务领域的归属，为场馆团队的职能部门——“业务口”工作。这些业务 口与对应的委内职能部门也同时具有从属关系。这样,各业务口及其工作人员都需要向两个 方面负责——横向的场馆团队和纵向的职能部门。这种矩阵结构在强调职能专业化的同时， 也保证了从实际情况出发办赛，从而实现了职能专业化与办赛特色化的双重目标。
综上所述，从组织学理论的角度分析，我们可以看出，“场馆化”模式是区域化管理和结果 目标导向的产物，能够使北京奥组委的组织结构更趋扁平，其矩阵式的网状结构更便于实现 北京奥组委职能专业化与办赛特色化的双重目标，因而这一模式是符合北京奥运会组织管理 需要的。
3 “场馆化”结果的组织分析：以北京理工大学体育馆运行团队为例
北京理工大学体育馆是北京奥运会23个竞赛场馆（群）之一。在奥运会和残奥会期间，它分 别承担了排球预赛和盲人门球比赛的组织任务。2007年2月，北京奥组委正式成立北京理工 大学体育馆运行团队（以下简称理工团队）。该团队由31个业务口构成，赛时工作人员130 人左右。团队由主任层、业务口经理层和其他工作人员组成；各业务口同时受奥组委对应职 能部门管理。其组织结构是“场馆化”后所形成的典型场馆团队结构。
3.1 场馆团队的决策权力与效率一般来说，场馆团队设有场馆主任（Venue Manager）。 场馆团队在开展工作时实行“场馆主任负责制”，即场馆主任作为场馆团队的第一负责人， 是场馆团队内各项事务的最高决策人，负责领导场馆团队完成测试赛、奥运会和残奥会赛前 筹备与赛时运行工作。
理工团队同样按照这种建制设立了场馆主任。场馆主任与其他6位分管职能领域的副主任以 及场馆运行秘书长、竞赛主任构成了场馆主任层。在“场馆化”模式下，场馆主任层是场馆 团队的决策和领导机构，团队的大多数问题都可以通过主任层协商讨论在场馆层面得到解决 。
2007年9月，在该场馆举行的盲人门球测试赛深刻反映了这一模式所带来的决策效率方面的 优越性。在赛事过程中，理工团队的决策权力得到了充分尊重。凡是能够在场馆层面解决的 问题，奥组委都充分放权。权力的充分下放产生了高效的决策。赛事期间，场馆团队无一重 大问题上报，发生的问题都在场馆层面第一时间得到了圆满解决。该项赛事得到了上级领导 、国际人士以及社会各界的广泛好评，理工团队也被奥组委作为残奥示范场馆团队得到推广 。
奥运会期间，理工场馆团队通过场馆临时协调沟通及每日例会等方式，也解决了大多数问题 。理工场馆在赛时上报需奥组委工作机构协调解决的问题仅有9例，仅占场馆发生问题的5% 左右。也就是说，95%以上的问题在场馆层面都得到了及时有效的解决。
3.2 场馆团队业务口与奥组委职能部门之间的纵向交流
3.2.1 纵向交流存在的问题1）由于场馆团队与奥组委职能部门地理区域上的差异和距离 ，场馆团队各业务口与奥组委职能部门之间的沟通和交流存在着一定的物理障碍。从理工场 馆到奥运大厦参加各类常规性会议和临时问题解决的会议就存在费时费力的问题。
2）场馆团队成员和职能部门工作人员存在工作环境、成员工作经历等各方面的差异。“场 馆化”在保证团队横向沟通联系畅通、处理问题灵活高效的同时，能否跨越障碍，使纵向沟 通顺畅，也就成为其面临的一个重大难题。从理工团队的实际运行情况来看，一方面，团队 中的大部分人员前期都不在职能部门办公，他们大多是在场馆团队成立后直接到理工团队承 担某一职能领域工作。这些人员与职能部门的工作人员不熟悉，在实际交流沟通过程中，难 免会因为交流能力、人际关系和心理等因素影响沟通效果。另一方面，两者工作环境和工作 经历的不同，通常导致对问题认识的差异，难以在某些方面形成共识，彼此认同。由于在奥 运大厦工作的职能部门工作人员的工作环境和待遇都要优于在场馆团队工作的人员，有些职 能部门人员会自视甚高，不认同团队工作人员；而有的团队工作人员又会觉得对方待遇优越 却不干实事。当这些因素加总在一起，又没有得到适当引导时，两者就会产生对立情绪。
3.2.2 纵向交流问题的应对在理工团队成立初期，“场馆化”带来的交流问题表现得尤为突出，对团队工作造成了一定 影响。奥组委和场馆团队采取了如下措施来应对这些问题：
1） 加强硬件建设，缩短地理距离。针对地理因素造成的场馆与奥组委交流困难的问题，奥 组委为每个场馆专门配备了5辆专用公车，方便工作人员到奥组委开会、培训、取送文件等 。理工团队自己也租用了2辆轿车作团队公用。便捷的交通大大减少了地理因素所造成的硬 性障碍。
2） 确定专门联络人，进行对口联系。奥组委场馆管理部确定专门人员对各个场馆进行对口 联系，负责场馆各方面的工作联系。场馆如果有什么事情无法协调，可以直接与该联络员联 系。联络人平时也必须到场馆进行常规性的现场调查和交流。3） 现场办公，常规监控。奥组委相关部门领导曾多次来到理工场馆，进行现场办公，了解 筹办工作中存在的问题，对一些问题进行现场协调解决。同时，奥组委要求所有场馆团队每 个月提交工作计划和完成情况报告，达到下情上达的功效。总之，随着团队的成长和建设，纵向交流问题已不再突出。团队主要负责与委内职能部门沟 通的各业务口经理基本上在上岗一两个月之内就达成与上级部门之间的协调合作，沟通问题 逐渐淡化。
3.3 横向团队和纵向部门的权力平衡矩阵式结构组织中，横向团队和纵向职能部门应尽可 能被赋予同等权力，以便真正发挥矩阵式网状结构灵活高效的沟通优势。但在实际操作中， 这种双重管理平衡机制的建立和维持都很困难，通常会顾此失彼，总会有一方占据权力的主 导地位。同样，在奥组委“场馆化”的实际运行过程中，这种横向团队与纵向部门的权力分 配矛盾也导致了工作重心在向场馆团队层面转移时困难重重。
3.3.1 横向团队与纵向部门的权力分配矛盾以理工团队为例，一方面，团队成员通常会受到自己团队主管主任和本业务口横向任务指令 的制约；另一方面，职能部门“身居高位”，负责统一的政策制定和业务指导，其下的团队 成员对其早已形成了直接领导的认同感。这样，工作人员在工作过程中就很可能陷入双重领 导的困境。当这种权力冲突表现出来时，他们通常会感到无所适从，需要花费更多不必要的 时间和精力来维持两者之间的平衡，造成了资源的浪费和效率的低下。这种情况下，团队通 常会以“具体情况，具体解决”为由，否定职能部门的一些决策。
因此，处理好横向团队和纵向部门的权力分配问题成为“场馆化”模式顺利运行的关键。
3.3.2 明确定位关键组织成员角色缓解权力分配矛盾平衡双重管理的重点在于关键组织成员的角色定位。具体到理工团队，其关键组织成员包括 委内职能部门、场馆管理部、场馆主任层和团队工作人员。于是，理工团队在定位这些关键 组织成员上做出了以下几方面的努力：
1） 奥组委场馆管理部作为综合管理部门，其主要职责是维持职能部门和场馆主任层之间的 权力平衡，并进行决策委托，鼓励职能部门相关人员与场馆主任层直接接触，共同解决问题 。这样，就有助于信息的共享和协调。
2） 委内职能部门与场馆主任层分工明确化。由于团队工作人员接受双重领导，为防止管理 真空化或双方意见冲突，职能部门和场馆主任可能一起工作，加强沟通，解决问题。职能部 门主要解决工作人员的专业技术和政策规范等职能问题，而场馆主任则具体负责工作人员的 行为、工作结果和绩效等管理问题。
3） 制定明确可操作的工作流程和汇报机制协调双重领导。 团队工作人员由于接受双重领 导 ，接收来自双方的指令。在以往实际工作中，当遇到矛盾指令时，场馆团队的一般做法是报 告到相应职能部门，走文件程序。这种解决方法只能适应极少矛盾冲突的情况。当矛盾冲突 变得普遍时，这一机制就显得效率不高。
针对这一问题，奥组委制定了一套明确的、可操作的工作流程和汇报机制，来规范指导场馆 的行为，减少场馆团队工作人员的焦虑和压力，并最终达到了既维持双方良好关系又能完满 解决矛盾冲突的目标。这个机制的主要内容就是以“遵守惯例、标准统一、尊重个性、注重 细节”为原则，在充分向场馆主任分权的同时，也向全体场馆印发场馆运行赛时通用政策。 这样做一方面是因为场馆是基础，所以权力重心应适当向场馆倾斜，赋予场馆主任较 大的自 主处理权；另一方面是考虑到当通用政策与现实运行相冲突时，要允许场馆主任灵活变通。 但是这并不意味着场馆可以随意违反通用政策。以奥运赛时组织观众为例，按照奥组委票务 政策和安保政策，没有票务中心统一出售的门票的观众是绝对不允许进入场馆观赛的。但赛 事开始后，理工场馆发现前几天比赛上座率不高，仅到70%左右，这严重影响到了奥运会的 氛围和形象。于是，理工团队向调度中心报告后，与奥组委达成了在遵照组织观众不影响购 票观众观赛的基础上自行印制组织观众门票以提高上座率的共识。这样，在赛事的后几日， 场馆上座率达到了较高水准，圆满地完成了赛事组织工作。
4 结论及启示奥运
场馆是是赛事举办的物理依托所在。“场馆化”后的场馆团队的高效运行，是北京奥运 会成功举办的一个关键因素。
从组织理论的角度看，“场馆化”模式是区域化和结果目标导向的产物，能够使北京奥组委 的组织结构更趋扁平化，形成一种矩阵式的网状结构，从而实现奥组委职能专业化与办赛特 色化的双重目标，因而这一模式是符合奥运会组织工作需要的。
北京理工大学场馆运行团队的案例证明，“场馆化”模式下的场馆团队分权决策及组织架构 有效地提高了团队的决策效率；场馆团队与奥组委职能部门之间的纵向交流在成立初期会存 在一定障碍，但通过加强硬件建设、建立联络机制和改变办公方式等方法减小了交流障碍的 影响；奥组委的矩型组织结构存在横向团队和纵向部门的权力平衡问题，二者权力分配的矛 盾导致工作重心难以转移到场馆团队层面，团队工作人员通常陷入双重领导的困境，影响了 工作效率。对此，定位好横向团队和纵向部门及团队工作成员几者的关系，确立一套常规化 、专门化的流程机制等措施能够在一定程度解决好场馆化管理过程中权力分配不均、双重领 导的问题。
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