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企业的战略决策,只有得到经过多年培育和发展的文化“软因素”的支持才能行之有效。这就如同我们两万五千里长征中塑造的“长征精神”，不是一句僵化的口号和领导者破天荒的文化宣讲，而是为了整个解放战略而施行的。
1934年10月下旬，八万红军战士从江西瑞金出发，开始了漫漫长征路；70多年后的今天，数以万计的中国人“投笔从戎”加入到“重走长征路”志愿者招募活动中。媒体惊叹：70多年了，人们依然对曾经振奋几代人的“长征精神”情有独钟，依然感动于那被称为是“宣言书”“宣传队”“播种机”的人类历史上的壮举！
与长征中经历艰苦跋涉和由此形成的感召力和奉献精神相比照，企业文化在塑造和执行方面有异曲同工之处，它的感召力、长期性、持续改进性等都成为企业文化塑造与执行的必备因素。如今人们越来越认同于这样一种观点：“企业文化就是明天的经济。”它是在企业经历了解决初创期“资金问题”的第一阶段、“规模扩大”的第二阶段之后，在企业发展到第三阶段所必需面对的问题。此时，企业领导者应该把企业文化建设作为企业永续发展的动力，视同为企业明天的经济。
企业文化是昨日的“长征”，更是明天的经济。那么，企业如何在“漫漫长征路中”锻造和执行一种独具魅力的企业文化呢？企业文化如何从务虚的困境中走向务实，真正的落地生根，成为企业所有成员根深蒂固的理念和行为标准呢？
从务虚到务实：文化的落地
目前，人们普遍认同的企业文化分三部分即MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，三者共同构成企业CIS 系统（企业识别系统）。除此以外，企业文化还是制度的外延，也是管理的外延，因为企业文化是通过行为来实现的。一个务虚的文化只有转变成为一个务实的文化策略，企业文化才能产生作用，所需的方法就是“造势”。
所谓“造势”，就是理念的宣传和灌输，企业管理所要做的就是选择适当的灌输途径。这就如同当年的长征，以贴标语、贴海报的形式宣传，敌人可能给揭掉；将理念刻在石头上，敌人的飞机会给炸掉；但是，如果把理念通过行为和行军过程中纪律严明的表现，植在每个人的心中，就谁也磨灭不了。企业文化必定要如蝉蜕一样经历一个务虚的过程，一般要经历两到三年的理念宣传和价值观宣讲。企业要结合会议、杂志报纸等载体天天唱“高调”，让抽象的理念成为职员谙熟于心的东西。举例来说，如果我们要举办一场演讲比赛或开展一次植树或登山活动，我们要在启动阶段利用三个月的时间进行宣传，通过别人的嘴来谈来讲。而在活动结束后，也可以继续通过颁奖、报纸宣传、做展板的形式扩大后续宣传，这样一场活动就成为了宣传企业文化的长期而生动的课堂。
企业文化最终要落实到“人”这一主题上，通过人的主体行为来体现。由此可见，企业文化的落地是一个从“理念”到“行为”，最终回归到“人”的行为过程。要想真正解决企业文化落地的问题，柔性的东西背后一定要有一个刚性的东西作为支撑——即企业的规章制度。一个企业的制度就是你我之间的博弈规则，就像是高速公路上的红绿灯，红灯停，绿灯行，有了制度我们才能分辨对错。比如，在长征中，上级要求红军必须严格执行军队的“三大纪律、八项注意”，对人民群众的财产秋毫无犯，正是这个规定为红军奠定了坚实的群众基础。而企业通过制度的规范要求职员要尊重社会公德，规定职员接人待物的礼仪风范，从而彰显了一种向善的企业精神，树立了企业良好的社会形象。
企业管理的主干和大的枝杈具有一定的刚性作用，不容动摇。但是，在刚性的东西背后，必须有文化作为其外延和润滑剂。企业规章制度是一个刚性的东西，而企业文化是民主的、柔性的，有了制度保障，文化才不再是空中楼阁。一个企业只有把制度和文化相结合才能取得成功。
大家的企业：把企业家的思想变为组织的行为
企业文化的真正落地，不仅要求企业用刚性的制度来规范，还要做到：在理念的梳理提炼中完成由个人思想到组织思想的转变。企业文化不是领导者一个人的理念，而是基础人员由基层“自下而上”加以渗透的结果。否则，企业文化就像风筝一样在天上飘忽不定，无法被广大执行层的群体感知和认同。
有人曾用“崇高精神、空腹、飞毛腿”来概括长征的内涵和精髓，但他们忽视了在所有壮举背后群众的认同和支持。当红军强渡大渡河时，是当地熟悉地形的老百姓，克服大渡河的急流险滩、冒着枪林弹雨一桨一桨地将战士们运到对岸；当红军面临茫茫草地时，又是当地的百姓带领红军在水草地行军四天四夜，终于开辟了一条可以让红军大部队通过的生命线。企业也一样，需要自己的群众基础。要让一种企业文化真正落地，就要在企业中实现由个人思想向组织思想的转变。首先，我们要保障一个企业的法人治理结构符合现代企业发展的规律，把一个人的企业变成大家的企业；其次，在企业内部形成民主决策机构，组织结构要保障上下畅通、言论自由；最后，当企业家的思想被归纳成为企业文化理念雏形的时候，要积极听取大家的意见，形成自上而下和自下而上的大讨论，对其加以丰富。
企业文化就是要将企业家的思想变为整个组织的行为体现出来，这样企业家的思想就会成为核心团队的思想，再进一步转化为全体成员的思想，最终形成企业初步的核心理念和博弈规则，即核心价值观文化。
革命尚未成功：文化长期性和持续改进性
老一辈经常说：“革命尚未成功，同志仍需努力。”企业文化的塑造和执行也同样是一场持久战。作为企业管理的一种新观念，企业文化是企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立，并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念。就如同长征精神通过两万五千里漫漫长路，通过翻越十八座山脉、渡过二十四条江河、转战十一个省来完成。这种精神的建立，是一个长期而持续的过程，它一旦建成就会成为企业的永续动力，成为企业的灵魂而伴随企业成长走向辉煌，就如同今天我们提到“长征精神”时内心体会到的热血沸腾的感觉。
企业文化的一个重要特点便是它的持续改进性，因为企业文化是为企业的战略服务的，每一次新的战略实行都需要将企业的发展愿景以文化的形式渗透给职员，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。西方发达国家的优秀企业的发展表明：企业的战略决策只有得到经过多年培育和发展的文化“软因素”的支持才能行之有效。这就如同我们两万五千里长征中塑造的“长征精神”，它不是一句僵化的口号和领导者破天荒的文化宣讲，而是为了整个解放战略而施行的，即为了解决中央苏区第五次反“围剿”失败而采取的战略转移。
和长征一样，企业文化是为企业战略服务的，有人曾说，如果在三五年内企业不自我更新就意味着灭亡，所以企业要因时制宜的改变战略决策来应对新形势的挑战，而这意味着企业文化建设的持续改进性。因此，我们必须清楚企业战略实施的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标，企业文化则为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来说，使命引导战略目标，而战略目标引导整个战略方案的最终确定。没有企业战略为根基，企业文化就只是一场虚空。
70多年前，当红军战士踏上了长征的漫长之路时，他们一定没有想到他们用行动塑造的精神会吸引如此多的当代人重新走上长征之路。我们的企业毫无疑问正是这一长征路上的一员，它们正在企业战略实施中塑造一种极具感召力的文化，并将在企业战略的变革与更新中对其加以丰富和完善。
（作者系原当代集团CHO、CIO，现当代物业项目经理）
1934年10月下旬，八万红军战士从江西瑞金出发，开始了漫漫长征路；70多年后的今天，数以万计的中国人“投笔从戎”加入到“重走长征路”志愿者招募活动中。媒体惊叹：70多年了，人们依然对曾经振奋几代人的“长征精神”情有独钟，依然感动于那被称为是“宣言书”“宣传队”“播种机”的人类历史上的壮举！
与长征中经历艰苦跋涉和由此形成的感召力和奉献精神相比照，企业文化在塑造和执行方面有异曲同工之处，它的感召力、长期性、持续改进性等都成为企业文化塑造与执行的必备因素。如今人们越来越认同于这样一种观点：“企业文化就是明天的经济。”它是在企业经历了解决初创期“资金问题”的第一阶段、“规模扩大”的第二阶段之后，在企业发展到第三阶段所必需面对的问题。此时，企业领导者应该把企业文化建设作为企业永续发展的动力，视同为企业明天的经济。
企业文化是昨日的“长征”，更是明天的经济。那么，企业如何在“漫漫长征路中”锻造和执行一种独具魅力的企业文化呢？企业文化如何从务虚的困境中走向务实，真正的落地生根，成为企业所有成员根深蒂固的理念和行为标准呢？
从务虚到务实：文化的落地
目前，人们普遍认同的企业文化分三部分即MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，三者共同构成企业CIS 系统（企业识别系统）。除此以外，企业文化还是制度的外延，也是管理的外延，因为企业文化是通过行为来实现的。一个务虚的文化只有转变成为一个务实的文化策略，企业文化才能产生作用，所需的方法就是“造势”。
所谓“造势”，就是理念的宣传和灌输，企业管理所要做的就是选择适当的灌输途径。这就如同当年的长征，以贴标语、贴海报的形式宣传，敌人可能给揭掉；将理念刻在石头上，敌人的飞机会给炸掉；但是，如果把理念通过行为和行军过程中纪律严明的表现，植在每个人的心中，就谁也磨灭不了。企业文化必定要如蝉蜕一样经历一个务虚的过程，一般要经历两到三年的理念宣传和价值观宣讲。企业要结合会议、杂志报纸等载体天天唱“高调”，让抽象的理念成为职员谙熟于心的东西。举例来说，如果我们要举办一场演讲比赛或开展一次植树或登山活动，我们要在启动阶段利用三个月的时间进行宣传，通过别人的嘴来谈来讲。而在活动结束后，也可以继续通过颁奖、报纸宣传、做展板的形式扩大后续宣传，这样一场活动就成为了宣传企业文化的长期而生动的课堂。
企业文化最终要落实到“人”这一主题上，通过人的主体行为来体现。由此可见，企业文化的落地是一个从“理念”到“行为”，最终回归到“人”的行为过程。要想真正解决企业文化落地的问题，柔性的东西背后一定要有一个刚性的东西作为支撑——即企业的规章制度。一个企业的制度就是你我之间的博弈规则，就像是高速公路上的红绿灯，红灯停，绿灯行，有了制度我们才能分辨对错。比如，在长征中，上级要求红军必须严格执行军队的“三大纪律、八项注意”，对人民群众的财产秋毫无犯，正是这个规定为红军奠定了坚实的群众基础。而企业通过制度的规范要求职员要尊重社会公德，规定职员接人待物的礼仪风范，从而彰显了一种向善的企业精神，树立了企业良好的社会形象。
企业管理的主干和大的枝杈具有一定的刚性作用，不容动摇。但是，在刚性的东西背后，必须有文化作为其外延和润滑剂。企业规章制度是一个刚性的东西，而企业文化是民主的、柔性的，有了制度保障，文化才不再是空中楼阁。一个企业只有把制度和文化相结合才能取得成功。
大家的企业：把企业家的思想变为组织的行为
企业文化的真正落地，不仅要求企业用刚性的制度来规范，还要做到：在理念的梳理提炼中完成由个人思想到组织思想的转变。企业文化不是领导者一个人的理念，而是基础人员由基层“自下而上”加以渗透的结果。否则，企业文化就像风筝一样在天上飘忽不定，无法被广大执行层的群体感知和认同。
有人曾用“崇高精神、空腹、飞毛腿”来概括长征的内涵和精髓，但他们忽视了在所有壮举背后群众的认同和支持。当红军强渡大渡河时，是当地熟悉地形的老百姓，克服大渡河的急流险滩、冒着枪林弹雨一桨一桨地将战士们运到对岸；当红军面临茫茫草地时，又是当地的百姓带领红军在水草地行军四天四夜，终于开辟了一条可以让红军大部队通过的生命线。企业也一样，需要自己的群众基础。要让一种企业文化真正落地，就要在企业中实现由个人思想向组织思想的转变。首先，我们要保障一个企业的法人治理结构符合现代企业发展的规律，把一个人的企业变成大家的企业；其次，在企业内部形成民主决策机构，组织结构要保障上下畅通、言论自由；最后，当企业家的思想被归纳成为企业文化理念雏形的时候，要积极听取大家的意见，形成自上而下和自下而上的大讨论，对其加以丰富。
企业文化就是要将企业家的思想变为整个组织的行为体现出来，这样企业家的思想就会成为核心团队的思想，再进一步转化为全体成员的思想，最终形成企业初步的核心理念和博弈规则，即核心价值观文化。
革命尚未成功：文化长期性和持续改进性
老一辈经常说：“革命尚未成功，同志仍需努力。”企业文化的塑造和执行也同样是一场持久战。作为企业管理的一种新观念，企业文化是企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立，并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念。就如同长征精神通过两万五千里漫漫长路，通过翻越十八座山脉、渡过二十四条江河、转战十一个省来完成。这种精神的建立，是一个长期而持续的过程，它一旦建成就会成为企业的永续动力，成为企业的灵魂而伴随企业成长走向辉煌，就如同今天我们提到“长征精神”时内心体会到的热血沸腾的感觉。
企业文化的一个重要特点便是它的持续改进性，因为企业文化是为企业的战略服务的，每一次新的战略实行都需要将企业的发展愿景以文化的形式渗透给职员，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。西方发达国家的优秀企业的发展表明：企业的战略决策只有得到经过多年培育和发展的文化“软因素”的支持才能行之有效。这就如同我们两万五千里长征中塑造的“长征精神”，它不是一句僵化的口号和领导者破天荒的文化宣讲，而是为了整个解放战略而施行的，即为了解决中央苏区第五次反“围剿”失败而采取的战略转移。
和长征一样，企业文化是为企业战略服务的，有人曾说，如果在三五年内企业不自我更新就意味着灭亡，所以企业要因时制宜的改变战略决策来应对新形势的挑战，而这意味着企业文化建设的持续改进性。因此，我们必须清楚企业战略实施的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标，企业文化则为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来说，使命引导战略目标，而战略目标引导整个战略方案的最终确定。没有企业战略为根基，企业文化就只是一场虚空。
70多年前，当红军战士踏上了长征的漫长之路时，他们一定没有想到他们用行动塑造的精神会吸引如此多的当代人重新走上长征之路。我们的企业毫无疑问正是这一长征路上的一员，它们正在企业战略实施中塑造一种极具感召力的文化，并将在企业战略的变革与更新中对其加以丰富和完善。
（作者系原当代集团CHO、CIO，现当代物业项目经理）