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2013年9月，诺基亚被微软收购，在记者招待会上，诺基亚CEO约玛奥利拉说了一句无奈的话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”几十位诺基亚高管听后不禁落泪。
的确，任何企业都希望能够在变革中生存，但是往哪里变，怎么变，始终是困扰企业的难题。在本期，知名管理学教授、新希望六和前任联席董事长陈春花叙述了她对于以上两个问题的思考，以及新希望六和公司的转型实践，可供大家借鉴。新希望六和公司自2005年以来一直保持中国农牧行业第一的位置。但是从2012年以来，公司仍保持第一却不增长了；陈春花教授在2013年回到新希望六和之后，规划了公司的中期战略，让大家理解机会在哪里，未来在哪里，需要构建的新能力是什么。
对农牧产业本质的认识，是研判新希望六和内外部战略环境，然后进行战略选择的基础，那么农牧行业的本质到底是什么？陈春花教授和大家反复沟通：农牧行业今天最大的改变，是消费者评价而不再是农户评价，农牧产业的目的是给人们带来安全可靠的产品，四大本质——规模、区域竞争、养殖效率、关键资源掌控——决定了农牧企业发展的程度，而美好感受市场价值则表现为第五大本质——安全。农牧行业必须从“公司+农户”转向“基地+终端”，因为这是转向消费端的关键。新希望六和的生存空间就是能够贴近消费端的农牧企业。公司需要做三个转变——从“生产导向型”向“市场导向型”转变、从“内部资源优势型”向“能力优势型”转变、从“单地区优势”向“多地区优势”转变。经过三年的努力，新希望六和实现了“破茧成蝶”的华丽蜕变。2016年8月30日晚，公司公布半年报，农牧业务实现归属于上市公司股东的净利润为5.78亿元，增幅达164.99%；尤其是畜禽板块利润增幅为1，433%，屠宰与肉制品板块净利润连续三年超过两位数增长。（参见本期《改变成为我们最大的资产》）
本期的另一个创新案例也令人深思。飞贷金融科技公司在2015年底推出一款手机贷款产品——飞贷App，注册、申请、提现、还款全在手机里完成；通过飞贷App，无抵押，不见面，用户用3分钟最高可借款30万元；飞贷App开放业务的5个月内，用户突破300万人，授信额度突破100亿元，日放款峰值破1亿元，且风控表现明显优于市场平均水平。在这个成功业务模式的背后，是飞贷公司凭借人脸识别、设备指纹等互联网技术，整合了大量数据源，创建了全球领先的科技体系和风控体系，在中国破解了互联网信贷风控这一世界级难题。而且，飞贷不同于一般意义的互联网金融企业和P2P，飞贷是持牌金融机构与借款人的连接者。它本身不提供资金直接发放贷款，借款者通过飞贷App借到的资金，都来自中国的国有银行。银行的信任使飞贷的创新商业模式得以成立，而信任的根基正是飞贷的科技体系和风控体系。
飞贷的这个创新业务并非一蹴而就。尽管自2010年创业以来，飞贷团队就在业内以善于创新著称，但是飞贷创始人唐侠在2014年与定位咨询专家深度合作后才意识到，以前的创新其实是“假创新”，他们为创新而创新，只为证明自己与众不同，却没有考量这些创新对顾客的价值何在。他们为内在危機而创新，只为自己的管理更顺畅，解决了自己的痛点，却忽视了顾客的痛点。公司从内部思维转向外部客户思维，关注到贷款客户申请难、获批难、用款难等五个痛点之后，才开发出了真正有价值的创新业务。（参见本期《飞贷：世界级难题的中国式解答》）
本期这两个案例的共同之处在于，这两个企业变革和创新的方向都对准了用户，站在用户的角度去思考。也许有人说，这不就是“以用户为中心”嘛，这是经营常识。但是，在公司的日常经营中，人们往往都忘记了这个常识。在公司开会时，你们最在乎的是用户的想法，还是会议室里权力最大的那个人的想法？当大家为组织结构、内部流程、KPI、效率、成本而争论时，你们想到用户了吗？现在大家知道诺基亚到底做错什么了吗？
的确，任何企业都希望能够在变革中生存，但是往哪里变，怎么变，始终是困扰企业的难题。在本期，知名管理学教授、新希望六和前任联席董事长陈春花叙述了她对于以上两个问题的思考，以及新希望六和公司的转型实践，可供大家借鉴。新希望六和公司自2005年以来一直保持中国农牧行业第一的位置。但是从2012年以来，公司仍保持第一却不增长了；陈春花教授在2013年回到新希望六和之后，规划了公司的中期战略，让大家理解机会在哪里，未来在哪里，需要构建的新能力是什么。
对农牧产业本质的认识，是研判新希望六和内外部战略环境，然后进行战略选择的基础，那么农牧行业的本质到底是什么？陈春花教授和大家反复沟通：农牧行业今天最大的改变，是消费者评价而不再是农户评价，农牧产业的目的是给人们带来安全可靠的产品，四大本质——规模、区域竞争、养殖效率、关键资源掌控——决定了农牧企业发展的程度，而美好感受市场价值则表现为第五大本质——安全。农牧行业必须从“公司+农户”转向“基地+终端”，因为这是转向消费端的关键。新希望六和的生存空间就是能够贴近消费端的农牧企业。公司需要做三个转变——从“生产导向型”向“市场导向型”转变、从“内部资源优势型”向“能力优势型”转变、从“单地区优势”向“多地区优势”转变。经过三年的努力，新希望六和实现了“破茧成蝶”的华丽蜕变。2016年8月30日晚，公司公布半年报，农牧业务实现归属于上市公司股东的净利润为5.78亿元，增幅达164.99%；尤其是畜禽板块利润增幅为1，433%，屠宰与肉制品板块净利润连续三年超过两位数增长。（参见本期《改变成为我们最大的资产》）
本期的另一个创新案例也令人深思。飞贷金融科技公司在2015年底推出一款手机贷款产品——飞贷App，注册、申请、提现、还款全在手机里完成；通过飞贷App，无抵押，不见面，用户用3分钟最高可借款30万元；飞贷App开放业务的5个月内，用户突破300万人，授信额度突破100亿元，日放款峰值破1亿元，且风控表现明显优于市场平均水平。在这个成功业务模式的背后，是飞贷公司凭借人脸识别、设备指纹等互联网技术，整合了大量数据源，创建了全球领先的科技体系和风控体系，在中国破解了互联网信贷风控这一世界级难题。而且，飞贷不同于一般意义的互联网金融企业和P2P，飞贷是持牌金融机构与借款人的连接者。它本身不提供资金直接发放贷款，借款者通过飞贷App借到的资金，都来自中国的国有银行。银行的信任使飞贷的创新商业模式得以成立，而信任的根基正是飞贷的科技体系和风控体系。
飞贷的这个创新业务并非一蹴而就。尽管自2010年创业以来，飞贷团队就在业内以善于创新著称，但是飞贷创始人唐侠在2014年与定位咨询专家深度合作后才意识到，以前的创新其实是“假创新”，他们为创新而创新，只为证明自己与众不同，却没有考量这些创新对顾客的价值何在。他们为内在危機而创新，只为自己的管理更顺畅，解决了自己的痛点，却忽视了顾客的痛点。公司从内部思维转向外部客户思维，关注到贷款客户申请难、获批难、用款难等五个痛点之后，才开发出了真正有价值的创新业务。（参见本期《飞贷：世界级难题的中国式解答》）
本期这两个案例的共同之处在于，这两个企业变革和创新的方向都对准了用户，站在用户的角度去思考。也许有人说，这不就是“以用户为中心”嘛，这是经营常识。但是，在公司的日常经营中，人们往往都忘记了这个常识。在公司开会时，你们最在乎的是用户的想法，还是会议室里权力最大的那个人的想法？当大家为组织结构、内部流程、KPI、效率、成本而争论时，你们想到用户了吗？现在大家知道诺基亚到底做错什么了吗？