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在对当前我国企业内部培训师制度发展现状分析的基础之上，本文通过以企业内部培训讲师及其队伍建设的背景和意义作为分析点，指出了企业内部培训师制度存在的一些问题和产生的原因，深入地剖析了企业内部培训师队伍建设的途径，为完善合理的企业内部培训师制度提供了一系列对策分析。
企业内部培训师 培训师制度
当前我国企业内部培训师制度存在的问题
（1）对内部培训认识不足。在对部分民营企业的调查报告中发现，有72%的企业高层人士自认为非常重视管理培训，可是有92%的中层管理人员对此不认同；而在国有企业中接受过一次或多次培训的高层管理人员所占比例为73.7%，而中层管理人员所占比例仅为36.2%。①这表明培训尽管受到重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度不同。企业的中层管理培训未能像高层管理培训那样受到足够重视，基层员工更是如此。
（2）企业培训经费投入过低。在对部分国有企业抽样调查的结果中显示：只有6% 的国有企业加强对员工的人力资本投入；25% 左右的国有企业的教育培训费年人均仅20元～50 元；40% 的企业只是象征性培训，年人均在20元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。
（3）企业内部培训师的素质水平普遍不高。部分企业拥有比较健全的培训体系，同时也有自己的培训师，可对于内训师的培养和资格审核出现了很多问题。首先是内训师的选拔和录用没有建立胜任素质模型的分析，内训师缺乏专业素养，授课技巧上存在缺陷，导致员工培训效果不佳；其次是内训师一般不具有丰富的培经验，培训后并没有进行及时的考核和评估。
（4）企业内部培训师队伍涣散，凝聚力不高。一些内训讲师只顾自己单干，不顾团队效益，执行力涣散。
当前我国企业内部培训师制度问题存在的原因
（1）企业外部培训环境。内部培训师是由企业的员工选拔出来的，相对于与外部培训公司合作或者外聘培训师，他们虽然缺乏专业系统的理论知识基础，但更加符合企业培训需求，更有实用性和针对性，降低了经费支出和培训失败的风险。企业外部培训环境就促使企业内部培训师制度的形成，然而却间接地成为了问题存在的原因。
（2）企业内部培训环境。一般来说，内部培训师在培训风格的体现上和培训技巧的把握与有着丰富培训经验的外部培训师相比，会有一定的差距。更重要的是，内部培训师着力于本专业的研究和实践，不可能对相关专业和前沿知识有更深入的把握与研究。另外，企业内部培训师制度的不完善，入选标准过低，选拔方式过于简单，日常管理不够严格，缺乏激励与考核的措施，在此环境之下都直接导致了上述问题的产生。
解决我国企业内部培训师制度问题的对策
（1）增强企业各部门对培训的重视。各级主管要牵头开展工作研讨，在工作中与部属共同消化培训知识点。企业各部门应该建立学习的机制，除了参加外部专业机构组织、人力资源部的培训外，各部门应该形成自我学习的机制，以部门为单位，围绕管理基础知识、技能和专业进行工作沟通、交流，开展读书、先进经验介绍、观摩、参观等多种方式进行学习。
（2）加大培训经费的投入。首先要进行培训需求分析，在设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的分析，以确定是否需要培训；然后确认现有绩效与预期绩效间的差距，并将其与决定培训的价值和成本进行比较，合理投入经费。
（3）提高内部培训师的胜任素质。首先，提高基础胜任力。企业内部培训师的基础胜任力应包括：对企业战略和文化的理解；对企业产品的了解；熟悉企业的管理流程。培训师的基础胜任力只是对一个培训师基本素质能力的要求，是作为合格培训师的基础。其次，增强专业胜任力。根据使用职位分析法，并结合一定的素质模型，可以将企业内部培训师的专业胜任力分为：培训需求分析能力；培训课程开发能力；培训课程教学实施能力；培训效果跟踪和评估的能力。培训师的专业胜任力素质模型是开发培训师培训课程的核心，根据它可以确定大部分培训师培训项目的内容。提升内训师胜任素质的核心就是提高内训师的专业性，可以通过对内训师进行专业的培训，以应用于实践当中。
（4）构建企业内部培训师队。首先，加强内训师的培训工作。培训的重点工作是组织策划等方面的技巧，具体包括培训师角色和职责的转变、培训师的组织技巧、培训效果的评估等，这些内容关系到内部培训队伍的建设，而且关系到培训师的培训效果，企业可以依据自身的发展战略，让内部培训师进行资格鉴定，并且需要进行专业的培训，确定培训师在企业中的地位，提高企业内部培训的水平，从而提升培训师队伍的整体质量。其次，选拔优秀的企业内部培训师。在企业的发展中，建立内部培训师的选拔制度，而且培训师的选拔制度需要遵循着公正、公平、公开的原则进行。企业人力资源部门可以发布需求，并且对培训师的任职资格、学历、经验、能力进行限制。通常情况下内部培训师的选拔渠道有下列的几种：部门主管推荐、自荐、企业高管。在企业的发展中，应该建立内部培训师的考核和激励制度。企业的内部培训师需要处理部门的工作和企业的授课，因此需要制定合理的计划。建立内部培训师的聘任制度，在开展员工的培训前，需要让培训师进行试讲，并且对内部培训师进行动态管理，对于不合的培训师进行辞退。加强培训师的考核力度，对培训师的培训计划和内容进行每一阶段的考核和评估，建立完整的考核机制，加强对内部培训师的监督和考评，从而提高培训的教学质量。
（5）健全内部培训师队伍的管理体。首先，鼓励并相应授予其专业资格。要激发培训师对于培训工作的主动性和积极性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以鼓励、认可其所做的培训工作，比如增加福利、提高薪酬等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足的职位晋升空间也是非常重要的。其次，双重管理。遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可以从几个方面进行。第一是对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不要予以干涉，而要负责与其所在部门及其管理者协调沟通妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。第二是对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时地给予他们适当的监督和指导。人力资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。
（6）保持内训师实施培训的相对独立性。按照上面所陈述的管理原则，在具体人力资源培训和开发的过程中，围绕培训的目标和规划，人力资源培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。首先，在教材编写、课程开发、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。人力资源培训部门鼓励和支持培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予帮助或协作。其次，人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，给予统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。然后，在具体的培训实施过程当中，人力资源培训部门要协助培训师，以便于指导和监督培训的过程和质量。比如，在培训实施过程中，随时指导其培训的方式和技巧，把培训内容更好的传达给受训者。最后，对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的监督考虑和全局控制，另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复杂矛盾。
[1]秦海.民营企业培训存在的问题与对策[N].市场报，2010-10-20（4）
陈萃光、李笑月.浅谈企业内部培训师队伍的建设[J].中国成人教育，2005（6）.
[2徐文俊，谢瑗.国有企业职工培训现状调查[J].中国培训，2008（6）.
[3张国栋.基于素质模型的企业内部培训师的培训课程开发[J].中国培训，2009（9）：146-148.
[4張全忠.充分利用企业内部的培训资源—建立企业内部培训师队伍[M].中国人力资源开发，2014（3）.
[5苏荣红.企业内部培训师队伍建设要点浅析[J].中国培训，2014（1）.
企业内部培训师 培训师制度
当前我国企业内部培训师制度存在的问题
（1）对内部培训认识不足。在对部分民营企业的调查报告中发现，有72%的企业高层人士自认为非常重视管理培训，可是有92%的中层管理人员对此不认同；而在国有企业中接受过一次或多次培训的高层管理人员所占比例为73.7%，而中层管理人员所占比例仅为36.2%。①这表明培训尽管受到重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度不同。企业的中层管理培训未能像高层管理培训那样受到足够重视，基层员工更是如此。
（2）企业培训经费投入过低。在对部分国有企业抽样调查的结果中显示：只有6% 的国有企业加强对员工的人力资本投入；25% 左右的国有企业的教育培训费年人均仅20元～50 元；40% 的企业只是象征性培训，年人均在20元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。
（3）企业内部培训师的素质水平普遍不高。部分企业拥有比较健全的培训体系，同时也有自己的培训师，可对于内训师的培养和资格审核出现了很多问题。首先是内训师的选拔和录用没有建立胜任素质模型的分析，内训师缺乏专业素养，授课技巧上存在缺陷，导致员工培训效果不佳；其次是内训师一般不具有丰富的培经验，培训后并没有进行及时的考核和评估。
（4）企业内部培训师队伍涣散，凝聚力不高。一些内训讲师只顾自己单干，不顾团队效益，执行力涣散。
当前我国企业内部培训师制度问题存在的原因
（1）企业外部培训环境。内部培训师是由企业的员工选拔出来的，相对于与外部培训公司合作或者外聘培训师，他们虽然缺乏专业系统的理论知识基础，但更加符合企业培训需求，更有实用性和针对性，降低了经费支出和培训失败的风险。企业外部培训环境就促使企业内部培训师制度的形成，然而却间接地成为了问题存在的原因。
（2）企业内部培训环境。一般来说，内部培训师在培训风格的体现上和培训技巧的把握与有着丰富培训经验的外部培训师相比，会有一定的差距。更重要的是，内部培训师着力于本专业的研究和实践，不可能对相关专业和前沿知识有更深入的把握与研究。另外，企业内部培训师制度的不完善，入选标准过低，选拔方式过于简单，日常管理不够严格，缺乏激励与考核的措施，在此环境之下都直接导致了上述问题的产生。
解决我国企业内部培训师制度问题的对策
（1）增强企业各部门对培训的重视。各级主管要牵头开展工作研讨，在工作中与部属共同消化培训知识点。企业各部门应该建立学习的机制，除了参加外部专业机构组织、人力资源部的培训外，各部门应该形成自我学习的机制，以部门为单位，围绕管理基础知识、技能和专业进行工作沟通、交流，开展读书、先进经验介绍、观摩、参观等多种方式进行学习。
（2）加大培训经费的投入。首先要进行培训需求分析，在设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的分析，以确定是否需要培训；然后确认现有绩效与预期绩效间的差距，并将其与决定培训的价值和成本进行比较，合理投入经费。
（3）提高内部培训师的胜任素质。首先，提高基础胜任力。企业内部培训师的基础胜任力应包括：对企业战略和文化的理解；对企业产品的了解；熟悉企业的管理流程。培训师的基础胜任力只是对一个培训师基本素质能力的要求，是作为合格培训师的基础。其次，增强专业胜任力。根据使用职位分析法，并结合一定的素质模型，可以将企业内部培训师的专业胜任力分为：培训需求分析能力；培训课程开发能力；培训课程教学实施能力；培训效果跟踪和评估的能力。培训师的专业胜任力素质模型是开发培训师培训课程的核心，根据它可以确定大部分培训师培训项目的内容。提升内训师胜任素质的核心就是提高内训师的专业性，可以通过对内训师进行专业的培训，以应用于实践当中。
（4）构建企业内部培训师队。首先，加强内训师的培训工作。培训的重点工作是组织策划等方面的技巧，具体包括培训师角色和职责的转变、培训师的组织技巧、培训效果的评估等，这些内容关系到内部培训队伍的建设，而且关系到培训师的培训效果，企业可以依据自身的发展战略，让内部培训师进行资格鉴定，并且需要进行专业的培训，确定培训师在企业中的地位，提高企业内部培训的水平，从而提升培训师队伍的整体质量。其次，选拔优秀的企业内部培训师。在企业的发展中，建立内部培训师的选拔制度，而且培训师的选拔制度需要遵循着公正、公平、公开的原则进行。企业人力资源部门可以发布需求，并且对培训师的任职资格、学历、经验、能力进行限制。通常情况下内部培训师的选拔渠道有下列的几种：部门主管推荐、自荐、企业高管。在企业的发展中，应该建立内部培训师的考核和激励制度。企业的内部培训师需要处理部门的工作和企业的授课，因此需要制定合理的计划。建立内部培训师的聘任制度，在开展员工的培训前，需要让培训师进行试讲，并且对内部培训师进行动态管理，对于不合的培训师进行辞退。加强培训师的考核力度，对培训师的培训计划和内容进行每一阶段的考核和评估，建立完整的考核机制，加强对内部培训师的监督和考评，从而提高培训的教学质量。
（5）健全内部培训师队伍的管理体。首先，鼓励并相应授予其专业资格。要激发培训师对于培训工作的主动性和积极性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以鼓励、认可其所做的培训工作，比如增加福利、提高薪酬等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足的职位晋升空间也是非常重要的。其次，双重管理。遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可以从几个方面进行。第一是对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不要予以干涉，而要负责与其所在部门及其管理者协调沟通妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。第二是对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时地给予他们适当的监督和指导。人力资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。
（6）保持内训师实施培训的相对独立性。按照上面所陈述的管理原则，在具体人力资源培训和开发的过程中，围绕培训的目标和规划，人力资源培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。首先，在教材编写、课程开发、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。人力资源培训部门鼓励和支持培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予帮助或协作。其次，人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，给予统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。然后，在具体的培训实施过程当中，人力资源培训部门要协助培训师，以便于指导和监督培训的过程和质量。比如，在培训实施过程中，随时指导其培训的方式和技巧，把培训内容更好的传达给受训者。最后，对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的监督考虑和全局控制，另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复杂矛盾。
[1]秦海.民营企业培训存在的问题与对策[N].市场报，2010-10-20（4）
陈萃光、李笑月.浅谈企业内部培训师队伍的建设[J].中国成人教育，2005（6）.
[2徐文俊，谢瑗.国有企业职工培训现状调查[J].中国培训，2008（6）.
[3张国栋.基于素质模型的企业内部培训师的培训课程开发[J].中国培训，2009（9）：146-148.
[4張全忠.充分利用企业内部的培训资源—建立企业内部培训师队伍[M].中国人力资源开发，2014（3）.
[5苏荣红.企业内部培训师队伍建设要点浅析[J].中国培训，2014（1）.