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【摘 要】从广西某职业技术学院绩效考核制度存在的问题入手，对高职院校教师绩效考核制度进行了深入的探讨。
【关键词】高职院校 教师绩效考核问题 对策
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）07C-0012-02
高职教育是我国高等教育中不可或缺的重要部分。我国高职教育起步较晚,国内对其研究相对较少，因此高职教育在发展的过程中还存在很多问题。高职教育所培养的学生主要以技能性为主，以理论指导为辅，因此，高职院校对教师有特殊的要求。本文从广西某职业技术学院绩效考核制度存在的问题入手,结合学院发展的实际与要求对教师绩效考核进行深入的探讨。
一、存在的问题
广西某职业技术学院现有的绩效考核制度存在的不足之处主要表现在以下方面。
（一）优秀教师名额设置不当。学院不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失却公平性。
（二）年度考核信度不高。学院教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。
（三）激励力度不够。在考核项目计分方面，对各个项目没有设定一个基准分数，也没有在此基础上设定奖励加分。没有体现等级（国家级、省级和院级）奖励加分的项目有：一是教师组织申报优质专业材料和新专业申报材料；二是教师组织申报精品课程材料；三是教师组织申报各级实训基地资料；四是通过教师努力，经院级或以上部门评估合格的实训室；五是教师所辅导的学生参加各种比赛。另外，学院岗位津贴的标准和课酬的标准也偏低，没有体现薪酬体系的激励作用，存在“干好干坏一个样”的绩效评价模式。
（四）考核周期设置不当。目前，学院对教师的绩效考核周期是一年考核一次，这种做法对于教师教学情况的考核也许是合适的，但不适合考核教师的科研情况，它可能导致许多教师在科研中不愿做长期投入。因为要想在一年时间内取得好的科研成果是比较困难的。这种过短考核周期的设置可能诱发学术研究的急功近利倾向，导致教师科研的短期行为，进而会对学术和教育的长远发展产生负面的影响。
（五）考核的结果不反馈或者应用不全面。目前，绝大多数系部、部门对绩效考评的反馈工作做得不细致。比如教师填好各种表格及本人述职后，考核表交回系部，表中有教研室考核意见和系部考核意见，而这些意见都是在被考核者不知情的情况下由教研室主任和系部评价的。每年都考评，但并不把考核结果反馈给教师，只是院系的人事部门或系领导掌握，教师本人对考核结果也不清楚。这样做没有达到绩效改进的作用，不利于教师个人和学院的发展。
二、对策
教师作为学院办学的重要资源，只有通过实施科学的绩效考核，实现客观地、公正地评价教师的工作，才能不断激发他们的工作热情和创新精神。为此，可采取以下对策：
（一）合理分配考核优秀名额。由于高职学院各系部的师资力量、专业设置以及工作开展情况均有所不同，因此，学校在分配优秀名额时应从学院全局出发。对年度考核优秀的部门，可以适当增加优秀名额的比例；对于年度考核不合格的部门，可以不给予优秀名额；对年度考核合格的部门，可以按设定的比例或适当减少比例。这样在总体上不仅可以提高全院考核优秀人员的“含金”量，而且也避免了实行“一刀切”而造成“吃大锅饭”现象，从而维护了考核的严肃性和权威性。
（二）考核过程公开化、透明化。学院在考核之初，就公开了考评目标、标准和方法，但在考核的重要环节如评选考核优秀的过程则有失公允。如每年都是采用无记名投票方式，先由票数的高低确定“优秀”的人选，然后再由系部开办公会来作最终的决定，办公会参加人员为系部领导、各教研室主任、工会小组长、教职工支部书记和行政秘书等，由这些人对候选人作新一轮的投票，结果出来后再进行衡量。但也存在问题，如被选中优秀的去年被评过优秀，这时出于平衡的考虑，便采取优秀每年“轮流坐庄”的形式。最后公布的仅仅是谁得优秀的结果，除了考核组成员知道自己的得票数外，其他老师并不清楚自己得了多少张选票。因此，学院在对教师进行公开评价过程中，应派人事处和学院考核工作领导小组等部门成员参与整个过程。应把考评的信息公开地、毫无保留地传达给被考核的老师。另外，还应对所有老师的考核结果进行公示，使他们了解自己和他人的成绩信息。
（三）引入竞争激励机制和薪酬体系激励。具体做法如下：
1.竞争激励机制。高职学院在进行全员聘任时应按照规定程序实行公开招聘、平等竞争、择优聘用。要通过人员的合理有序的流动，激发员工的活力和创造力；同时，保持人员的相对稳定，以维护工作连续性，确保工作的顺利开展。一方面，要求在同一部门或岗位上，特别是在学院的重要部门、敏感部门或岗位上连续工作时间较长的一般管理人员，除了一些技术要求较高的岗位外，一般要进行适当交流；另一方面，在党务和学院事务管理机构的人员一般应具有在系（部）基层业务工作或管理工作经历。这样，在教师队伍中就能形成自我激励、自我约束和自我发展的有效机制，教师队伍的生机与活力也会得到大大加强。
教师聘任制是在双向选择的基础上，以签订聘任合同的形式将岗位设置与任职资格等同学院和教师双方的责、权、利组合而形成教师管理和任用制度系统。通过引入竞争激励机制，教师可以主动地去选择适合自己能力水平的岗位，把最适合的教师安排到最合适的岗位。通过破除教师职务的终身制来激活教师工作的主动性和创造性。高职学院应根据教师的思想表现、业务能力以及工作表现择优聘任。教师只有具备了竞争的心理动因，才能够有效地提高工作效率，激活学院的内部活力。但是，由于教师职业稳定性的特点，竞争机制的形成与其正好形成对立关系，这是无可回避的。因此，应正确处理好激励与约束的关系，使竞争激励机制在高校教师聘任中发挥激励的作用，使优秀人才的地位得到提升及价值得到认可。 2.薪酬体系激励。具体设计如下：
第一，适当增加教师的课酬。目前，学院对于教师超出的课时要计算课酬，教授、副教授及讲师的课酬（每课时）分别是不同的，但都比较低。笔者认为，应根据学院实际情况，适当提高课酬，以激发教师的积极性。另外，还应设定科研的报酬，但由于许多科研课题时间跨度很长，所以这部分较难核定。高职学院应该把权力下放到课题负责人，由负责人对其所属成员按其贡献的大小来分配。
第二，适当增加教师的附加薪资（津贴）。广西某高职学院教师的津贴部分主要是煤气补和交通补贴。由于该学院地处市郊，距离市中心较远，目前这个标准相对来说较低。考虑到如今物价等各方面因素，再结合学院实际情况，应该适当提高交通补贴。学院也应考虑教龄津贴，如当校龄在1～5年时可获得一个固定的教龄津贴，当校龄在4～6年时教龄津贴也相应的增加到一个固定值。依次递增。
第三，提高教师的福利待遇。如有的教师配偶的医疗保险已将其包括在内，那他就可以选择放弃医疗保险而选择汽车保险，这样他可以用这部分福利待遇去抵消购买汽车保险的开支。针对学院离市区较远的现状，可以考虑为教师提供免费午餐的形式或是免费搭乘校车来提高福利。
第四，加强成长晋升激励。目前，高职学院对教师实施的培训的形式主要是岗前培训、学历进修培训、国内访问学者培训和骨干教师进修班等。但实施的结果是仅有少数人受益，高职学院应该制定详细的教师培训计划，使得每位教师都有机会参加培训。可以让各个系部制定好本部门的师资培训计划报学院审批，审批后要抓落实，并与部门绩效挂钩。另外，高职学院应出台一些优惠政策，对那些学生评价高、教学效果好的老师，可以对其职称或其他反面给予优惠政策，以此来稳定和激励教师。
第五，增加受聘人员待遇。受聘人员的工资待遇。在聘期内，受聘人员按所聘职务、岗位除享受国家政策规定和学院规定的各种福利待遇（聘用合同中另有约定的按合同执行）外，专业技术人员受聘到管理岗位的，其院内岗位津贴可本着“就高不就低”的原则处理。但受聘到专业技术岗位的，原则上应专业对口或相近，方可享受对应的专业技术岗位津贴。
（四）合理安排考核周期。目前，大多数高校对教师的考核周期是一年考核一次，鉴于大多数教师事业心强，花费很多心思去搞科研，应该为在科研岗位工作的教师以及职位较高的教师设定一个合理的考核周期。
学院可以采用日本高校教师每3年一次（研究活动为每5年一次）的绩效评价周期，教师可根据学院提供的个人评价调查表，填写用于量化评估的各类数据，对高级职称的教师，可以每3年考核一次，而对于初、中级职称的教师，可以每2年考核一次。当教师的考核期满时，应当成立一个专家组对其在考核期间工作情况进行评价，看其能否完成岗位目标，假如已经确定其基本不能按期完成目标任务，可以对其予以转岗或提前解聘考虑。另外，学院还应将日常考核纳入考核制度中，其中的资料要综合利用。对教师课堂教学质量进行评价，因为在日常考核中很多人员都做了相当多的工作，应该把这个评价结果和相关数据统一归档纳入整个考核制度，而不是仅仅作为一个对教师教学方面的评价。
（五）对考评结果的反馈与运用。绩效考核结果必须做到公开公示，这不仅仅是组织管理科学化的客观要求，同时也是考核工作民主化的反映。考核结果一旦确定后，就要进行绩效结果反馈, 让教师客观地认识自己的工作情况并改进工作，认可考核结果。考核结束后，被考核者直接上级应该与被考核者就考核情况进行交流与沟通，肯定其工作成绩，从而扩大正面行为所带来的积极影响,并且指出工作中存在的不足，提出改进的意见和建议，特别是要帮助教师制定改进措施。上级应该主动创造一个公开的、通畅的双向沟通环境，使被考核者根据其考核结果及其原因，对其所取得的成绩与存在的问题及改进的措施进行及时、有效的交流，帮助成绩不佳的教师分析原因，激励考核成绩优秀的教师不断向前。教师也可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，向上级请求支持。只有这样，每位教师才会认真地对待考核和关心考核，并把考核的结果主动应用到实际工作中，才能促使教师个体的不断成长和学院总体办学水平的不断提升。
【参考文献】
［1］李俊杰等.我国高校教师考核的问题及对策［J］.黑龙江高教研究，2007（7）
［2］司林波等.高校教师绩效考核方案设计与应用.科技与信息，2008（7）
［3］江荣华.高职院校教师绩效考核指标设计［J］.南通职业大学学报，2008（12）
［4］黄专途.论高职院校教师绩效考核［J］.黑龙江高教研究，2006（3）
［5］陈首.浅析高职院校教师的激励管理［J］.中国电力教育，2008（12）
【作者简介】王广立（1975- ），男，内蒙古赤峰人，广西职业技术学院经贸系会计教研室主任，讲师，经济师，硕士。
（责编 黎 原）
【关键词】高职院校 教师绩效考核问题 对策
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）07C-0012-02
高职教育是我国高等教育中不可或缺的重要部分。我国高职教育起步较晚,国内对其研究相对较少，因此高职教育在发展的过程中还存在很多问题。高职教育所培养的学生主要以技能性为主，以理论指导为辅，因此，高职院校对教师有特殊的要求。本文从广西某职业技术学院绩效考核制度存在的问题入手,结合学院发展的实际与要求对教师绩效考核进行深入的探讨。
一、存在的问题
广西某职业技术学院现有的绩效考核制度存在的不足之处主要表现在以下方面。
（一）优秀教师名额设置不当。学院不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失却公平性。
（二）年度考核信度不高。学院教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。
（三）激励力度不够。在考核项目计分方面，对各个项目没有设定一个基准分数，也没有在此基础上设定奖励加分。没有体现等级（国家级、省级和院级）奖励加分的项目有：一是教师组织申报优质专业材料和新专业申报材料；二是教师组织申报精品课程材料；三是教师组织申报各级实训基地资料；四是通过教师努力，经院级或以上部门评估合格的实训室；五是教师所辅导的学生参加各种比赛。另外，学院岗位津贴的标准和课酬的标准也偏低，没有体现薪酬体系的激励作用，存在“干好干坏一个样”的绩效评价模式。
（四）考核周期设置不当。目前，学院对教师的绩效考核周期是一年考核一次，这种做法对于教师教学情况的考核也许是合适的，但不适合考核教师的科研情况，它可能导致许多教师在科研中不愿做长期投入。因为要想在一年时间内取得好的科研成果是比较困难的。这种过短考核周期的设置可能诱发学术研究的急功近利倾向，导致教师科研的短期行为，进而会对学术和教育的长远发展产生负面的影响。
（五）考核的结果不反馈或者应用不全面。目前，绝大多数系部、部门对绩效考评的反馈工作做得不细致。比如教师填好各种表格及本人述职后，考核表交回系部，表中有教研室考核意见和系部考核意见，而这些意见都是在被考核者不知情的情况下由教研室主任和系部评价的。每年都考评，但并不把考核结果反馈给教师，只是院系的人事部门或系领导掌握，教师本人对考核结果也不清楚。这样做没有达到绩效改进的作用，不利于教师个人和学院的发展。
二、对策
教师作为学院办学的重要资源，只有通过实施科学的绩效考核，实现客观地、公正地评价教师的工作，才能不断激发他们的工作热情和创新精神。为此，可采取以下对策：
（一）合理分配考核优秀名额。由于高职学院各系部的师资力量、专业设置以及工作开展情况均有所不同，因此，学校在分配优秀名额时应从学院全局出发。对年度考核优秀的部门，可以适当增加优秀名额的比例；对于年度考核不合格的部门，可以不给予优秀名额；对年度考核合格的部门，可以按设定的比例或适当减少比例。这样在总体上不仅可以提高全院考核优秀人员的“含金”量，而且也避免了实行“一刀切”而造成“吃大锅饭”现象，从而维护了考核的严肃性和权威性。
（二）考核过程公开化、透明化。学院在考核之初，就公开了考评目标、标准和方法，但在考核的重要环节如评选考核优秀的过程则有失公允。如每年都是采用无记名投票方式，先由票数的高低确定“优秀”的人选，然后再由系部开办公会来作最终的决定，办公会参加人员为系部领导、各教研室主任、工会小组长、教职工支部书记和行政秘书等，由这些人对候选人作新一轮的投票，结果出来后再进行衡量。但也存在问题，如被选中优秀的去年被评过优秀，这时出于平衡的考虑，便采取优秀每年“轮流坐庄”的形式。最后公布的仅仅是谁得优秀的结果，除了考核组成员知道自己的得票数外，其他老师并不清楚自己得了多少张选票。因此，学院在对教师进行公开评价过程中，应派人事处和学院考核工作领导小组等部门成员参与整个过程。应把考评的信息公开地、毫无保留地传达给被考核的老师。另外，还应对所有老师的考核结果进行公示，使他们了解自己和他人的成绩信息。
（三）引入竞争激励机制和薪酬体系激励。具体做法如下：
1.竞争激励机制。高职学院在进行全员聘任时应按照规定程序实行公开招聘、平等竞争、择优聘用。要通过人员的合理有序的流动，激发员工的活力和创造力；同时，保持人员的相对稳定，以维护工作连续性，确保工作的顺利开展。一方面，要求在同一部门或岗位上，特别是在学院的重要部门、敏感部门或岗位上连续工作时间较长的一般管理人员，除了一些技术要求较高的岗位外，一般要进行适当交流；另一方面，在党务和学院事务管理机构的人员一般应具有在系（部）基层业务工作或管理工作经历。这样，在教师队伍中就能形成自我激励、自我约束和自我发展的有效机制，教师队伍的生机与活力也会得到大大加强。
教师聘任制是在双向选择的基础上，以签订聘任合同的形式将岗位设置与任职资格等同学院和教师双方的责、权、利组合而形成教师管理和任用制度系统。通过引入竞争激励机制，教师可以主动地去选择适合自己能力水平的岗位，把最适合的教师安排到最合适的岗位。通过破除教师职务的终身制来激活教师工作的主动性和创造性。高职学院应根据教师的思想表现、业务能力以及工作表现择优聘任。教师只有具备了竞争的心理动因，才能够有效地提高工作效率，激活学院的内部活力。但是，由于教师职业稳定性的特点，竞争机制的形成与其正好形成对立关系，这是无可回避的。因此，应正确处理好激励与约束的关系，使竞争激励机制在高校教师聘任中发挥激励的作用，使优秀人才的地位得到提升及价值得到认可。 2.薪酬体系激励。具体设计如下：
第一，适当增加教师的课酬。目前，学院对于教师超出的课时要计算课酬，教授、副教授及讲师的课酬（每课时）分别是不同的，但都比较低。笔者认为，应根据学院实际情况，适当提高课酬，以激发教师的积极性。另外，还应设定科研的报酬，但由于许多科研课题时间跨度很长，所以这部分较难核定。高职学院应该把权力下放到课题负责人，由负责人对其所属成员按其贡献的大小来分配。
第二，适当增加教师的附加薪资（津贴）。广西某高职学院教师的津贴部分主要是煤气补和交通补贴。由于该学院地处市郊，距离市中心较远，目前这个标准相对来说较低。考虑到如今物价等各方面因素，再结合学院实际情况，应该适当提高交通补贴。学院也应考虑教龄津贴，如当校龄在1～5年时可获得一个固定的教龄津贴，当校龄在4～6年时教龄津贴也相应的增加到一个固定值。依次递增。
第三，提高教师的福利待遇。如有的教师配偶的医疗保险已将其包括在内，那他就可以选择放弃医疗保险而选择汽车保险，这样他可以用这部分福利待遇去抵消购买汽车保险的开支。针对学院离市区较远的现状，可以考虑为教师提供免费午餐的形式或是免费搭乘校车来提高福利。
第四，加强成长晋升激励。目前，高职学院对教师实施的培训的形式主要是岗前培训、学历进修培训、国内访问学者培训和骨干教师进修班等。但实施的结果是仅有少数人受益，高职学院应该制定详细的教师培训计划，使得每位教师都有机会参加培训。可以让各个系部制定好本部门的师资培训计划报学院审批，审批后要抓落实，并与部门绩效挂钩。另外，高职学院应出台一些优惠政策，对那些学生评价高、教学效果好的老师，可以对其职称或其他反面给予优惠政策，以此来稳定和激励教师。
第五，增加受聘人员待遇。受聘人员的工资待遇。在聘期内，受聘人员按所聘职务、岗位除享受国家政策规定和学院规定的各种福利待遇（聘用合同中另有约定的按合同执行）外，专业技术人员受聘到管理岗位的，其院内岗位津贴可本着“就高不就低”的原则处理。但受聘到专业技术岗位的，原则上应专业对口或相近，方可享受对应的专业技术岗位津贴。
（四）合理安排考核周期。目前，大多数高校对教师的考核周期是一年考核一次，鉴于大多数教师事业心强，花费很多心思去搞科研，应该为在科研岗位工作的教师以及职位较高的教师设定一个合理的考核周期。
学院可以采用日本高校教师每3年一次（研究活动为每5年一次）的绩效评价周期，教师可根据学院提供的个人评价调查表，填写用于量化评估的各类数据，对高级职称的教师，可以每3年考核一次，而对于初、中级职称的教师，可以每2年考核一次。当教师的考核期满时，应当成立一个专家组对其在考核期间工作情况进行评价，看其能否完成岗位目标，假如已经确定其基本不能按期完成目标任务，可以对其予以转岗或提前解聘考虑。另外，学院还应将日常考核纳入考核制度中，其中的资料要综合利用。对教师课堂教学质量进行评价，因为在日常考核中很多人员都做了相当多的工作，应该把这个评价结果和相关数据统一归档纳入整个考核制度，而不是仅仅作为一个对教师教学方面的评价。
（五）对考评结果的反馈与运用。绩效考核结果必须做到公开公示，这不仅仅是组织管理科学化的客观要求，同时也是考核工作民主化的反映。考核结果一旦确定后，就要进行绩效结果反馈, 让教师客观地认识自己的工作情况并改进工作，认可考核结果。考核结束后，被考核者直接上级应该与被考核者就考核情况进行交流与沟通，肯定其工作成绩，从而扩大正面行为所带来的积极影响,并且指出工作中存在的不足，提出改进的意见和建议，特别是要帮助教师制定改进措施。上级应该主动创造一个公开的、通畅的双向沟通环境，使被考核者根据其考核结果及其原因，对其所取得的成绩与存在的问题及改进的措施进行及时、有效的交流，帮助成绩不佳的教师分析原因，激励考核成绩优秀的教师不断向前。教师也可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，向上级请求支持。只有这样，每位教师才会认真地对待考核和关心考核，并把考核的结果主动应用到实际工作中，才能促使教师个体的不断成长和学院总体办学水平的不断提升。
【参考文献】
［1］李俊杰等.我国高校教师考核的问题及对策［J］.黑龙江高教研究，2007（7）
［2］司林波等.高校教师绩效考核方案设计与应用.科技与信息，2008（7）
［3］江荣华.高职院校教师绩效考核指标设计［J］.南通职业大学学报，2008（12）
［4］黄专途.论高职院校教师绩效考核［J］.黑龙江高教研究，2006（3）
［5］陈首.浅析高职院校教师的激励管理［J］.中国电力教育，2008（12）
【作者简介】王广立（1975- ），男，内蒙古赤峰人，广西职业技术学院经贸系会计教研室主任，讲师，经济师，硕士。
（责编 黎 原）