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【摘要】全面预算管理是提高经济效益和加强企业管理的有效途径。本文重点阐述了全面预算管理在建筑施工企业管理中的具体运用和控制要点以及工程项目如何提高项目经济效益相关措施。
【关键词】项目；全面预算；管理
0.引言
全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。
1.项目全面预算管理的目的及意义
全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。
2.全面预算管理的基本要求及保障措施
全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。
3.项目预算编制基本流程
工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
3.1 编制依据及准备工作
工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。
3.2 划分核算单元
准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。
3.3 预算的编制和指标的分解
预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。
月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。
3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解
成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。
4.预算过程控制中的几个关键成本要素
4.1分包成本控制
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。
4.2材料成本控制
制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。
4.3机械成本控制
实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。
4.4间接费用控制
实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。
4.5安全质量控制
不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。
4.6进度效益控制
没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。
5.强化预算分析与考核
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。
全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。
参考文献：
[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.
[2]陈晓红.全面预算管理与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001.
[3]工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京：中国计划出版社，2009.
【关键词】项目；全面预算；管理
0.引言
全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。
1.项目全面预算管理的目的及意义
全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。
2.全面预算管理的基本要求及保障措施
全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。
3.项目预算编制基本流程
工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
3.1 编制依据及准备工作
工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。
3.2 划分核算单元
准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。
3.3 预算的编制和指标的分解
预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。
月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。
3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解
成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。
4.预算过程控制中的几个关键成本要素
4.1分包成本控制
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。
4.2材料成本控制
制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。
4.3机械成本控制
实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。
4.4间接费用控制
实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。
4.5安全质量控制
不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。
4.6进度效益控制
没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。
5.强化预算分析与考核
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。
全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。
参考文献：
[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.
[2]陈晓红.全面预算管理与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001.
[3]工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京：中国计划出版社，2009.