论文部分内容阅读
摘要：项目管理成熟度模型提供了一套测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。基于项目管理成熟度(OPM3)模型在分析现行电力施工项目管理存在的缺陷的同时，提出了电力施工项目管理的完善路径。
关键词：成熟度模型 项目管理 不足 改进
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)004-154-02
电力建设工程具有投资总量大、质量要求高、技术难度大、配套单位多等特点。如何改进电力建设工程管理，实现工程项目管理绩效最优化，值得每一位从业人员深入研究。笔者结合多年的工作实践，基于项目管理成熟度(OPM3)模型深入分析了现行电力施工项目管理存在的问题，并提出了完善电力施工项目管理的若干路径。
1 项目管理成熟度(OPM3)模型
自1998年开始，美国项目管理协会先后投入700多人开发组织项目管理成熟度模型(简称OPM3)，历时五年后终于公布了OPM3标准文本。OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。在成熟度维级它把项目管理分为标准化的、可测量的、可控制的和持续改进的等四个成熟度梯度。第二维它把项目管理的内容划分为项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个领域和启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程等五个过程。第三维的三个版图是单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。
通过OPM3模型可以有效评估一个组织的项目管理能力。企业要想在市场中保持持续的竞争力，必须有内部和外部的基准用于比较和持续地改进自己的能力。项目管理成熟度模型就制订了这样一个尺度，并提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
2 基于OPM3模型分析当前电力施工项目管理中存在的不足
OPM3模型从项目整体管理、项目范围管理等九个知识领域来测量和改进项目管理，笔者也结合这九个领域分析当前电力施工项目管理中存在的不足。
(1)项目整体管理方面决策失误、计划不周、评估欠缺。具体体现在部分项目决策失误，在设备选型、项目选址等方面没有全局观念，与现有系统之间不能实现最优化契合；部分项目不考虑电力建设的施工规律，主观地缩短工期、压缩投资，造成计划不准确、安排不合理；此外，电力施工项目在收尾阶段欠缺对项目管理的绩效评估，项目完成即算收尾。
(2)项目范围管理方面存在合同管理不完善等问题。范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。这一管理的主要载体就是合同管理。而在电力施工项目管理中，存在不使用或部分使用合同、合同中部分条款不明确等情况，容易造成费用增加、工期拖延等问题，给企业带来很大损失。
(3)项目时间管理方面存在进度失控等问题。合理地安排项目时间并按时完成项目是项目管理的一项关键内容，但由于工期计划制订失误、设计标准等边界条件发生变化、管理过程中的失误等原因，项目时间管理上经常出现进度失控的问题，进度失控又经常引起一系列副作用，最典型的就是可能会增加投资或引起质量问题等。
(4)项目费用管理方面存在投资增大等问题。合理地控制成本、获得利润是企业生存和发展的基础。但由于总工期拖延、物价上涨、项目设计图纸或标准变更、分项工程效率低、质量不合格要求返工等因素，电力施工项目中经常出现费用增加、投资增大等情况，直接影响企业的利润率。
(5)项目质量管理方面存在若干漏洞。质量目标是项目的关键追求所在。当前电力施工项目各方普遍比较重视质量管理，但由于设计中存在质量隐患、施工过程中质量控制不到位、设备选型不合理、原材料质量不达标等因素经常造成工程质量不达标，不能达到预期设计目标，后期运行维护费用相当巨大。
(6)项目人力资源管理方面存在资源闲置、开发不够等问题。部分项目人浮于事，存在人力资源闲置、浪费现象。同时，由于项目评估、考核不到位，相应的激励措施不健全，干多干少一个样，导致存在出工不出力，积极性不高等人力资源开发不够问题。
(7)项目沟通管理方面存在协调不利、沟通不畅等问题。在电力施工项目中，由于建设单位、承建单位、监理单位、设备材料供应商等各方利益和目标理解不一致而导致沟通困难，内部信息系统中信息反馈渠道不健全，信息传递层级过多，信息处理规制不到位等原因，在信息沟通管理方面存在一定缺陷，直接影响项目的完成和效果。
(8)项目风险管理方面存在对风险重视不够等问题。风险在工程项目的决策、实施阶段都存在，如工程设计、可研方案中存在失误，具体施工中地质环境不确定，气候条件变化等因素都可能诱发事故。但目前电力施工项目管理中风险监控预警系统不健全、对风险的评价总结工作不重视，在部分项目中还存在为了赶进度省投资而不顾风险蛮干、赌一把的情况。
(9)项目采购管理方面存在选型不合理、效益非最优等问题。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》一书中提到：“在采购设备、原材料的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在实际工作中，存在对特定的需要即所需物质设备选型不合理，选择的价格和供应商并非最优等问题。
3 改进电力施工项目管理的路径
(1)进一步完善项目整体管理和项目范围管理。首先是树立全局观念，抓好项目从决策启动到收尾评估的全过程管理，注重单个项目与其他项目，项目与外部环境之间的协同管理，重点做好项目可行性预研、项目决策、项目收尾评估等薄弱环节，实现科学决策、合理计划、严格考核。其次是强化合同管理。明确项目任务范围和职责，严格规范地签订合同，积极有效地确保合同履行，根据合同规定及时完成各项约定任务，同时学会利用合同维护自身利益，解决与建设方、材料设备供应商等其他各方的纠纷，避免经济损失。
(2)协同考虑项目的时间、质量和费用管理，努力实现工期、成本和质量三者共同最优化。在电力建设施工中，经常会碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，必须通过采用科学、严格的控制手段，通过人、机、料的最佳协调和有效的调整达到进度控制的目的。在质量管理方面必须采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象。在费用管理方面注意提前预测各项费用变化情况，做好弹性预算，同时积极采用能够合理减少成本的技术革新，科学选择材料设备供应商。
(3)做好项目人力资源的利用和开发。首先是根据项目实际需要，科学配置人力资源，通过人力资源外包、临时聘用等形式降低用人成本，杜绝人力资源的闲置和浪费。其次是积极调动项目成员积极性，开发好项目人力资源。通过有效考评、严格奖惩等运用物质激励、精神激励、信息激励等多种措施来调动成员积极性。再者是重点做好项目经理的培训，项目经理是施工项目质量、工期、安全、成本目标的直接责任人，增加项目经理的人力资本投资相当重要。
(4)探索做好项目各方的协同管理机制，以提升项目信息管理能力。其核心是进一步明确各方职责，在外部应围绕项目总目标，建设单位总体领导，监理单位监督管理，承建单位具体施工，各方及时沟通紧密协作。在项目承建方内部，应明确项目实施计划，按照计划分工各负其责，并建立起内部简单便捷的信息传递系统以及时反馈信息。
(5)建立健全项目的风险预警处理评价机制和采购管理机制。实施全方位的风险管理，对风险进行分析、细化预测风险发生的可能性和规律性；在风险发生时采用预定措施，控制风险范围及影响；对风险进行评价总结，以作为同类项目的经验教训。建立完善采购管理机制，实现从采购清单确定、采购渠道选择到采购结果反馈等的全方位管理，积极采用大额物质公开招标等方式实现采购活动结果的最优化。
参考文献：
[1]董伟.建筑施工企业项目管理成熟度模型研究初探[J].科技资讯,2008,30.
[2]吴涛.工程项目管理研究与应用[M].北京：中国建筑工业出版社,2004.
[3]王知群.组织项目管理成熟度发展和应用[J].项目管理技术，2004.4.
关键词：成熟度模型 项目管理 不足 改进
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)004-154-02
电力建设工程具有投资总量大、质量要求高、技术难度大、配套单位多等特点。如何改进电力建设工程管理，实现工程项目管理绩效最优化，值得每一位从业人员深入研究。笔者结合多年的工作实践，基于项目管理成熟度(OPM3)模型深入分析了现行电力施工项目管理存在的问题，并提出了完善电力施工项目管理的若干路径。
1 项目管理成熟度(OPM3)模型
自1998年开始，美国项目管理协会先后投入700多人开发组织项目管理成熟度模型(简称OPM3)，历时五年后终于公布了OPM3标准文本。OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。在成熟度维级它把项目管理分为标准化的、可测量的、可控制的和持续改进的等四个成熟度梯度。第二维它把项目管理的内容划分为项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个领域和启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程等五个过程。第三维的三个版图是单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。
通过OPM3模型可以有效评估一个组织的项目管理能力。企业要想在市场中保持持续的竞争力，必须有内部和外部的基准用于比较和持续地改进自己的能力。项目管理成熟度模型就制订了这样一个尺度，并提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
2 基于OPM3模型分析当前电力施工项目管理中存在的不足
OPM3模型从项目整体管理、项目范围管理等九个知识领域来测量和改进项目管理，笔者也结合这九个领域分析当前电力施工项目管理中存在的不足。
(1)项目整体管理方面决策失误、计划不周、评估欠缺。具体体现在部分项目决策失误，在设备选型、项目选址等方面没有全局观念，与现有系统之间不能实现最优化契合；部分项目不考虑电力建设的施工规律，主观地缩短工期、压缩投资，造成计划不准确、安排不合理；此外，电力施工项目在收尾阶段欠缺对项目管理的绩效评估，项目完成即算收尾。
(2)项目范围管理方面存在合同管理不完善等问题。范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。这一管理的主要载体就是合同管理。而在电力施工项目管理中，存在不使用或部分使用合同、合同中部分条款不明确等情况，容易造成费用增加、工期拖延等问题，给企业带来很大损失。
(3)项目时间管理方面存在进度失控等问题。合理地安排项目时间并按时完成项目是项目管理的一项关键内容，但由于工期计划制订失误、设计标准等边界条件发生变化、管理过程中的失误等原因，项目时间管理上经常出现进度失控的问题，进度失控又经常引起一系列副作用，最典型的就是可能会增加投资或引起质量问题等。
(4)项目费用管理方面存在投资增大等问题。合理地控制成本、获得利润是企业生存和发展的基础。但由于总工期拖延、物价上涨、项目设计图纸或标准变更、分项工程效率低、质量不合格要求返工等因素，电力施工项目中经常出现费用增加、投资增大等情况，直接影响企业的利润率。
(5)项目质量管理方面存在若干漏洞。质量目标是项目的关键追求所在。当前电力施工项目各方普遍比较重视质量管理，但由于设计中存在质量隐患、施工过程中质量控制不到位、设备选型不合理、原材料质量不达标等因素经常造成工程质量不达标，不能达到预期设计目标，后期运行维护费用相当巨大。
(6)项目人力资源管理方面存在资源闲置、开发不够等问题。部分项目人浮于事，存在人力资源闲置、浪费现象。同时，由于项目评估、考核不到位，相应的激励措施不健全，干多干少一个样，导致存在出工不出力，积极性不高等人力资源开发不够问题。
(7)项目沟通管理方面存在协调不利、沟通不畅等问题。在电力施工项目中，由于建设单位、承建单位、监理单位、设备材料供应商等各方利益和目标理解不一致而导致沟通困难，内部信息系统中信息反馈渠道不健全，信息传递层级过多，信息处理规制不到位等原因，在信息沟通管理方面存在一定缺陷，直接影响项目的完成和效果。
(8)项目风险管理方面存在对风险重视不够等问题。风险在工程项目的决策、实施阶段都存在，如工程设计、可研方案中存在失误，具体施工中地质环境不确定，气候条件变化等因素都可能诱发事故。但目前电力施工项目管理中风险监控预警系统不健全、对风险的评价总结工作不重视，在部分项目中还存在为了赶进度省投资而不顾风险蛮干、赌一把的情况。
(9)项目采购管理方面存在选型不合理、效益非最优等问题。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》一书中提到：“在采购设备、原材料的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在实际工作中，存在对特定的需要即所需物质设备选型不合理，选择的价格和供应商并非最优等问题。
3 改进电力施工项目管理的路径
(1)进一步完善项目整体管理和项目范围管理。首先是树立全局观念，抓好项目从决策启动到收尾评估的全过程管理，注重单个项目与其他项目，项目与外部环境之间的协同管理，重点做好项目可行性预研、项目决策、项目收尾评估等薄弱环节，实现科学决策、合理计划、严格考核。其次是强化合同管理。明确项目任务范围和职责，严格规范地签订合同，积极有效地确保合同履行，根据合同规定及时完成各项约定任务，同时学会利用合同维护自身利益，解决与建设方、材料设备供应商等其他各方的纠纷，避免经济损失。
(2)协同考虑项目的时间、质量和费用管理，努力实现工期、成本和质量三者共同最优化。在电力建设施工中，经常会碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，必须通过采用科学、严格的控制手段，通过人、机、料的最佳协调和有效的调整达到进度控制的目的。在质量管理方面必须采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象。在费用管理方面注意提前预测各项费用变化情况，做好弹性预算，同时积极采用能够合理减少成本的技术革新，科学选择材料设备供应商。
(3)做好项目人力资源的利用和开发。首先是根据项目实际需要，科学配置人力资源，通过人力资源外包、临时聘用等形式降低用人成本，杜绝人力资源的闲置和浪费。其次是积极调动项目成员积极性，开发好项目人力资源。通过有效考评、严格奖惩等运用物质激励、精神激励、信息激励等多种措施来调动成员积极性。再者是重点做好项目经理的培训，项目经理是施工项目质量、工期、安全、成本目标的直接责任人，增加项目经理的人力资本投资相当重要。
(4)探索做好项目各方的协同管理机制，以提升项目信息管理能力。其核心是进一步明确各方职责，在外部应围绕项目总目标，建设单位总体领导，监理单位监督管理，承建单位具体施工，各方及时沟通紧密协作。在项目承建方内部，应明确项目实施计划，按照计划分工各负其责，并建立起内部简单便捷的信息传递系统以及时反馈信息。
(5)建立健全项目的风险预警处理评价机制和采购管理机制。实施全方位的风险管理，对风险进行分析、细化预测风险发生的可能性和规律性；在风险发生时采用预定措施，控制风险范围及影响；对风险进行评价总结，以作为同类项目的经验教训。建立完善采购管理机制，实现从采购清单确定、采购渠道选择到采购结果反馈等的全方位管理，积极采用大额物质公开招标等方式实现采购活动结果的最优化。
参考文献：
[1]董伟.建筑施工企业项目管理成熟度模型研究初探[J].科技资讯,2008,30.
[2]吴涛.工程项目管理研究与应用[M].北京：中国建筑工业出版社,2004.
[3]王知群.组织项目管理成熟度发展和应用[J].项目管理技术，2004.4.