十年来索尼的起伏与变化，让人们大呼“看不懂”。为什么相对于多数日企，索尼总显得离经叛道？为什么在数字时代，时尚的索尼没能捷足先登？索尼的下一步，究竟是什么？
　　
　　索尼开始反击。
　　几家日本企业间一直僵持不下的高清DVD标准之争，也开始趋于明朗。
　　在10月2日开幕的2007年日本高新科技联展（CEATEC
　　JAPAN
　　2007）上，松下电器产业存储元件业务战略室室长小冢雅之声称：以索尼和松下为代表的蓝光DVD阵营，在与以东芝和NEC为代表的HD
　　DVD阵营标准的对决中，已占据了绝对优势。
　　在提到本次会场中展示的蓝光光盘设备的机型数量之多时，小冢雅之表示：“年底商战中，量贩店的货架将被蓝光光盘播放器和录像机占据。”
　　
　　这种说法的依据之一是，在日本国内，蓝光光盘盒装媒体（Package Media）的销量远远超过HD DVD。虽然在全球市场，两者的差距尚没有扩大到能够真正确定哪种规格胜出的程度。
　　但这场争夺最内在的本质，其实并不是两种标准之间，甚至不是几家日本企业之间的直接较量，而是背后“软件”——对把控全球娱乐业的好莱坞片源的拼争。为此，两大阵营纷纷寻求好莱坞的电影和音乐公司的支持，欲将他们拉入到自己的阵营。
　　而带着这个视角，或许才能真正看懂索尼战略这十几年所发生的一切“怪现象”。
　　
　　“软硬兼施”：索尼之梦
　　
　　早在索尼与松下在β系列与VHS影像纪录标准之争中落败后，其创始人井深大和盛田昭夫就开始意识到有必要将硬件与内容结合，以赢得市场。随后，在多媒体CD与SD格式标准之争的问题上，盛田昭夫再一次意识到了硬件与内容的结合至关重要。
　　盛田昭夫说：“只有内容的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”盛田的梦想是使索尼由“娱乐技术供应商”升级为“娱乐产品的制造商”。
　　因此在1988年，索尼以20亿美元的价格收购了CBS唱片公司。次年10月，索尼又以60亿美元的高价收购了美国哥伦比亚电影公司，获得了近2700部库存电影和2.3万集电视剧的版权。到2004年，索尼再次收购了MGM（米高梅）电影公司。通过对MGM的收购，索尼取得了米高梅丰富的影片资源，占据了好莱坞近四成的影片资源。
　　意识到硬件与内容结合重要性的公司，不仅是索尼，还有松下。
　　就在索尼收购了哥伦比亚电影公司的第二年，也就是1990年，松下以60亿美元的价格收购了环球电影公司，成为第二家进军好莱坞的日本电子企业。
　　松下一直是索尼的追随者，这次收购显然是不甘落后，打算进入内容领域的一次较量。然而，两家公司的结局，却完全不一样。
　　“完成并购的几年后，两家都发现收购并没有带来很大的效益，实际上反而成了包袱。”松下电器（中国）公司常务顾问张仲文在接受《中外管理》采访时回忆说。
　　坚持到1995年，松下终于不堪重负，出售了环球电影公司的大多数股份。到2006年年初，它再次把环球电影公司剩余的股份以11.5亿美元的价格出售给了维旺迪环球公司。至此，松下完全退出了内容领域。
　　“虽然影视行业使用我们生产的硬件设备，但真正进入这个行业，则需要采用一种与制造业完全不同的管理模式。如果用传统制造业的模式来去管理影视业，注定行不通。老松下（本刊注：指松下幸之助）曾经也说过，在经营上，不要涉足你不熟悉的行业。另外，美国跟日本的文化背景不一样，要想按照日本式的管理，来统辖这个植根于美国的影视公司，根本不可行。”
　　张仲文将松下收购环球电影的失败归结于文化背景与管理方式上的矛盾。
　　其实，索尼在收购哥伦比亚电影公司之后，由于用人不当以及管理方面的失误，也同样遭遇连年亏损。1994年11月27日，索尼的季度财务报告显示：公司在哥伦比亚电影公司的投资资产账面额减少27亿美元，季度亏损达到32亿美元。
　　直到1995年，新任首席执行官出井伸之才开始对影视业务进行大刀阔斧的改革，包括任命了非常熟悉美国影视娱乐业的霍华德•斯金格出任索尼美国公司总裁。
　　在斯金格的精心打理下，索尼的影视与娱乐业务逐渐有了转机。2002年起，在接连推出《蜘蛛侠》等热门电影之后，索尼的影视业务开始复苏，并逐渐开始盈利。
　　索尼2007年5月份发布的2006财年（2006年4月1日至2007年3月31日）财报显示：影视业务营业利润达42.7亿日元，营业收入占集团总收入10.6%。如今，影视业务已成为索尼第三大收入支柱，逼近排在第二位的游戏业务。
　　
　　被iPod逼到悬崖边
　　
　　进军好莱坞所实施的收购行为，可以看作是索尼寻求硬件与内容结合的商业模式的首次尝试。索尼希望借此寻求更多行业话语权，从产品互补的角度，寻求对产业链的整合。说到底，它还只是产品线延伸的行为。在这个阶段，资本和业务战略起主导作用。
　　然而，随后遭遇的发自美国IT产业的冲击，索尼及其他日本电子厂商，所面临的不仅仅是产品和业务战略的调整，而是重新建立商业模式。这个模拟时代的巨人，着着实实感受到了来自数字化的猛烈冲击。
　　来自IT产业的冲击包括四个方面：计算机、游戏、数字音乐播放设备和网络。毫无疑问，这四种冲击，任何一块内容，都是基于数字技术，而非传统模拟技术。
　　模拟时代产业竞争的重点是规模、技术和流程的精细化，而数字时代，竞争的重点转移到了技术、能力和企业的商业模式。在传统模拟技术领域的绝对领先优势，以及巨大的退出成本（在模拟技术产业的巨大投资），此刻成了阻碍索尼发展的枷锁。
　　起初，索尼在进军电脑产业方面的一系列计划，屡遭失败。于是在1994年，时任索尼总经理的出井伸之，提出了收购苹果公司的计划，希望可以通过购买的方式，借助苹果公司在行业的影响力，切入电脑市场。当时的苹果公司深陷危机，市场遭遇来自微软的掠夺，其创始人乔布斯黯然出局。
　　但这个计划没有受到当时实际掌握了索尼最高统治权的大贺典雄的重视，出井伸之未能说服大贺，购买计划最后不了了之——如果这个收购计划得到实施，也许IT产业的历史也将改写。
　　而如今，苹果公司成了让索尼最感头疼，也是最为强劲的竞争对手。以往模拟时代，索尼的walkman是个人音乐播放设备的代名词，现在，这个代名词早已换成了苹果公司的iPod。尽管，数字存储播放技术，最早是由索尼发明的。
　　iPod的胜利，不在于设备本身，更在于支撑iPod的整个商业模式：iPod+iTunes模式。苹果每卖一个硬件的时候同时捆绑一个软件，并通过网站，提供收费下载，卖出的每一个硬件，实际上都是它赚钱的一个平台。到2005年年初，苹果公司iTunes音乐商店销售的歌曲超过2.5亿首，平均每天的音乐下载销售量达到100多万首。开设了iTunes音乐商店的国家在全球达15个。
　　而索尼在经历了模拟时代walkman的辉煌之后，在个人音乐播放领域却黯然失色，连连受挫，影响力甚至不及韩国三星——那个索尼最忠实的追随者和模仿者。
　　索尼在个人数字播放设备领域受挫的原因，索尼执行副总裁、索尼驻中国总代表、现任索尼（中国）有限公司董事长的高静雄先生在接受《中外管理》采访时说：“因为当时索尼是同时拥有个人音频产品和音乐内容的公司，对网络的版权保护会比其他公司更加看重，怎样更好地保护我们的音乐版权，是公司非常重视的一个问题。因此，在使用网络随身听进行网上音乐下载时，我们设置了很多限制，比如说音乐需要经过正版认证，盗版音乐无法支持播放。
　　“这样就会造成顾客在使用过程的诸多不便，应用性会下降。在这方面，我们没有把问题从顾客角度考虑清楚。与此相对，iPod推出的时候就是非常强调产品的简单和易用。无论是从网上下载还是其他途径拷贝音乐，都是非常方便。这样的产品理念对于顾客来说，应用性非常高。”高静雄反思道。
　　确实，正如很多业内人士指出的：注重技术创新的索尼，缺少对顾客需求和用户体验的重视。这也被认为是索尼近年业绩不佳的重要原因。
　　“硬件、软件和内容”，是数字时代的基本商业元素。如何将它们实现良好整合，关键在于商业模式的再造。对于处在2005年之初的索尼来说，拥有技术和制造方面的优势，并且拥有了强大的电影和音乐内容资源，未来该如何整合，如何重新建立商业模式，关乎前途，又关乎生死。
　　
　　“统一索尼”：斯金格之道
　　
　　在2003年上映的好莱坞影片《最后的武士》中，由汤姆•克鲁斯所扮演的美国内战退伍上校纳森•阿格伦受到来自日本皇室的重金邀请，为天皇训练日本的第一支现代化军队，维系摇摇欲坠的皇权体制。
　　也正是在2003年的春季，索尼这家日本公司，遭遇了前所未有的灾难：其2002财政年度报表显示，公司在最后一个财政季度亏损高达10亿美元！
　　消息披露以后，索尼的股价连续两天跌停，也由此引发了日本股市高科技股纷纷跳水，日经指数大幅下跌，整个日本股市为之震撼。这就是著名的“索尼冲击波”。
　　“索尼冲击波”的后遗症，是使得这个电子巨人在随后几年中萎靡不振，也使得备受指责的出井伸之开始意识到：重振索尼的重任，在自己身上已成了“不可能完成的任务”。
　　在2005年的3月7日，出井伸之宣布了重大的人事变动：由“美国人”霍华德•斯金格接替自己，担任索尼下任会长兼CEO，由中钵良治接替安藤国威，出任索尼总经理。
　　从此，霍华德•斯金格，这个满头卷发的爱尔兰裔美国人，开始执掌这家来自日本的电子业巨人。
　　难道斯金格会成为索尼帝国“最后的武士”？
　　和纳森上校不同的是，斯金格并非空降，而是早在1997年就进入了索尼，出任索尼（美国）公司总裁，并在1998年进入董事会。到2003年，斯金格出任索尼集团影视和音乐最高负责人，并在2004年主导了索尼集团对MGM（米高梅）电影公司的收购。这桩收购直到次年的4月份，也就是斯金格出任索尼会长兼CEO之后才得以完成。
　　上任后的斯金格启动了一系列的改革措施，这些措施包括：在全球削减工作岗位，关闭部分工厂，出售证券、地产以及其他的非核心资产，将业务集中在电子、影视、游戏和移动通信领域，并努力强化它们之间的关联。
　　随着数字技术和网络的飞速发展，从模拟时代到数字时代，到网络时代，产品已经不单纯像过去那样相互独立，它们之间的关联越来越重要，尤其是对于家庭消费电子产品而言，通过不同产品之间的连接，可以创造出很多新的生活方式、使用方法和核心价值，由此形成新的商业模式。
　　“统一的索尼”（Sony United），正是斯金格寻求重新构建商业模式的战略构想。
　　按照这个计划，斯金格着手加强电子、影视、音乐、游戏和移动通信等各个业务部门的沟通并提升合作，打破不同部门之间的仓筒（silos），重新建立部门协作关系。
　　索尼执行副总裁兼索尼（中国）公司董事长高静雄在接受《中外管理》专访时评价说：“霍华德爵士提出了一个新的概念。他在原来的基础上，在索尼非常优秀的硬件和内容的基础上，包括索尼音乐、影视，还有游戏这几块的内容，通过它们之间更好的融合，创造出了一种新的商业模式。”
　　目前，斯金格对索尼进行的大刀阔斧改革，似乎已初见成效。索尼前不久发布的2007财年第一财季财报显示：公司第一财季净利润同比增长两倍以上，为665亿日元（约合5.52亿美元）；营收为1.98万亿日元，同比增长了13%。
　　已经退任的出井伸之不久前在接受日经社采访时说：“就算是传统型的日本企业，（受到全球景气扩大的推动）至少也能再干二三年，但未来却没有出路。”出井认为：在亚洲企业的价格攻势不断加强的情况下，日本企业必须重新审视自己的生存方式，升华为“21世纪型企业”。
　　出井伸之所说的“21世纪型企业”，指的就是建立在新商业模式上的企业形态。
　　或许，斯金格将索尼带向了正确的方向。
　　责任编辑：杨光