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公平与效率是每个现代企业孜孜追求的永恒主题。
然而，同样的职位，却拿不一样的薪水，同样的工种，收入却高低有别……企业里长期存在的种种“同工不同酬”现象，似乎又在昭示处处不公平，时时不平等。
如何正确看待“同工不同酬”并且合理运用之？如何做到不仅让员工感到自己并没遭受不公平待遇，并欣然接受，甚至更大地发挥自己的积极性？
虽说仁者见仁，智者见智，但关于这个话题，仍旧有一些规律可循。
“同工不同酬”是个伪命题
蓝海国际贸易公司总经理汪少海
我们这里讨论的“同工不同酬”，首先要排除国有企业编制内员工与合同工的情况，家族企业按关系亲疏安排职位、工资的情况，以及因为老板个人偏好导致工资不公平的情况。
做好排除法以后，我们再来看所谓的“同工不同酬”在现代企业中的几种具体表现。真的是同“工”了吗？
1.在公司担任同样的职位，干同样的事情，应届毕业生的工资通常要比有工作经验的员工低。那是因为大学生从校园踏入社会，需要一段时间磨合，公司需要投入更多的培训成本来帮助新人适应。部分成本会转移到员工身上，所以才毕业的员工工资会低一些。
2.即使是有工作经验的新员工，入职后工资也可能比老员工低。老板给出工资，通常要看这个员工会给公司带来多少收益。老员工除了让公司省下培训成本，还有一个贡献：“忠诚”。忠诚应该算一个公司的无形资产，如果员工流动过于频繁，就意味着公司的招聘成本要上升。所以老员工的高工资里面包含了老板对其“忠诚”的额外嘉奖。
3.还有一种隐性的“同工不同酬”，即两个人拿同样的薪水，甲却比乙多做一些工作。有员工向我抱怨这种事情时，我通常都是这样解释的。在公司，出人头地的机会并不均等，但多做一些工作可以增加脱颖而出的机会。这些积累可能会让你获得上司的赏识、得到提升。只是这部分收益可能并不立竿见影。
有这样一个小故事。一个仆人向主人抱怨另一个仆人得到的工钱多。主人便给了两个仆人同样多的钱，让他们到市场上去买些水果。第一个仆人完成任务回来了，主人问他：“市场上有卖土豆的吗？”仆人马上重回市场，回来报告有。主人又问：“土豆价格是多少？”仆人只得又跑一趟，再回来报告。第二个仆人也回来了，主人问了相同的两个问题，这个仆人不仅一次性回答了，最后还说：“我想您可能需要买一点土豆，我把那个商人带来了，他就在门外。”于是主人对第一个仆人说：“现在你明白为什么了吧。”
站在老板的角度，员工在同样的职位，不一定做出了同样的贡献，不一定消耗了同样的成本，那工资自然不可能均等。
不平等才是平等
浙江金鹰广告公司总经理 梁东
比尔·盖茨曾说：人生是不公平的，习惯去接受它吧。当你的员工进入企业时，你就应该让他们明白，在企业中的不同地位就是这种不公平的重要表现。
在企业里，老板对员工，拥有恩威并济的赏罚筹码。员工对老板，除了离开，没有更多借以牵制的筹码。即使是明星员工，企业也有离开他照样运转的办法。所以企业文化应该让员工找对方法求生存，让他们明白在一个良性的组织中，每个人都应该竭尽全力为这个组织服务，不然就会被边缘化。如果员工明白这一点，他们就会明白岗位一样，工作量不一定一样，即使工作量一样，对组织的贡献也不一样，那收入自然不一样。那些游离于组织边缘没有功劳的人，是没有资格因为苦劳而对企业要求更多的。
另外，老板们也应该给员工一个事业平台，让他们觉得不是在为老板工作，而是在经营自己的人生。当他们把老板当作自己的第一顾客时，他们就不会责怪老板的苛责了。因为他们知道如何推销自己，让自己增值，更好地为企业服务。
马云说过：“男人的胸怀是靠委屈撑大的。”我们要清楚一个不能经受不公平、受不了委屈的员工，对企业不一定有什么好处。对于那些有才能，但因为觉得不公平就委屈的人，我们更要设置一些障碍和考验让他们成长，当然，要在我们可控范围之内。
显然，只有那些明知工作中会遇到各种困难和不公平，仍努力奋斗的员工才真正明白成功的意义，也才能成为企业的支柱。
我的一些老板朋友总是这样告诉员工：“付出必有回报。”但每个人对这种回报的期望不一样，感受也就不一样。代价有时候会和回报不成正比。但我们应该让员工明白，按照人生得到和付出的总量相比，基本都是平等的，只是在每个时间段上有所不同。
我们还要让员工清楚，如果他们能经受住老板给予的一系列考验和工作中的艰难困苦，承受孤寂，逐步增长能力，他们甚至可能成为比老板更成功的老板。当有的员工满头大汗地爬到更高的位置，再回头看那些一边乘凉一边抱怨不公平的人，他们就知道那时的不平等才是真正的平等。
不公平也能管好人
杰森管理咨询公司总经理 唐杰
如何化解“同工不同酬”带来的负面效应，甚至巧妙运用这个杠杆，最大程度增进员工积极性和健康的竞争气氛，对老板而言，是一个非常值得研究和学习的重要管理话题。
我们来看著名的全食超市，作为美国单位面积利润最丰厚的食品零售商，它每年创造近60亿美元的销售总额。老板约翰·麦基提出了一个非常著名的口号——任何秘密都向员工敞开。当然对员工来说，他们最关心的话题自然是薪酬问题。
在全食超市，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全细节化科学化，当员工对薪资分配不满时，有权提出质疑。同时，由于所有员工的薪资状况都是透明的，就越发激励员工提高自身技能并承担更多工作责任，因为他们可以清楚地看到干了些什么工作的员工可以获得最丰厚的薪水回报。
全食超市的做法可算是活用“同工不同酬”杠杆的一个上策，干脆完全透明，建立相互高度信任的机制，把考核薪酬的各项指标做到极致——为什么你们“同工”却会产生薪酬的差异，道理很简单，他干得比你好，或者干得比你更多。这种形式上的不公平，其实蕴含着最深层次的公平——按劳分配。
当然，大部分企业很难做到那样的超脱，在考核标准制定上也不可能完全细化或科学化。这时，如果老板想尽量弥补由于“不公平”所带来的不平衡感和不稳定情绪，可以试试多提供一些福利来化解。
例如，多为员工制造一些学习和培训机会，让他们感觉到企业的重视和期望；或者多组织一些集体活动，如旅游、聚餐，劳方和资方经常互动，化解对立情绪；树立榜样员工很重要，每年，每季度，甚至每月每周都可以评选表现突出的员工，务必把他们的事迹阐述清楚，阐述他为什么拿得比其他人多……
上述这种方式，肯定会产生一些多余的成本，如果你既不想多付成本，又想摆平所有负面情绪，那么比较常规的做法就是：实行各种保密制度，严禁员工间相互打听薪水，模糊化不平等现象的存在；同时老板和员工间随时进行心理博弈，让每一个员工感到自己拿这份薪水都是合适的，别人拿得比自己高也是正常和正确的。然而，后者往往操作性很难，一不小心，就可能引发负面连锁效应。毕竟防民之口，甚于防川。
编 辑 范佳丽
E-mail:fjl@shangjie.biz
然而，同样的职位，却拿不一样的薪水，同样的工种，收入却高低有别……企业里长期存在的种种“同工不同酬”现象，似乎又在昭示处处不公平，时时不平等。
如何正确看待“同工不同酬”并且合理运用之？如何做到不仅让员工感到自己并没遭受不公平待遇，并欣然接受，甚至更大地发挥自己的积极性？
虽说仁者见仁，智者见智，但关于这个话题，仍旧有一些规律可循。
“同工不同酬”是个伪命题
蓝海国际贸易公司总经理汪少海
我们这里讨论的“同工不同酬”，首先要排除国有企业编制内员工与合同工的情况，家族企业按关系亲疏安排职位、工资的情况，以及因为老板个人偏好导致工资不公平的情况。
做好排除法以后，我们再来看所谓的“同工不同酬”在现代企业中的几种具体表现。真的是同“工”了吗？
1.在公司担任同样的职位，干同样的事情，应届毕业生的工资通常要比有工作经验的员工低。那是因为大学生从校园踏入社会，需要一段时间磨合，公司需要投入更多的培训成本来帮助新人适应。部分成本会转移到员工身上，所以才毕业的员工工资会低一些。
2.即使是有工作经验的新员工，入职后工资也可能比老员工低。老板给出工资，通常要看这个员工会给公司带来多少收益。老员工除了让公司省下培训成本，还有一个贡献：“忠诚”。忠诚应该算一个公司的无形资产，如果员工流动过于频繁，就意味着公司的招聘成本要上升。所以老员工的高工资里面包含了老板对其“忠诚”的额外嘉奖。
3.还有一种隐性的“同工不同酬”，即两个人拿同样的薪水，甲却比乙多做一些工作。有员工向我抱怨这种事情时，我通常都是这样解释的。在公司，出人头地的机会并不均等，但多做一些工作可以增加脱颖而出的机会。这些积累可能会让你获得上司的赏识、得到提升。只是这部分收益可能并不立竿见影。
有这样一个小故事。一个仆人向主人抱怨另一个仆人得到的工钱多。主人便给了两个仆人同样多的钱，让他们到市场上去买些水果。第一个仆人完成任务回来了，主人问他：“市场上有卖土豆的吗？”仆人马上重回市场，回来报告有。主人又问：“土豆价格是多少？”仆人只得又跑一趟，再回来报告。第二个仆人也回来了，主人问了相同的两个问题，这个仆人不仅一次性回答了，最后还说：“我想您可能需要买一点土豆，我把那个商人带来了，他就在门外。”于是主人对第一个仆人说：“现在你明白为什么了吧。”
站在老板的角度，员工在同样的职位，不一定做出了同样的贡献，不一定消耗了同样的成本，那工资自然不可能均等。
不平等才是平等
浙江金鹰广告公司总经理 梁东
比尔·盖茨曾说：人生是不公平的，习惯去接受它吧。当你的员工进入企业时，你就应该让他们明白，在企业中的不同地位就是这种不公平的重要表现。
在企业里，老板对员工，拥有恩威并济的赏罚筹码。员工对老板，除了离开，没有更多借以牵制的筹码。即使是明星员工，企业也有离开他照样运转的办法。所以企业文化应该让员工找对方法求生存，让他们明白在一个良性的组织中，每个人都应该竭尽全力为这个组织服务，不然就会被边缘化。如果员工明白这一点，他们就会明白岗位一样，工作量不一定一样，即使工作量一样，对组织的贡献也不一样，那收入自然不一样。那些游离于组织边缘没有功劳的人，是没有资格因为苦劳而对企业要求更多的。
另外，老板们也应该给员工一个事业平台，让他们觉得不是在为老板工作，而是在经营自己的人生。当他们把老板当作自己的第一顾客时，他们就不会责怪老板的苛责了。因为他们知道如何推销自己，让自己增值，更好地为企业服务。
马云说过：“男人的胸怀是靠委屈撑大的。”我们要清楚一个不能经受不公平、受不了委屈的员工，对企业不一定有什么好处。对于那些有才能，但因为觉得不公平就委屈的人，我们更要设置一些障碍和考验让他们成长，当然，要在我们可控范围之内。
显然，只有那些明知工作中会遇到各种困难和不公平，仍努力奋斗的员工才真正明白成功的意义，也才能成为企业的支柱。
我的一些老板朋友总是这样告诉员工：“付出必有回报。”但每个人对这种回报的期望不一样，感受也就不一样。代价有时候会和回报不成正比。但我们应该让员工明白，按照人生得到和付出的总量相比，基本都是平等的，只是在每个时间段上有所不同。
我们还要让员工清楚，如果他们能经受住老板给予的一系列考验和工作中的艰难困苦，承受孤寂，逐步增长能力，他们甚至可能成为比老板更成功的老板。当有的员工满头大汗地爬到更高的位置，再回头看那些一边乘凉一边抱怨不公平的人，他们就知道那时的不平等才是真正的平等。
不公平也能管好人
杰森管理咨询公司总经理 唐杰
如何化解“同工不同酬”带来的负面效应，甚至巧妙运用这个杠杆，最大程度增进员工积极性和健康的竞争气氛，对老板而言，是一个非常值得研究和学习的重要管理话题。
我们来看著名的全食超市，作为美国单位面积利润最丰厚的食品零售商，它每年创造近60亿美元的销售总额。老板约翰·麦基提出了一个非常著名的口号——任何秘密都向员工敞开。当然对员工来说，他们最关心的话题自然是薪酬问题。
在全食超市，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全细节化科学化，当员工对薪资分配不满时，有权提出质疑。同时，由于所有员工的薪资状况都是透明的，就越发激励员工提高自身技能并承担更多工作责任，因为他们可以清楚地看到干了些什么工作的员工可以获得最丰厚的薪水回报。
全食超市的做法可算是活用“同工不同酬”杠杆的一个上策，干脆完全透明，建立相互高度信任的机制，把考核薪酬的各项指标做到极致——为什么你们“同工”却会产生薪酬的差异，道理很简单，他干得比你好，或者干得比你更多。这种形式上的不公平，其实蕴含着最深层次的公平——按劳分配。
当然，大部分企业很难做到那样的超脱，在考核标准制定上也不可能完全细化或科学化。这时，如果老板想尽量弥补由于“不公平”所带来的不平衡感和不稳定情绪，可以试试多提供一些福利来化解。
例如，多为员工制造一些学习和培训机会，让他们感觉到企业的重视和期望；或者多组织一些集体活动，如旅游、聚餐，劳方和资方经常互动，化解对立情绪；树立榜样员工很重要，每年，每季度，甚至每月每周都可以评选表现突出的员工，务必把他们的事迹阐述清楚，阐述他为什么拿得比其他人多……
上述这种方式，肯定会产生一些多余的成本，如果你既不想多付成本，又想摆平所有负面情绪，那么比较常规的做法就是：实行各种保密制度，严禁员工间相互打听薪水，模糊化不平等现象的存在；同时老板和员工间随时进行心理博弈，让每一个员工感到自己拿这份薪水都是合适的，别人拿得比自己高也是正常和正确的。然而，后者往往操作性很难，一不小心，就可能引发负面连锁效应。毕竟防民之口，甚于防川。
编 辑 范佳丽
E-mail:fjl@shangjie.biz