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电信的正面进攻。地面数字电视、直播星的侧面夹击。融合型终端与互联网的积极呼应，走向不明确的台网联动……对于各地市场化羽翼尚不丰满的有线网络运营商来说，三网融合试点的大门一旦打开。无疑将同时面临多个战场的诸多挑战。
而在即将成为第二批试点城市的重庆战区，中国电信早在两年前就屯兵城下，枕戈待旦。如何在最短时间内完成从技术导向到以市场为导向的转型。从垄断生存转变为竞争生存?
重庆有线的做法也许将为处于三网融合迷茫中的广电行业带来一些新的启示。
楔子
2008年的重庆，电信运营商在视频业务市场不宣而战。
2008年5月，重庆电信在“我的e家尊享e8”套餐中首次推出“ITV”业务：除80多个直播频道外，还提供动漫、时尚、财经、电视剧等专业频道及上万小时电影和电视剧集供用户自由点播、
2009年，重庆联通推出“高清播放机看电影”业务，用户只要开通!年4M带宽，就可通过机顶盒进入联通平台下栽其提供的上千部电影和上万集电视剧、同时，联通宣布，计划未来也将推出类似电信ITV的宽带电视，提供实时节目。
2010年5月，重庆电信完成PC版iWV产品开发，除提供30套直播节目度近万小时的电影、电视剧点播节目外，更重要的是通过该平台还可实现与ITV的两屏互动、
为了拉动销售，电信运营商还推出了多款产品套餐，如电信的209元套餐，包括800分钟市话(1部固话+最多2部手机共享本地及国内长途漫游话费)、2M不限时上网、无线宽带(60小时本地，10小时漫游)及1个ITV增强版频道。
由于政策原因，ITV业务在重庆主城区的发展受到一定限制，但在尚未完成整合的26个远郊县市场，电信对视频业务的拓展则完全可以用摧枯拉朽、势如破竹来形容，几十家有线网络运营商苦心经营了20年的防线，在不到2年的时间中就相继沦陷，不但用户被抢走了10多万，一些县城的有线网络运营商甚至自身都面临被收购的命运。
据悉，按照国家三网融合推进的有关规划，2011年8月将推出第二批三网融合试点城市，而作为4大直辖市之一的重庆，从各种条件来看无疑均有望成为第二批三网融合试点城市。
山雨欲采风满楼，对于大兵压境的重庆有线电视网络公司来说，未来，随着政策的壁垒被打破，其与电信间的战争将从远距离的攻城战，演变为短兵相接的巷战。面对在市场硝烟中冲杀了几十年的电信运营商，重庆有线的一系列备战行动正有序展开……
差距
在全国大大小小2000多张有线网络中，成立于2001年的重庆网络公司无论从哪方面看，都完全够得上总局的“标杆”水准：2003年通过行政方式完成对主城7大区网络的整合，实现了用户的规模化运营；2005年11月开始通过整体转换实现了有线电视网络的数字化，数字电视用户规模目前达到140万；2007年，完成对主城区的双向网改造；2010年，互动业务规模化运营，成为国内少数几家可规模化提供双向互动业务及宽带业务的有线运营商。
三网融合，技术先行。而在以技术为主导的有线电视行业中，重庆有线的技术实力则更不容小觑。2007年中信集团入股重庆有线时，本来计划要派2个业务负责人，分管技术、和财务，但曾任湖北联通副总经理的石智英一上任就立即通知总部，“负责技术的没必要派来了”。因为在他看来，无论是重庆有线的网络基础还是技术实力都达到了较高水平。
对此，曾任重庆有线总工程师的现重庆有线电视网络有限公司总经理李晓枫介绍说，“在薪酬方面，目前重庆有线实行的是岗位等级及技术序列等级双轨制，即技术员工如果技术序列考评优秀的话，同样可达到同等管理职务的薪酬水平。这种方式可在管理职位不足的情况下，为专业人才提供另一种事业上升通道。”
此外，为全方位提升员工和企业的职业化水平，重庆有线还强制对所有员工采用学分制进行企业管理和专业化培训，“员工参加企业培训次数必须达到要求的数量，才能获得足够学分通过年底的考核，而且所有培训在员工档案中都有完整的记录。”
也许正是得益于对技术和技术人员的重视，2006年，重庆有线就成功为降低整转成本而自行开发出一款测览器产品——Info DTV，其不但成功应用到重庆的100多万台单向机顶盒中，还得到了一些业内同行的认可，“目前中山使用的就是我们的产品。”这一技术研发成果虽然算不上什么重大突破，但是成功树立了重庆有线技术立企的业内形象，也为一贯低调的重庆有线在广电“民间”赢得了较高的声望。
2007年，随着中信集团的人股，重庆有线顺利完成了股份化改制，法人治理结构逐步完善，现代化的雏形初现。
2008年，随着中央1号文的发布，三网融合从概念开始步入市场实施阶段。作为行业佼佼者的重庆有线，逐渐深刻认识到自己与市场型运营商之间仍存在巨大的差距。
2008年～2010年，电信在重庆26个郊县“攻陷”的用户总数已超过10万，即使在有政策严格保护的主城区，电信悄悄发展的ITV用户也达到了2万～3万。
严酷的现实让重庆有线不得不从一个运营商的角度开始重新认识自己。
根据电信对全业务运营的战略规划，其将推动企业发展的关键因素归结为6点：第一级的推动力是品牌、业务及资费，其中品牌又是决定第一级推动力能否成功的关键节点；第二级为组织架构及人力资源；第三级推动力为客户服务。
与电信运营商相比，国内绝大部分有线运营商在以上几个方面都近乎全线缺位，因此，对于刚刚脱胎干事业体制正处于市场化转型期的有线运营商来说，三网融合即意味着其必须在短短几年的时间内走完电信运营商近20年的市场旅程，才有可能与电信站在同一起跑线上。
转型
广电最缺的不是钱，而是经营理念!
在全国有线网络里面，重庆整转的动作还是比较早的，也正是由于转换时间较早，重庆有线的数字电视收视费只有20元／月，远低于全国平均水平，整转资金压力之大可想而知。但李晓枫认为，2007年重庆广电集团决定引人中信集团作为战略投资方，虽然不排除有出于资金的考虑，但更重要的是希望借此实现重庆有线从事业体制向市场化运作的彻底转型。
对于技术型生存的有线运营商来说，要实现从技术型传输到市场化‘运营’的转型，有很多道门槛需要跨越，其中最重要的就是思维方式的改变。李晓枫回忆道：“重庆有线网络公司前总经理左曙光率领经营班子在2006年就提出由技术导向型向市场导向转型的经营思路，在全公司强化市场运营的理念，企业经营的成功，源于当时经营路线的转变，取决于我们的运营思路的转变。”
“作为运营商，重要经营指标之一就是户均贡献率，即ARPU值。2008年，重庆主城区的数字化转换达到一定规模，双向网改造也已完成，IP实施了全覆盖，开始探索多元化、全业务路径。在当时的总经理左曙光带领下，结合市场环境， 全面引入咨询公司进行内部流程再造，大胆进行三定的改革，为公司的后续发展打下了基础。”李晓枫如是说。
不可否认的是，管理团队的专业水平、市场化意识和高度的责任感，是推动重庆有线步入发展快车道不可或缺的因素。
重庆有线网络有一个导视频道，以前的主要作用就是进行企业及互动电视节目内容的宣传，随着后来内部业务架构的调整，被命名为节目集成部。与电视台一样，大家理所当然地认为其应该是一个内容生产部门，换句话说就是花钱的部门。但2008年重庆有线的党委副书记李琴在答应接手内容管理之前，向管理层提了一个大家看起来匪夷所思的要求：将节目集成部的定位从生产部门转变为媒体运营的业务部门，并且要与其他业务部门一样进行业绩考核，不仅要进行内容的质量考核，还应该进行收入的考核。李琴的这一提议，在当时的管理层引起激烈争论，但“最后他们同意了我的观点”。
虽然重庆是直辖市，但与沿海城市相比，重庆的市场观念仍然相对落后，重庆有线进行数字化改造，将收视费从12元涨到20元以后，不但是老百姓，很多政协、人大的代表也对有线电视涨价不满，认为重庆有线应该完全回归到公益服务的角色上，“2007年的两会之前，政协、人大代表有关广电的提案、议案高达50多件，不但对有线电视的内容，更多是针对数字电视涨价提出了严厉质疑。”李琴回忆说，当时出现这种情况的原因有很多，但是老百姓对有线的市场化转型不认可、数字电视内容不丰富、网络公司服务需要上台阶等无疑是老百姓抱怨的关键。除了有线网络公司自身不断提升内容、服务质量外，刚刚从重庆市委宣传部调任的李琴为了提升用户对有线网络公司的市场化认知开展了很多工作，如带相关委员和用户代表去深圳天威视讯和杭州华数等市场化程度高的地区去参观，并通过媒体对有线数字化的意义进行宣传，聘请这些委员和代表作为企业的服务监督员等。“这样做的效果非常明显，2010年重庆市两会上关于有线数字电视的提案只有十四五件，其中还有不少是关于如何推动重庆有线电视行业发展的议案，我预计明年这类议案最多可能只有10多件。”李琴笑育。
随着企业经营走上正轨，如何进行品牌及产品推广成为公司的重要工作。“现在的三大电信运营商无论是企业还是产品的品牌知名度都非常高，而用户对有线的品牌认知却非常模糊，这种状态对有线的很多业务运营转型将造成很大的影响。”李晓枫表示，为此，过去两年重庆有线围绕品牌宣传开展了大量的工作，如聘请专业公司设计企业LOGO等，但应该说“我们品牌打造还处于初级阶段。”
为此，2008年，原重庆网通信息港宽带网络有限公司分管市场的常务副总经理郭锐加盟重庆有线，以总经理助理的身份开始进行专业市场营销体系的打造。
在郭锐的眼中，“实现服务营销一体化是广电运营商转型的必经之路，”因此，“我对市场体系建设的思路是，一定要包括以下几方面的功能及职能：微观及宏观市场的分析能力、产品的组织能力、渠道的构架能力及品牌的打造能力。”同绕着市场体系健全，郭锐对整个公司市场部的架构进行了重新调整，增加了市场研究、品牌、市场推广、产品管理等职能岗位。“分公司以前的职能主要是做运维，从现在开始则从运维转到做新业务的营销和拓展，为此我们在分公司也设立了专门的市场部及相应的行业、社区经理。下一步的计划是将营业厅和电子渠道整合起来，形成立体的多元化的营销体系架构。”
除了企业品牌之外，对产品品牌的打造则是市场体系健全后开展的另外一项最重要的工作。“宽带、互动电视其实只是一种功能或技术，其并没有品牌性，因此我们在2009年年初推出了针对产品的‘TV+”品牌，将互动电视及增值业务产品装进去，利用这个品牌进行整体传播，以区别于模拟电视和传统电视业务，并要求所有的区县营业厅都用新品牌进行包装，以形成整体优势。”从目前的情况看，重庆有线的产品品牌策略基本成功，“IV+”已经被媒体及用户所广泛接受。
除了部门架构之外，市场人才的激励及培养也是郭锐要开展的重要工作。据介绍，重庆有线在主城区只有13个营业厅，“大重庆”加起来也不到100个网点，而中移动则有7000个网点，而且还在做万店计划，筹建新营业厅不但成本高，i6B，广电一些新业务尤其是宽带业务一定是与其他运营商开展巷战，“因为其基本是在社区直接与用户沟通交流提供服务。”
对于新组建的有线公司直销队伍来说，在“巷战”中将面临一系列新课题，如周一到周五应该做什么，如何对分管片区的3万～5万用户进行细分，如何找到目标用户?如何做地推?如何做活动、如何做路演，等等。“去年我们和中数在一个小区共同举办了数字电视嘉年华活动，除了宣传公司和产品的品牌形象外，主要是为了锻炼队伍。经过一段时间的实践，我们已经建立了一套较为完成整的营销流程及机制。”
除了总公司之外，分公司也开始主动要求做地推和商圈的路演，“很多被证明有效的营销手段，分公司都会积极尝试。这虽然与我们的考核体系有关，但是也说明分公司已开始进入一种新的状态。”郭锐表示，现在的重庆有线已经具备了一定的实力，至少可以在正面战场与电信运营商直接交锋了。流程是必要的，但更重要的培养员工的核心价值
与很多有线运营商一样，打造企业运营管理流程也是重庆有线网络转型过程中非常重要的一项工作。
“早在几年前，我们就聘请了专业公司帮助我们设计了流程并辅助实施，在组织架构进行调整后，又对流程进行了重新梳理，”让李晓枫感到烦恼的是，“我们发现无论流程界面设计得多么清晰，很多部门的协调合作还是会有问题。后来我们经过仔细分析发现，最主要的原因是员工缺乏主动补位的主人翁精神。”
李琴则用一个案例对此进行了诠释。
“作为分管内容建设的副总，我一直在监看我们的内容质量情况。有一个月，我发现爱看专区的内容质量下滑的非常厉害，经过仔细分析发现了其中的原因：我们的VOD业务由两个团队负责，一个是执行团队，还有一个是节目集成部的策划团队，而策划团队是跨部门的，负责集成中心旗下所有部门的大专题策划。具体流程是：策划团队出专题计划，提交VOD团队具体执行。由于只负责执行，执行团队就逐渐丧失了主观能动性，明明看见有问题，也不指出来，反正和我没关系，因为这些不是我的考核指标。”在发现这一问题后，李琴及时调整了内容集成中心的架构，在VOD团队中配置了一名策划人员，“这样就可以与总策划团队形成信息闭环，同时我们还重新确定了考核指标。”
这虽然只是一件小事，但是对于一家处于不断发展过程中的运营商来说，内部职能、职责配置有问题、职责不清将会是一个长期的问题，而这个问题显然不能完全依靠流程来解决。
李晓枫的思路是通过企业文化的打造来解决这个问题，即通过培养员工的核心价值观和职业化思维、工作习惯的养成，让员工具备主动部位意识以弥补流程的不健全，“那时候再进行更高效、更合理的流程调整，才会产生好的效果，否 则流程再好也会有问题。”为此，在公司举办的总经理送书活动中，李晓枫送出的的第一本书就是《习惯的力量》。
转折点：考核不走过场
与培养员工的核心价值观紧密相关的就是业绩考核。
与很多有线电视运营商一样，重庆有线的员工也由三部分组成：原电视台事业编制人员、企业外聘人员及劳务派遣人员。在流程建立之后，如何根据流程进行业绩考核是很多网络公司在转制后遇到一个难题。
2010年，重庆有线在加强内部管理方面，主要做了两方面的工作：一个是绩效考核，另一个是企业文化的打造。与很多公司一样，以前重庆有线的考核方式为：每个月根据工作目标的完成情况打分，年底通过统一评价体系，再通过公众测评形成优、良、合格、不合格等几个等级。“但从实际效果看，这种方式有点流于形式，出于情面考虑，很少有人会给下属评不合格。鉴于此，今年我们采用了全新的考核方式，将考评等级划分为A、B、C、D四类，每个部门必须按照一定比例将员工按4类划分，其中D类员工将会被辞退或要求待岗。”
除了这种制度的强行约束之外，李晓枫还在日常的工作中自觉或不自觉地培养员工自我价值意识，打造企业文化。“比如结合公司的经营理念，我们在内部网上进行了一个大讨论，统一了一些认识，如重庆有线的企业经营理念为：生命源于客户，生长源于超越，成就源于付出，品质铸就成功。我们希望通过员工自身意识的提升，推进企业机制的市场化进程。”
业务
作为一个高度开放的市场，美国有线电视运营商的运营发展轨迹对国内即将进入全业务运营的有线电视行业来说无疑有较强的借鉴作用。以美国最大的有线运营商Comcast为例，1996年从模拟电视转向数字电视后，开始提供电视+固话+套餐+上网等多网融合业务，在传统电视方面，主要提供数字电视+高清+互动电视+付费频道+DVD。近年来，Comcast等有线电视网络运营商又提出了“TV Everywhere”的业务理念，即为任何用户提供任何时间、地点、内容及设备的服务。
据石智英介绍，重庆有线从2007年开始对公司发展进行过一次梳理，确定了2008、2009、2010年公司在网络整合、数字化双向化改造及业务发展方面的战略目标。2010年，重庆网络邀请曾为Comcast耐等著名有线、电信运营商做过业务诲询的IBB咨询有限公司帮助自己设计未来基于三网融合业务的战略规划和产品路线图，打造具备有线特色的产品体系。同时明确提出了公司定位：即作为多媒体视讯服务商，成为重庆市音频市场的领导者及地域信息化的主平台。
之前，重庆有线的业务可分为三类：完全垄断业务(数字电狈基本业务)、半垄断半竞争业务(付费频道+高清+互动电视业务)及充分竞争型业务(宽带、专网及行业客户业务)。
在互动内容方面，重庆有线将内容分为两大类：一类是由内容提供商提供的产品，另外一个是根据地域特色自行制作的产品，主要包括本土视频+应用。“第一类产品方面，我们的定位是全开放平台，谁的节目好都可以进来；在自有内容方面，我对团队的要求是必须做到反应快、内容精及机制灵，以形成自有内容特有的优势。”在李琴看来，至少要能根据市场需求做一些主题编播及本地的线下线上互动。
除提供高清版“TV+”外，重庆有线还与多可视公司合作，为用户提供PUSH VOD业务。为什么重庆在完成双向网改造后还要采用PUSH模式?对此李琴解释道，这主要与重庆的地理环境有关：一个是山城，国家级贫困县较多，即使未来整合成一张网，也很难实现所有地区的双向化改造，更何况目前在主城之外IPTV进攻得非常厉害，而“多可视产品在网络上不需进行投入，且其在高清内容上具有一些优势”。
从重庆具体的经营状况来看，2010年的经营指标完成情况无疑是个亮点。即使与天威视讯等上市公司相比也毫不逊色，但李晓枫并不满足，“主要是尚未达到改变收入结构的目标。”而在各项业务中让李晓枫比较纠结的是，通信业务发展缓慢及新业务虽不断叠加但规模小且贡献值不大，品牌知名度不高，是重庆有线在业务发展过程中遇到的最大的几个问题。
宽带的两大困惑
要知道，从2003年重庆有线就获得了宽带ISP、ICP牌照，开始进行网络改造并提供宽带接入服务，而2007年随着主城区全面实现双向化，有线宽带用户才开始快速发展，目前已经达到了10万户的规模。这一用户规模虽然无法与电信相比，但在全国有线电视运营商里也堪称佼佼者。即便如此，在宽带接入方面，重庆有线依然面临着以下两大困惑。
一个是收入的不确定性。据介绍，目前重庆有线的宽带收入主要来自于两方面：一个新建楼盘与开发商谈数字电视进入时的宽带捆绑进入，二是地推。“但第~渠道的风险很大，没有反映用户的真实需求，属投资驱动，一旦房地产安装萎缩，这块收入将大幅下滑，因此我们对未来1～2年这个渠道增长预期非常谨慎。”李晓枫表示。
另一个是宽带业务的“鸡肋”性。由于竞争激烈，重庆宽带市场的宽带价格远低于北京、上海等城市，如重庆有线“Tv+”与有线宽带捆绑销售的价格只有420元／年，而其中每个用户租用出口的费用就高达30元／月，“再加上运维费用，这个项目基本是亏损的，要找到盈亏平衡点非常难。”
如何寻求突破，快速实现宽带用户的规模化?开放、合作无疑是一条可以考虑并且很多地方有线运营商也正在实践着的出路。据李晓枫介绍，重庆有线在发展宽带用户方面的思路就是与电信运营商共享IDC、出口、城域网、接入网及双方的渠道，共创一个品牌，快速将宽带用户拉升到几十万的规模。
规模上来之后，强化用户体验和留住用户将变得至关重要，因为用户体验较差是很多有线运营商遇到的共同问题。对此，郭锐认为，宽带用户一般可以细分为几大类：浏览信息、看视频或打游戏等。由于游戏的IDC基本全部在电信网内，针对这类用户最好劝其采用其他运营商的服务；而在视频业务方面，有线网络公司则可利用自己的内容及下行带宽大的优势提供更好的服务。“广电内部正在讨论将各地内网资源互联起来，形成广电的内联网，甚至还可以和移动合作，利用它较为有效的IDC及广电内容资源，形成广电在视频领域第三极的概念。”据悉，这已经不再仅仅是一个设想。
激进的互动业务
在互动业务推广方面，目前业内主要有两种拓展方式：一种是完全市场化的地推模式，但发展速度较慢；另外一种是北京歌华有线的完全免费赠送方式，虽然可迅速实现规模化，但对于无法获得政府资金支持的地区来说，这种方式显然难以拷贝。
鉴于此，重庆网络对发展互动业务采取了一种较激进的策略。“2009年‘Tv+’开始走的也是市场化的方式，但由于价格较高，因此市场接受度较差，一直无法实现规模化。同时与很多地区一样，重庆的老百姓对有线网络第二台电视收费普遍不满，政府给我们开会要求我们让利百姓，解决数 字整转的这些遗留问题，但重庆的基本收视价格已经是全国最便宜的了。”李晓枫回忆称，当时重庆有线就思考能否在考虑民生的同时也为“Tv+”找到一个突破口。
“Tv+”互动业务又可细分为两大类：高清TV+及标清TV+，其中高清Tv+是新的利润增长点。后来经过缜密分析，重庆有线结合民生问题及新业务规模化推出了新的解决方案：针对用户的副机推出套餐解决方案：用户缴纳399元就可获得一台标清互动机顶盒+1年TV+服务+2年副机基本收视费+1年指定付费节目。“从去年7月到现在，我们的互动用户量已经达到25万户，在主城区渗透率达到20％。基本上完成了今年双向互动部署的目标，从一定程度上破解了新业务难以上规模的问题。”
反观其竞争对手，目前电信不但推出的套餐非常有竞争力，而且一体账单方式也很容易为公费消费客户所接受，但郭锐认为，电信开展视频业务也会面临网络带宽的问题，同时电信的套餐做法也为有线与其他电信运营商结盟创造了机会，最重要的是，虽然有线宽带要租用电信的出口，但有线的这一增值业务却瞄准了电信的主营业务。“我们的互动终端全部内置了Cable Modem，可根据用户需求随时开通宽带接入业务，同时我们还可以提供一些灵活的服务，如按天计费等，以方便用户选择。此外，明年我们将与其他电信运营商联手推广宽带，除了套餐之外，也计划将双方BOSS对接，为用户提供一体化账单。”
市场营销模式及业务多样化，将对有线网络的BOSS系统提出更高的要求，目前，重庆有线正积极准备将现有BOSS全面升级为2.0版本。“我们在新技术的采用方面还是比较敢于尝试的，无论是VOD系统还是BOSS系统，基本上都是业内领先的，这也是我们为了应对即将带来的三网融合做的必要的准备。”作为邮电专业院校的毕业生和南洋理工大学的研究生，重庆有线副总经理兼总工程师刘雪雁对于电信级的技术与方案显得驾轻就熟，“新BOSS除了支持传统的计费、结算、营账模式外，更重要的是能够提供强大的客户服务及决策支持。”有了新系统的支持，提高用户服务水平，打造一张精品网络自然也提上了重庆有线的议事日程。据刘雪雁介绍，服务上品质上水平将是重庆有线今明两年的重点工作。
发展
对于重庆有线来说，技术的储备、业务的转型、考核体系的变迁、企业文化的重塑以及营销模式的提升，都是在做内功，目标只有一个——应对即将到来的三网融合试点工作。2011年，对重庆有线来说是无疑是非常关键的一年，因为除了继续拓展现有业务之外，还有诸多工作摆在李晓枫和他的管理团队面前。
首先，是要实现高清互动规模化。
“如果董事会对利润没有很过分的要求，我们在高清互动的推动方面也会采用更加激进的市场策略。”李晓枫表示。此外，重庆还将在高清机顶盒中增加通信功能，因为要提供电视、宽带、语音全业务运营，不仅在于系统，更重要的是终端的全覆盖，“如果有必要，就会面向数字电视用户直接开放语音功能，甚至免费。目前我们针对语音的软交换平台已经搭建完毕，IMS也在积极准备中。”
其次，是通信业务上台阶。
2011年，重庆有线将全面运营三网融合业务，除了将与其他电信运营商联手推广宽带业务之外，还将联手推出融合性多媒体终端。“目前融合终端的样机已经开发成功，其除了高清互动功能之外，还内置了移动的TD模块，并具备物联网功能。”
第三，是产业联盟核心化。
在西部大开发的背景下，2010年广电总局与重庆市签署部市合作协议，以支持重庆广电行业的发展。根据规划，在广电总局和重庆相关职能部门支持下，正积极策划将在两江新区建设一个三网融合的产业园，形成一个后台的、针’对技术应用的一个支撑基地。“目前部分院所已计划在重庆建设一个分院，一些企业也有基地建设计划，重庆有线将依托新的产业联盟，寻求更大发展机会。”李晓枫表示。
第四，是服务运营品质化。
精品的网络、精细的管理、精致的体验、精心的服务、精美的环境是重庆有线对品质化诠释。
其实，安排具有丰富运营管理经验的副总经理刘雪雁和总经理助理有针对性地来抓服务运维和市场等两个方面的客户服务，就充分体现了用户服务在李晓枫心中的重要性，所谓“生命源于客户”。
第五，完成网络整合。
重庆的有线网络整合起步很早，但由于各种原因，整合工作一直没有全部成功。“目前，市里和集团决心很大，成立了一个信息网络公司，初步完成了26个远郊县的网络整合。”据李晓枫介绍，下一步将统一运营主体。
其实，无论采取什么方式，整合都会是2011年重庆有线的最重要的工作之一，“重庆有线的用户数量为440万，而主城区只有140万。作为一家省级运营商，盘子太小明显不利于新业务的开展。另外，如果不进行整合，随着三网融试点的开始，26个郊县的有线网络将面临残酷的命运。”谈及这一点，李晓枫有点担心地说。
记者观察
思考一：如何让外来的和尚念好经
在去重庆采访之前，已经听到过一些坊间版本的资料：重庆有线的管理层分为三个帮派：传统广电的、后进人的和中信系的。实地考察后，才发现重庆有线的管理班子比坊间传说的还要复杂：除了李晓枫、李琴、刘雪艳算是广电系老人外，两个中信的副总李雪松及石智英分别来自昔日的天津及武汉联通，郭锐则来自重庆网通。
在外人看来，这个班子一是够多元化，二是够新。因为，所有高管都是在2005年之后才陆续进入重庆有线。
在广电圈子中，引入外部投资不是一件新鲜事，从早期的青鸟，到近年的同洲和中信等。目的也很简单，主要是为了解决资金匮乏问题，“至于管理运营，对不起，外人最好不要介入。”对此，无论是投资方还是被投资方大家都心知肚明，即使作为投资方派来的人，虽然很多也挂着副总的名头，但最主要的工作就是负责“看摊子”。
而有线运营商想引进专业人才，尤其是来自于电信系的专业人才也不是一天两天的事情了，但一是由于待遇问题，更重要的是担心两种文化引发冲突，导致广电的这种想法一直处于设想阶段。
2007年中信集团投资重庆有线，占45％的股份。中信不但带来了资金，而且派来了两位副总经理，如何协调相互之间的关系，无疑考验着李晓枫的智慧。
对于重庆有线来说，要成为全业务运营商，搭建开放的团队无疑是第一要素，但要管理好这样的团队，则需要付出更为艰苦的努力。技术出身的李晓枫将重庆有线的班子比喻为网络型架构，“不是每一个位子都是上下级关系，我只是制订线路图并取得共识后，在其他人做偏的时候纠偏，最主要是让大家有更大的发挥空间，有成就感。”另一方面，“所有判断和决策以公司发展为出发点，也是我们达成的共识。”
同时，李晓枫也认为，班子成员之间的相互制衡也有利于企业的发展，“他可以弥补你在思考问题时的一些不足，对于企业的战略方向这点尤其重要。”此外， 在管理团队发生矛盾、冲突时，如何用职业经理人的精神去沟通、理解也是重庆有线的经验之一，用李晓枫的话来说就是“来重庆有线的这些人品性好”。
拥有国内有线行业中最有特色也最团结的管理团队，对于大敌当前的重庆有线来说，无疑增加了获胜的筹码。思考二：如何实现从“网台分离”到“网台联动”
2010年初，中央曾组织相关部委负责人及专家到全国各地的运营商针对三网融合相关内容进行调研。在电信的内部上报材料中，针对IPTV电信明确提出：在实施三网融合的地区必须实行“网台分离”，以防备有线运营商对IPTV业务开展的干扰。
而在广电内部，各地电视台为了应对广告下滑的处境，也在积极探索新的传输渠道，如电信网和互联网。
这些市场变化，将有线网络置于内外夹击的尴尬境地。
目前，电信运营商正积极从传输商向全业务运营商转型，除负责传输百视通、央视等提供的内容外，也在积极进行自有节目制作的探索，而广电一旦实行彻底的网台分离，显然将太大降低自己在内容方面的竞争力。
在2010年的CCBN上，广电总局张海涛副局长曾提出“台网联动”的新概念，但如何联动，无论是总局还是行业内都没有达成共识。上海广播电视台在面向全国提供内容的同时，也是东方有线的内容提供商之一，东方有线通过资本方式成为了上海广播电视台的股东后，无论其内容通过什么渠道传输，东方有线都会从中受益，这就形成了一个新的产业链，广电行业可以从这个角度探索解决问题的办法。而对于全国其他广电集团等来说，同样会面临这样的问题，实现网台联动的难度恐怕会更大。
对此，李晓枫建议，各地广电集团内部在搭建媒体中心时也可以借鉴东方有线的经验，考虑采用网合共建模式，一方面可以提升有线运营商自身的内容优势；另一方面，也可以利用有线网络公司直接面对用户的特点，制作出更符合市场需求的内容产品。
思考三：广电如何理清“敌我”关系
成长中的有线电视运营商，面对的挑战不仅来自强大的电信，也包括来自广电内部的各种阻力。
以重庆为例，由于重庆地处山区，很多郊县无论是搭建有线网络还是对现有的有线网络进行维护都非常困难，因此在重庆周边的丘陵地区用地面方式进行数字电视覆盖无疑是一种较为经济的方式，而对于一些更为偏远的山区，最佳的覆盖方式则是通过直播星。这样，通过一个运营商进行有线、地面及直播星的联合运营，不但可以降低成本，也可以为用户提供更好的服务。
不过，按照目前广电总局的有关规定，地面电视属于公共服务的范畴，能否开展商业化运营还存在很多不确定因素。因此，在国家有线网络公司成立之前，广电总局不妨将重庆等城市作为多网整合运营的试点。
当然，广电内部长期的事业管理体制和管理架构及不同部门在资源层面的竞争也在一定程度上阻碍着有线公司的发展。在敌强我弱的市场环境中，如果广电连握紧自己拳头的能力都不其备，怎么还谈得上打击对手呢?
而在即将成为第二批试点城市的重庆战区，中国电信早在两年前就屯兵城下，枕戈待旦。如何在最短时间内完成从技术导向到以市场为导向的转型。从垄断生存转变为竞争生存?
重庆有线的做法也许将为处于三网融合迷茫中的广电行业带来一些新的启示。
楔子
2008年的重庆，电信运营商在视频业务市场不宣而战。
2008年5月，重庆电信在“我的e家尊享e8”套餐中首次推出“ITV”业务：除80多个直播频道外，还提供动漫、时尚、财经、电视剧等专业频道及上万小时电影和电视剧集供用户自由点播、
2009年，重庆联通推出“高清播放机看电影”业务，用户只要开通!年4M带宽，就可通过机顶盒进入联通平台下栽其提供的上千部电影和上万集电视剧、同时，联通宣布，计划未来也将推出类似电信ITV的宽带电视，提供实时节目。
2010年5月，重庆电信完成PC版iWV产品开发，除提供30套直播节目度近万小时的电影、电视剧点播节目外，更重要的是通过该平台还可实现与ITV的两屏互动、
为了拉动销售，电信运营商还推出了多款产品套餐，如电信的209元套餐，包括800分钟市话(1部固话+最多2部手机共享本地及国内长途漫游话费)、2M不限时上网、无线宽带(60小时本地，10小时漫游)及1个ITV增强版频道。
由于政策原因，ITV业务在重庆主城区的发展受到一定限制，但在尚未完成整合的26个远郊县市场，电信对视频业务的拓展则完全可以用摧枯拉朽、势如破竹来形容，几十家有线网络运营商苦心经营了20年的防线，在不到2年的时间中就相继沦陷，不但用户被抢走了10多万，一些县城的有线网络运营商甚至自身都面临被收购的命运。
据悉，按照国家三网融合推进的有关规划，2011年8月将推出第二批三网融合试点城市，而作为4大直辖市之一的重庆，从各种条件来看无疑均有望成为第二批三网融合试点城市。
山雨欲采风满楼，对于大兵压境的重庆有线电视网络公司来说，未来，随着政策的壁垒被打破，其与电信间的战争将从远距离的攻城战，演变为短兵相接的巷战。面对在市场硝烟中冲杀了几十年的电信运营商，重庆有线的一系列备战行动正有序展开……
差距
在全国大大小小2000多张有线网络中，成立于2001年的重庆网络公司无论从哪方面看，都完全够得上总局的“标杆”水准：2003年通过行政方式完成对主城7大区网络的整合，实现了用户的规模化运营；2005年11月开始通过整体转换实现了有线电视网络的数字化，数字电视用户规模目前达到140万；2007年，完成对主城区的双向网改造；2010年，互动业务规模化运营，成为国内少数几家可规模化提供双向互动业务及宽带业务的有线运营商。
三网融合，技术先行。而在以技术为主导的有线电视行业中，重庆有线的技术实力则更不容小觑。2007年中信集团入股重庆有线时，本来计划要派2个业务负责人，分管技术、和财务，但曾任湖北联通副总经理的石智英一上任就立即通知总部，“负责技术的没必要派来了”。因为在他看来，无论是重庆有线的网络基础还是技术实力都达到了较高水平。
对此，曾任重庆有线总工程师的现重庆有线电视网络有限公司总经理李晓枫介绍说，“在薪酬方面，目前重庆有线实行的是岗位等级及技术序列等级双轨制，即技术员工如果技术序列考评优秀的话，同样可达到同等管理职务的薪酬水平。这种方式可在管理职位不足的情况下，为专业人才提供另一种事业上升通道。”
此外，为全方位提升员工和企业的职业化水平，重庆有线还强制对所有员工采用学分制进行企业管理和专业化培训，“员工参加企业培训次数必须达到要求的数量，才能获得足够学分通过年底的考核，而且所有培训在员工档案中都有完整的记录。”
也许正是得益于对技术和技术人员的重视，2006年，重庆有线就成功为降低整转成本而自行开发出一款测览器产品——Info DTV，其不但成功应用到重庆的100多万台单向机顶盒中，还得到了一些业内同行的认可，“目前中山使用的就是我们的产品。”这一技术研发成果虽然算不上什么重大突破，但是成功树立了重庆有线技术立企的业内形象，也为一贯低调的重庆有线在广电“民间”赢得了较高的声望。
2007年，随着中信集团的人股，重庆有线顺利完成了股份化改制，法人治理结构逐步完善，现代化的雏形初现。
2008年，随着中央1号文的发布，三网融合从概念开始步入市场实施阶段。作为行业佼佼者的重庆有线，逐渐深刻认识到自己与市场型运营商之间仍存在巨大的差距。
2008年～2010年，电信在重庆26个郊县“攻陷”的用户总数已超过10万，即使在有政策严格保护的主城区，电信悄悄发展的ITV用户也达到了2万～3万。
严酷的现实让重庆有线不得不从一个运营商的角度开始重新认识自己。
根据电信对全业务运营的战略规划，其将推动企业发展的关键因素归结为6点：第一级的推动力是品牌、业务及资费，其中品牌又是决定第一级推动力能否成功的关键节点；第二级为组织架构及人力资源；第三级推动力为客户服务。
与电信运营商相比，国内绝大部分有线运营商在以上几个方面都近乎全线缺位，因此，对于刚刚脱胎干事业体制正处于市场化转型期的有线运营商来说，三网融合即意味着其必须在短短几年的时间内走完电信运营商近20年的市场旅程，才有可能与电信站在同一起跑线上。
转型
广电最缺的不是钱，而是经营理念!
在全国有线网络里面，重庆整转的动作还是比较早的，也正是由于转换时间较早，重庆有线的数字电视收视费只有20元／月，远低于全国平均水平，整转资金压力之大可想而知。但李晓枫认为，2007年重庆广电集团决定引人中信集团作为战略投资方，虽然不排除有出于资金的考虑，但更重要的是希望借此实现重庆有线从事业体制向市场化运作的彻底转型。
对于技术型生存的有线运营商来说，要实现从技术型传输到市场化‘运营’的转型，有很多道门槛需要跨越，其中最重要的就是思维方式的改变。李晓枫回忆道：“重庆有线网络公司前总经理左曙光率领经营班子在2006年就提出由技术导向型向市场导向转型的经营思路，在全公司强化市场运营的理念，企业经营的成功，源于当时经营路线的转变，取决于我们的运营思路的转变。”
“作为运营商，重要经营指标之一就是户均贡献率，即ARPU值。2008年，重庆主城区的数字化转换达到一定规模，双向网改造也已完成，IP实施了全覆盖，开始探索多元化、全业务路径。在当时的总经理左曙光带领下，结合市场环境， 全面引入咨询公司进行内部流程再造，大胆进行三定的改革，为公司的后续发展打下了基础。”李晓枫如是说。
不可否认的是，管理团队的专业水平、市场化意识和高度的责任感，是推动重庆有线步入发展快车道不可或缺的因素。
重庆有线网络有一个导视频道，以前的主要作用就是进行企业及互动电视节目内容的宣传，随着后来内部业务架构的调整，被命名为节目集成部。与电视台一样，大家理所当然地认为其应该是一个内容生产部门，换句话说就是花钱的部门。但2008年重庆有线的党委副书记李琴在答应接手内容管理之前，向管理层提了一个大家看起来匪夷所思的要求：将节目集成部的定位从生产部门转变为媒体运营的业务部门，并且要与其他业务部门一样进行业绩考核，不仅要进行内容的质量考核，还应该进行收入的考核。李琴的这一提议，在当时的管理层引起激烈争论，但“最后他们同意了我的观点”。
虽然重庆是直辖市，但与沿海城市相比，重庆的市场观念仍然相对落后，重庆有线进行数字化改造，将收视费从12元涨到20元以后，不但是老百姓，很多政协、人大的代表也对有线电视涨价不满，认为重庆有线应该完全回归到公益服务的角色上，“2007年的两会之前，政协、人大代表有关广电的提案、议案高达50多件，不但对有线电视的内容，更多是针对数字电视涨价提出了严厉质疑。”李琴回忆说，当时出现这种情况的原因有很多，但是老百姓对有线的市场化转型不认可、数字电视内容不丰富、网络公司服务需要上台阶等无疑是老百姓抱怨的关键。除了有线网络公司自身不断提升内容、服务质量外，刚刚从重庆市委宣传部调任的李琴为了提升用户对有线网络公司的市场化认知开展了很多工作，如带相关委员和用户代表去深圳天威视讯和杭州华数等市场化程度高的地区去参观，并通过媒体对有线数字化的意义进行宣传，聘请这些委员和代表作为企业的服务监督员等。“这样做的效果非常明显，2010年重庆市两会上关于有线数字电视的提案只有十四五件，其中还有不少是关于如何推动重庆有线电视行业发展的议案，我预计明年这类议案最多可能只有10多件。”李琴笑育。
随着企业经营走上正轨，如何进行品牌及产品推广成为公司的重要工作。“现在的三大电信运营商无论是企业还是产品的品牌知名度都非常高，而用户对有线的品牌认知却非常模糊，这种状态对有线的很多业务运营转型将造成很大的影响。”李晓枫表示，为此，过去两年重庆有线围绕品牌宣传开展了大量的工作，如聘请专业公司设计企业LOGO等，但应该说“我们品牌打造还处于初级阶段。”
为此，2008年，原重庆网通信息港宽带网络有限公司分管市场的常务副总经理郭锐加盟重庆有线，以总经理助理的身份开始进行专业市场营销体系的打造。
在郭锐的眼中，“实现服务营销一体化是广电运营商转型的必经之路，”因此，“我对市场体系建设的思路是，一定要包括以下几方面的功能及职能：微观及宏观市场的分析能力、产品的组织能力、渠道的构架能力及品牌的打造能力。”同绕着市场体系健全，郭锐对整个公司市场部的架构进行了重新调整，增加了市场研究、品牌、市场推广、产品管理等职能岗位。“分公司以前的职能主要是做运维，从现在开始则从运维转到做新业务的营销和拓展，为此我们在分公司也设立了专门的市场部及相应的行业、社区经理。下一步的计划是将营业厅和电子渠道整合起来，形成立体的多元化的营销体系架构。”
除了企业品牌之外，对产品品牌的打造则是市场体系健全后开展的另外一项最重要的工作。“宽带、互动电视其实只是一种功能或技术，其并没有品牌性，因此我们在2009年年初推出了针对产品的‘TV+”品牌，将互动电视及增值业务产品装进去，利用这个品牌进行整体传播，以区别于模拟电视和传统电视业务，并要求所有的区县营业厅都用新品牌进行包装，以形成整体优势。”从目前的情况看，重庆有线的产品品牌策略基本成功，“IV+”已经被媒体及用户所广泛接受。
除了部门架构之外，市场人才的激励及培养也是郭锐要开展的重要工作。据介绍，重庆有线在主城区只有13个营业厅，“大重庆”加起来也不到100个网点，而中移动则有7000个网点，而且还在做万店计划，筹建新营业厅不但成本高，i6B，广电一些新业务尤其是宽带业务一定是与其他运营商开展巷战，“因为其基本是在社区直接与用户沟通交流提供服务。”
对于新组建的有线公司直销队伍来说，在“巷战”中将面临一系列新课题，如周一到周五应该做什么，如何对分管片区的3万～5万用户进行细分，如何找到目标用户?如何做地推?如何做活动、如何做路演，等等。“去年我们和中数在一个小区共同举办了数字电视嘉年华活动，除了宣传公司和产品的品牌形象外，主要是为了锻炼队伍。经过一段时间的实践，我们已经建立了一套较为完成整的营销流程及机制。”
除了总公司之外，分公司也开始主动要求做地推和商圈的路演，“很多被证明有效的营销手段，分公司都会积极尝试。这虽然与我们的考核体系有关，但是也说明分公司已开始进入一种新的状态。”郭锐表示，现在的重庆有线已经具备了一定的实力，至少可以在正面战场与电信运营商直接交锋了。流程是必要的，但更重要的培养员工的核心价值
与很多有线运营商一样，打造企业运营管理流程也是重庆有线网络转型过程中非常重要的一项工作。
“早在几年前，我们就聘请了专业公司帮助我们设计了流程并辅助实施，在组织架构进行调整后，又对流程进行了重新梳理，”让李晓枫感到烦恼的是，“我们发现无论流程界面设计得多么清晰，很多部门的协调合作还是会有问题。后来我们经过仔细分析发现，最主要的原因是员工缺乏主动补位的主人翁精神。”
李琴则用一个案例对此进行了诠释。
“作为分管内容建设的副总，我一直在监看我们的内容质量情况。有一个月，我发现爱看专区的内容质量下滑的非常厉害，经过仔细分析发现了其中的原因：我们的VOD业务由两个团队负责，一个是执行团队，还有一个是节目集成部的策划团队，而策划团队是跨部门的，负责集成中心旗下所有部门的大专题策划。具体流程是：策划团队出专题计划，提交VOD团队具体执行。由于只负责执行，执行团队就逐渐丧失了主观能动性，明明看见有问题，也不指出来，反正和我没关系，因为这些不是我的考核指标。”在发现这一问题后，李琴及时调整了内容集成中心的架构，在VOD团队中配置了一名策划人员，“这样就可以与总策划团队形成信息闭环，同时我们还重新确定了考核指标。”
这虽然只是一件小事，但是对于一家处于不断发展过程中的运营商来说，内部职能、职责配置有问题、职责不清将会是一个长期的问题，而这个问题显然不能完全依靠流程来解决。
李晓枫的思路是通过企业文化的打造来解决这个问题，即通过培养员工的核心价值观和职业化思维、工作习惯的养成，让员工具备主动部位意识以弥补流程的不健全，“那时候再进行更高效、更合理的流程调整，才会产生好的效果，否 则流程再好也会有问题。”为此，在公司举办的总经理送书活动中，李晓枫送出的的第一本书就是《习惯的力量》。
转折点：考核不走过场
与培养员工的核心价值观紧密相关的就是业绩考核。
与很多有线电视运营商一样，重庆有线的员工也由三部分组成：原电视台事业编制人员、企业外聘人员及劳务派遣人员。在流程建立之后，如何根据流程进行业绩考核是很多网络公司在转制后遇到一个难题。
2010年，重庆有线在加强内部管理方面，主要做了两方面的工作：一个是绩效考核，另一个是企业文化的打造。与很多公司一样，以前重庆有线的考核方式为：每个月根据工作目标的完成情况打分，年底通过统一评价体系，再通过公众测评形成优、良、合格、不合格等几个等级。“但从实际效果看，这种方式有点流于形式，出于情面考虑，很少有人会给下属评不合格。鉴于此，今年我们采用了全新的考核方式，将考评等级划分为A、B、C、D四类，每个部门必须按照一定比例将员工按4类划分，其中D类员工将会被辞退或要求待岗。”
除了这种制度的强行约束之外，李晓枫还在日常的工作中自觉或不自觉地培养员工自我价值意识，打造企业文化。“比如结合公司的经营理念，我们在内部网上进行了一个大讨论，统一了一些认识，如重庆有线的企业经营理念为：生命源于客户，生长源于超越，成就源于付出，品质铸就成功。我们希望通过员工自身意识的提升，推进企业机制的市场化进程。”
业务
作为一个高度开放的市场，美国有线电视运营商的运营发展轨迹对国内即将进入全业务运营的有线电视行业来说无疑有较强的借鉴作用。以美国最大的有线运营商Comcast为例，1996年从模拟电视转向数字电视后，开始提供电视+固话+套餐+上网等多网融合业务，在传统电视方面，主要提供数字电视+高清+互动电视+付费频道+DVD。近年来，Comcast等有线电视网络运营商又提出了“TV Everywhere”的业务理念，即为任何用户提供任何时间、地点、内容及设备的服务。
据石智英介绍，重庆有线从2007年开始对公司发展进行过一次梳理，确定了2008、2009、2010年公司在网络整合、数字化双向化改造及业务发展方面的战略目标。2010年，重庆网络邀请曾为Comcast耐等著名有线、电信运营商做过业务诲询的IBB咨询有限公司帮助自己设计未来基于三网融合业务的战略规划和产品路线图，打造具备有线特色的产品体系。同时明确提出了公司定位：即作为多媒体视讯服务商，成为重庆市音频市场的领导者及地域信息化的主平台。
之前，重庆有线的业务可分为三类：完全垄断业务(数字电狈基本业务)、半垄断半竞争业务(付费频道+高清+互动电视业务)及充分竞争型业务(宽带、专网及行业客户业务)。
在互动内容方面，重庆有线将内容分为两大类：一类是由内容提供商提供的产品，另外一个是根据地域特色自行制作的产品，主要包括本土视频+应用。“第一类产品方面，我们的定位是全开放平台，谁的节目好都可以进来；在自有内容方面，我对团队的要求是必须做到反应快、内容精及机制灵，以形成自有内容特有的优势。”在李琴看来，至少要能根据市场需求做一些主题编播及本地的线下线上互动。
除提供高清版“TV+”外，重庆有线还与多可视公司合作，为用户提供PUSH VOD业务。为什么重庆在完成双向网改造后还要采用PUSH模式?对此李琴解释道，这主要与重庆的地理环境有关：一个是山城，国家级贫困县较多，即使未来整合成一张网，也很难实现所有地区的双向化改造，更何况目前在主城之外IPTV进攻得非常厉害，而“多可视产品在网络上不需进行投入，且其在高清内容上具有一些优势”。
从重庆具体的经营状况来看，2010年的经营指标完成情况无疑是个亮点。即使与天威视讯等上市公司相比也毫不逊色，但李晓枫并不满足，“主要是尚未达到改变收入结构的目标。”而在各项业务中让李晓枫比较纠结的是，通信业务发展缓慢及新业务虽不断叠加但规模小且贡献值不大，品牌知名度不高，是重庆有线在业务发展过程中遇到的最大的几个问题。
宽带的两大困惑
要知道，从2003年重庆有线就获得了宽带ISP、ICP牌照，开始进行网络改造并提供宽带接入服务，而2007年随着主城区全面实现双向化，有线宽带用户才开始快速发展，目前已经达到了10万户的规模。这一用户规模虽然无法与电信相比，但在全国有线电视运营商里也堪称佼佼者。即便如此，在宽带接入方面，重庆有线依然面临着以下两大困惑。
一个是收入的不确定性。据介绍，目前重庆有线的宽带收入主要来自于两方面：一个新建楼盘与开发商谈数字电视进入时的宽带捆绑进入，二是地推。“但第~渠道的风险很大，没有反映用户的真实需求，属投资驱动，一旦房地产安装萎缩，这块收入将大幅下滑，因此我们对未来1～2年这个渠道增长预期非常谨慎。”李晓枫表示。
另一个是宽带业务的“鸡肋”性。由于竞争激烈，重庆宽带市场的宽带价格远低于北京、上海等城市，如重庆有线“Tv+”与有线宽带捆绑销售的价格只有420元／年，而其中每个用户租用出口的费用就高达30元／月，“再加上运维费用，这个项目基本是亏损的，要找到盈亏平衡点非常难。”
如何寻求突破，快速实现宽带用户的规模化?开放、合作无疑是一条可以考虑并且很多地方有线运营商也正在实践着的出路。据李晓枫介绍，重庆有线在发展宽带用户方面的思路就是与电信运营商共享IDC、出口、城域网、接入网及双方的渠道，共创一个品牌，快速将宽带用户拉升到几十万的规模。
规模上来之后，强化用户体验和留住用户将变得至关重要，因为用户体验较差是很多有线运营商遇到的共同问题。对此，郭锐认为，宽带用户一般可以细分为几大类：浏览信息、看视频或打游戏等。由于游戏的IDC基本全部在电信网内，针对这类用户最好劝其采用其他运营商的服务；而在视频业务方面，有线网络公司则可利用自己的内容及下行带宽大的优势提供更好的服务。“广电内部正在讨论将各地内网资源互联起来，形成广电的内联网，甚至还可以和移动合作，利用它较为有效的IDC及广电内容资源，形成广电在视频领域第三极的概念。”据悉，这已经不再仅仅是一个设想。
激进的互动业务
在互动业务推广方面，目前业内主要有两种拓展方式：一种是完全市场化的地推模式，但发展速度较慢；另外一种是北京歌华有线的完全免费赠送方式，虽然可迅速实现规模化，但对于无法获得政府资金支持的地区来说，这种方式显然难以拷贝。
鉴于此，重庆网络对发展互动业务采取了一种较激进的策略。“2009年‘Tv+’开始走的也是市场化的方式，但由于价格较高，因此市场接受度较差，一直无法实现规模化。同时与很多地区一样，重庆的老百姓对有线网络第二台电视收费普遍不满，政府给我们开会要求我们让利百姓，解决数 字整转的这些遗留问题，但重庆的基本收视价格已经是全国最便宜的了。”李晓枫回忆称，当时重庆有线就思考能否在考虑民生的同时也为“Tv+”找到一个突破口。
“Tv+”互动业务又可细分为两大类：高清TV+及标清TV+，其中高清Tv+是新的利润增长点。后来经过缜密分析，重庆有线结合民生问题及新业务规模化推出了新的解决方案：针对用户的副机推出套餐解决方案：用户缴纳399元就可获得一台标清互动机顶盒+1年TV+服务+2年副机基本收视费+1年指定付费节目。“从去年7月到现在，我们的互动用户量已经达到25万户，在主城区渗透率达到20％。基本上完成了今年双向互动部署的目标，从一定程度上破解了新业务难以上规模的问题。”
反观其竞争对手，目前电信不但推出的套餐非常有竞争力，而且一体账单方式也很容易为公费消费客户所接受，但郭锐认为，电信开展视频业务也会面临网络带宽的问题，同时电信的套餐做法也为有线与其他电信运营商结盟创造了机会，最重要的是，虽然有线宽带要租用电信的出口，但有线的这一增值业务却瞄准了电信的主营业务。“我们的互动终端全部内置了Cable Modem，可根据用户需求随时开通宽带接入业务，同时我们还可以提供一些灵活的服务，如按天计费等，以方便用户选择。此外，明年我们将与其他电信运营商联手推广宽带，除了套餐之外，也计划将双方BOSS对接，为用户提供一体化账单。”
市场营销模式及业务多样化，将对有线网络的BOSS系统提出更高的要求，目前，重庆有线正积极准备将现有BOSS全面升级为2.0版本。“我们在新技术的采用方面还是比较敢于尝试的，无论是VOD系统还是BOSS系统，基本上都是业内领先的，这也是我们为了应对即将带来的三网融合做的必要的准备。”作为邮电专业院校的毕业生和南洋理工大学的研究生，重庆有线副总经理兼总工程师刘雪雁对于电信级的技术与方案显得驾轻就熟，“新BOSS除了支持传统的计费、结算、营账模式外，更重要的是能够提供强大的客户服务及决策支持。”有了新系统的支持，提高用户服务水平，打造一张精品网络自然也提上了重庆有线的议事日程。据刘雪雁介绍，服务上品质上水平将是重庆有线今明两年的重点工作。
发展
对于重庆有线来说，技术的储备、业务的转型、考核体系的变迁、企业文化的重塑以及营销模式的提升，都是在做内功，目标只有一个——应对即将到来的三网融合试点工作。2011年，对重庆有线来说是无疑是非常关键的一年，因为除了继续拓展现有业务之外，还有诸多工作摆在李晓枫和他的管理团队面前。
首先，是要实现高清互动规模化。
“如果董事会对利润没有很过分的要求，我们在高清互动的推动方面也会采用更加激进的市场策略。”李晓枫表示。此外，重庆还将在高清机顶盒中增加通信功能，因为要提供电视、宽带、语音全业务运营，不仅在于系统，更重要的是终端的全覆盖，“如果有必要，就会面向数字电视用户直接开放语音功能，甚至免费。目前我们针对语音的软交换平台已经搭建完毕，IMS也在积极准备中。”
其次，是通信业务上台阶。
2011年，重庆有线将全面运营三网融合业务，除了将与其他电信运营商联手推广宽带业务之外，还将联手推出融合性多媒体终端。“目前融合终端的样机已经开发成功，其除了高清互动功能之外，还内置了移动的TD模块，并具备物联网功能。”
第三，是产业联盟核心化。
在西部大开发的背景下，2010年广电总局与重庆市签署部市合作协议，以支持重庆广电行业的发展。根据规划，在广电总局和重庆相关职能部门支持下，正积极策划将在两江新区建设一个三网融合的产业园，形成一个后台的、针’对技术应用的一个支撑基地。“目前部分院所已计划在重庆建设一个分院，一些企业也有基地建设计划，重庆有线将依托新的产业联盟，寻求更大发展机会。”李晓枫表示。
第四，是服务运营品质化。
精品的网络、精细的管理、精致的体验、精心的服务、精美的环境是重庆有线对品质化诠释。
其实，安排具有丰富运营管理经验的副总经理刘雪雁和总经理助理有针对性地来抓服务运维和市场等两个方面的客户服务，就充分体现了用户服务在李晓枫心中的重要性，所谓“生命源于客户”。
第五，完成网络整合。
重庆的有线网络整合起步很早，但由于各种原因，整合工作一直没有全部成功。“目前，市里和集团决心很大，成立了一个信息网络公司，初步完成了26个远郊县的网络整合。”据李晓枫介绍，下一步将统一运营主体。
其实，无论采取什么方式，整合都会是2011年重庆有线的最重要的工作之一，“重庆有线的用户数量为440万，而主城区只有140万。作为一家省级运营商，盘子太小明显不利于新业务的开展。另外，如果不进行整合，随着三网融试点的开始，26个郊县的有线网络将面临残酷的命运。”谈及这一点，李晓枫有点担心地说。
记者观察
思考一：如何让外来的和尚念好经
在去重庆采访之前，已经听到过一些坊间版本的资料：重庆有线的管理层分为三个帮派：传统广电的、后进人的和中信系的。实地考察后，才发现重庆有线的管理班子比坊间传说的还要复杂：除了李晓枫、李琴、刘雪艳算是广电系老人外，两个中信的副总李雪松及石智英分别来自昔日的天津及武汉联通，郭锐则来自重庆网通。
在外人看来，这个班子一是够多元化，二是够新。因为，所有高管都是在2005年之后才陆续进入重庆有线。
在广电圈子中，引入外部投资不是一件新鲜事，从早期的青鸟，到近年的同洲和中信等。目的也很简单，主要是为了解决资金匮乏问题，“至于管理运营，对不起，外人最好不要介入。”对此，无论是投资方还是被投资方大家都心知肚明，即使作为投资方派来的人，虽然很多也挂着副总的名头，但最主要的工作就是负责“看摊子”。
而有线运营商想引进专业人才，尤其是来自于电信系的专业人才也不是一天两天的事情了，但一是由于待遇问题，更重要的是担心两种文化引发冲突，导致广电的这种想法一直处于设想阶段。
2007年中信集团投资重庆有线，占45％的股份。中信不但带来了资金，而且派来了两位副总经理，如何协调相互之间的关系，无疑考验着李晓枫的智慧。
对于重庆有线来说，要成为全业务运营商，搭建开放的团队无疑是第一要素，但要管理好这样的团队，则需要付出更为艰苦的努力。技术出身的李晓枫将重庆有线的班子比喻为网络型架构，“不是每一个位子都是上下级关系，我只是制订线路图并取得共识后，在其他人做偏的时候纠偏，最主要是让大家有更大的发挥空间，有成就感。”另一方面，“所有判断和决策以公司发展为出发点，也是我们达成的共识。”
同时，李晓枫也认为，班子成员之间的相互制衡也有利于企业的发展，“他可以弥补你在思考问题时的一些不足，对于企业的战略方向这点尤其重要。”此外， 在管理团队发生矛盾、冲突时，如何用职业经理人的精神去沟通、理解也是重庆有线的经验之一，用李晓枫的话来说就是“来重庆有线的这些人品性好”。
拥有国内有线行业中最有特色也最团结的管理团队，对于大敌当前的重庆有线来说，无疑增加了获胜的筹码。思考二：如何实现从“网台分离”到“网台联动”
2010年初，中央曾组织相关部委负责人及专家到全国各地的运营商针对三网融合相关内容进行调研。在电信的内部上报材料中，针对IPTV电信明确提出：在实施三网融合的地区必须实行“网台分离”，以防备有线运营商对IPTV业务开展的干扰。
而在广电内部，各地电视台为了应对广告下滑的处境，也在积极探索新的传输渠道，如电信网和互联网。
这些市场变化，将有线网络置于内外夹击的尴尬境地。
目前，电信运营商正积极从传输商向全业务运营商转型，除负责传输百视通、央视等提供的内容外，也在积极进行自有节目制作的探索，而广电一旦实行彻底的网台分离，显然将太大降低自己在内容方面的竞争力。
在2010年的CCBN上，广电总局张海涛副局长曾提出“台网联动”的新概念，但如何联动，无论是总局还是行业内都没有达成共识。上海广播电视台在面向全国提供内容的同时，也是东方有线的内容提供商之一，东方有线通过资本方式成为了上海广播电视台的股东后，无论其内容通过什么渠道传输，东方有线都会从中受益，这就形成了一个新的产业链，广电行业可以从这个角度探索解决问题的办法。而对于全国其他广电集团等来说，同样会面临这样的问题，实现网台联动的难度恐怕会更大。
对此，李晓枫建议，各地广电集团内部在搭建媒体中心时也可以借鉴东方有线的经验，考虑采用网合共建模式，一方面可以提升有线运营商自身的内容优势；另一方面，也可以利用有线网络公司直接面对用户的特点，制作出更符合市场需求的内容产品。
思考三：广电如何理清“敌我”关系
成长中的有线电视运营商，面对的挑战不仅来自强大的电信，也包括来自广电内部的各种阻力。
以重庆为例，由于重庆地处山区，很多郊县无论是搭建有线网络还是对现有的有线网络进行维护都非常困难，因此在重庆周边的丘陵地区用地面方式进行数字电视覆盖无疑是一种较为经济的方式，而对于一些更为偏远的山区，最佳的覆盖方式则是通过直播星。这样，通过一个运营商进行有线、地面及直播星的联合运营，不但可以降低成本，也可以为用户提供更好的服务。
不过，按照目前广电总局的有关规定，地面电视属于公共服务的范畴，能否开展商业化运营还存在很多不确定因素。因此，在国家有线网络公司成立之前，广电总局不妨将重庆等城市作为多网整合运营的试点。
当然，广电内部长期的事业管理体制和管理架构及不同部门在资源层面的竞争也在一定程度上阻碍着有线公司的发展。在敌强我弱的市场环境中，如果广电连握紧自己拳头的能力都不其备，怎么还谈得上打击对手呢?