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为看书而卖书
1991年，从北大政管学院毕业的徐智明响应国家号召，下基层到了北京油漆厂，在车间生产油漆，后来又调到了油漆厂的党委组织部。1992年，在小平南巡讲话和广告公司蓬勃发展的吸引下，徐智明来到广东一家广告公司打工。当时，徐智明和毕业于北大中文系的妻子高志宏同在广告行业工作，都急于从书中获取更多的行业相关知识。然而，那时国内广告业正处于起步阶段，资料极其有限，想买到合适的广告书籍十分困难。深知中国广告人读书需求的夫妻俩突发奇想，决定自己开个广告书店。
就在这样的机缘巧合之下，1995年，夫妇二人借了20万元，开办北京广告人书店。当时，他们并没有充足的资金投入到扩大书店知名度上，只能用一些最直接的营销方法。发信函给广告公司、在广告会议和展览上发放关于书店的宣传品，这些虽然看似平淡无奇的宣传手段却在夫妻俩的坚持下取得了成效，一年之内，全国各地的广告人就都多多少少听说过北京广告人书店的名字了。善于发现商机的徐智明还意识到，想要进一步扩大在圈内的知名度，就需要精耕细作，抓住一些回头客。他开始有意识地搜集每一个购书者的名片，并向他们邮寄一些广告方面的相关资料，并获得不少好评。书店以小规模、专业化的经营方式渐渐获得了行业人士的认可。
1997年，在业内拥有了一定影响力的徐智明将公司更名为龙之媒广告业服务机构，业务分割为北京龙之媒广告文化书店、北京龙之媒广告业服务机构培训中心和北京龙之媒广告业服务机构资讯中心三部分，并相继在郑州、上海、广州等地建立连锁店或分店。
1999年，龙之媒开始实行会员制。根据客户关系管理原理，龙之媒的会员制朝着两个方向进行完善：首先对会员提供一对一服务、个性化服务。其次，根据消费数额将会员分为不同的级别，分别给予不同级别的服务。徐智明要将8020原则贯彻到会员制的执行中来，用80%的精力为20%的客户服务，并从这20%的客户身上获得80%的收益。
不过，在2001年以前，龙之媒的发展一直都算不上迅速。徐智明夫妇意识到企业发展遇到了瓶颈，他们发现，由于公司规模还不大，员工在图书销售、广告培训和广告服务领域的多元化发展导致企业资源难以整合，许多人员既要做图书营销，又要做广告培训，这种非专业化的运营效果并不理想。经过一年的时间进行研究，2003年1月，龙之媒公司决定放弃副业，只做书店。
其实，放弃多元化并不意味着公司经营规模的缩小，回归本业后，书店涉及门类从原来的广告图书，辐射到相关的设计、传媒和营销图书领域。由于用心专一，龙之媒的图书销售排行榜甚至成为许多综合性大书城采购相关专业类别图书的依据。
新挑战下的华丽转型
然而，到了2010年，徐智明又开始苦恼起来。由于互联网和盗版的挤压，图书的盈利空间不断减小，而高昂的地面铺面租金，更为实体书店的发展压上了沉重的负担。这一年的7月，由于无法负担店铺租金，龙之媒广州店结束营业。
关停了广州分店后，徐智明把注意力放到互联网。然而，再造一个当当、卓越已经没有可能，自己的网上书店如何盈利呢？他很快联想到自己曾经的一段经历。
一次，徐智明和妻子出差，住在杭州的酒店里，随身携带的书全部看完了，很想再买几本来看。当时正好是晚上九点多，书店早已关门，网上下单最快也要隔天送到，徐智明发现竟然没有一个可以快速买到书的办法。于是，徐智明设想，能不能提供一种服务，只需要顾客打一个电话，就能立即把书送到。
一开始，快书包的设计只是服务于酒店的，徐智明设想在酒店聚集区开设这样一种服务，在客人打电话的半小时之内，把书送到酒店客房。慢慢地，这个设想扩展到酒店周围，继而扩展到整个城市中心区域，快书包网的雏形就这样形成了。可是，想想简单，做起来却很难。例如，在北京这座交通拥堵的城市里，如何实现短时间内将货送到？
为此，徐智明研究了许多电商的配送模式。电商巨头通常会在全国主要城市设有大型仓库，而仓库越大，就意味着反应速度越慢。所以徐智明采取的策略就是小仓库。快书包网在北京每25平方公里建一个仓库，“就是方圆5公里的距离”，徐智明說，这个数字是经过测算的，25平方公里是骑电动车15分钟可以到达的范围。这么近的距离建一个仓库，那在偌大的北京市要建多少仓库呢？其实这个数字说出来并不大的令人吃惊，仅仅只有七个。北京二环内面积为62.5平方公里，三环内为168平方公里，四环内面积约为300平方公里。快书包网站上北京配送范围图显示，其在北京城区送货范围在四环以内，长安街以北，因此七个仓库恰好够用。而这片配送区域又被划分成30个小片区，每一小片区设置一个配送站，每站配备2至5名快递人员。快书包网提前把货物从库房运送至各个配送站，先完成部分流程，客户下单之后可以直接从配送站发货，这样就可以保证配送人员骑电动车在一小时以内送货到达。
如此时间有了保证，但市区中建仓库、短时间内送货，必然要增加许多成本，那么要不要让顾客为这一小时买单呢？徐智明的选择是快送不加价。“大家在网上买东西，对价格肯定都是很敏感的。如果同样一本书，在别的网站上卖10元，不知道什么时候能到；在快书包上卖15元，一小时到货，那么顾客就要考虑，到底愿意不愿意为了一小时多付出这5元。而如果我和当当、卓越的价格是一样的，没有让顾客为这一小时多付出，顾客就没有理由不选择我。”徐智明说，这一个小时给客户带来的不仅仅是时间上的节省，而是一种能够掌控网购配送的一种消费感受，因此顾客回头率极高。
那么快书包网的营运模式是不是赔本赚吆喝呢？徐智明说，由于快书包网只卖最畅销的几百种书，只配送城区内的范围，每一个配送站面积均不超过50平米，因此相比电商巨头而言，储运成本自然降了下来，即使不加收运费，也依旧拥有利润空间。
此外，其实相对于大型网上图书商城而言，快书包网还有另外一个优势。“Seven-eleven比超市贵，比超市品种少，为什么能发展起来？因为大家进去采购的时间非常少，去买饮料、盒饭不需要绕几千平米再转出来，实际这是人们的一种需求。”徐智明说，当有几十万种书、提供太多选择的时候，人们反而茫然了。正是由于抓住了顾客对便利的这种需求，快书包网选择了走小而精的路线，做图书业的Seven-eleven。 快书包的快速上线
2010年6月9日，快书包网首次上线。那天徐智明从大清早就开始发短信、发邮件、发MSN，邀请在快书包配送范围内的熟人来买书，并且给他们下达了反馈问题的任务。“从下单到收到产品究竟用了多长时间”“送货员是否穿工作服、是否准备好零钱、是否携带宣传单”“图书是否用了蓝色印花布包裹好、是否当面打开”等等，都成为徐智明罗列给朋友们的问题。在成立一个月后，快书包网便开始进军微博。此前，徐智明在开心、人人、豆瓣上也都进行了推广尝试，最后发现还是微博营销的效果最好。于是徐智明要求营销部门把微博当成第一重点来做，后来索性亲自上阵，直接指挥快书包在新浪微博的运营。
因为绝对保证一小时送达、独特的蓝色小花布包装，快书包在微博上引发了大量评论和转发，短期内就赢来了许多关注。但是让快书包走上风口浪尖的还是韩寒主编的《独唱团》的售卖。那时候，快书包的物流受到极限的挑战，徐智明说：“我特别高兴终于有一个机会可以考验我们，也是我们‘一小时’这个概念传播出去的好机会。”
2010年7月6日《独唱团》发售当天，快书包网络开卖，订单迅速突破了1000单。突然暴增的订单变成了幸福的灾难，快书包网的配送体系近乎崩溃，这些订单直到三天之后才派送完毕。此次事件让快书包网失去了部分口碑，但对于徐智明而言，他通过这次实践的检验，证明了用户对速度需求的存在，也知道了主流客户的区域位置和公司的配送极限。经过这次教训，徐智明调整了中心区域的人员配置，在人员集中的地方配备了更多的送货员，以确保送货时间。
《独唱团》发售之后，《史蒂夫·乔布斯传》开卖。有了前车之鉴的徐智明做了更加周密的预案。三天时间里，他把其它所有商品全部下架，只卖《乔布斯传》。因为订单的复杂性减小，所有的配送人员随身都只背着这一种书，并且一旦有顾客临时想买，现场就可以处理，不用再回仓库取货，确保了发货速度。至此，可以说徐智明已经将“只聚焦于金字塔尖端的那一小撮人群，只做少量的品种，但承诺一小时送达”的理念发挥得淋漓尽致。
此后，富有冒险精神的徐智明再接再厉，短短的几个月后，他已经开始在北京以外的大城市推广自己的经营思路，他要在模仿者进入之前，先一步抢占市场。“先不谈盈利呢，对于我们来讲，扩张和推广是第一要务。”徐智明说， 他对失败有着心理准备。为了做快书包网，他卖掉了自己在郊区的房子，还从同學处募到了一笔天使投资。2011年10月，新浪微博基金找到徐智明，表示对快书包颇感兴趣。在经过一番调查之后，新浪微博基金最终决定向快书包投资900万元。
快书包网现在的盈利模式还非常简单，即赚取商品的差价。据了解，图书行业是一个可以产生现金流的行业，毛利在15%～20%。快书包网平均每天420个订单可以抵扣配送成本，而现在日均订单为500单左右，因此要实现大规模盈利，还需要在成本不变的条件下大幅提高订单量。为此，徐智明不但要卖书，还要从熟悉的图书行业延伸到高端食品和日用品领域。2012年8月，快书包与北京艾斯米尔花卉公司合作专门开通了送花频道，有包括粉红梦想、甜美光华、梦想启程等多款花卉可供选购，都是同类商品的豪华款，用户每订购一束鲜花，均附赠精美花瓶、祝福卡片和精选礼品。
目前，快书包网已经覆盖北京、上海、杭州等七座城市，它的定位也逐渐转向精选便利店，包括期刊杂志、食品、饮料、日用百货以及礼品等诸多品类均有涉及。徐智明预计，快书包网在未来几年可以实现三倍增长，在2012年收入1000万元的基础上，2013年覆盖至30座城市，收入3000万元。而按照此计划，到2014年，快书包网年收入将突破一亿元。
1991年，从北大政管学院毕业的徐智明响应国家号召，下基层到了北京油漆厂，在车间生产油漆，后来又调到了油漆厂的党委组织部。1992年，在小平南巡讲话和广告公司蓬勃发展的吸引下，徐智明来到广东一家广告公司打工。当时，徐智明和毕业于北大中文系的妻子高志宏同在广告行业工作，都急于从书中获取更多的行业相关知识。然而，那时国内广告业正处于起步阶段，资料极其有限，想买到合适的广告书籍十分困难。深知中国广告人读书需求的夫妻俩突发奇想，决定自己开个广告书店。
就在这样的机缘巧合之下，1995年，夫妇二人借了20万元，开办北京广告人书店。当时，他们并没有充足的资金投入到扩大书店知名度上，只能用一些最直接的营销方法。发信函给广告公司、在广告会议和展览上发放关于书店的宣传品，这些虽然看似平淡无奇的宣传手段却在夫妻俩的坚持下取得了成效，一年之内，全国各地的广告人就都多多少少听说过北京广告人书店的名字了。善于发现商机的徐智明还意识到，想要进一步扩大在圈内的知名度，就需要精耕细作，抓住一些回头客。他开始有意识地搜集每一个购书者的名片，并向他们邮寄一些广告方面的相关资料，并获得不少好评。书店以小规模、专业化的经营方式渐渐获得了行业人士的认可。
1997年，在业内拥有了一定影响力的徐智明将公司更名为龙之媒广告业服务机构，业务分割为北京龙之媒广告文化书店、北京龙之媒广告业服务机构培训中心和北京龙之媒广告业服务机构资讯中心三部分，并相继在郑州、上海、广州等地建立连锁店或分店。
1999年，龙之媒开始实行会员制。根据客户关系管理原理，龙之媒的会员制朝着两个方向进行完善：首先对会员提供一对一服务、个性化服务。其次，根据消费数额将会员分为不同的级别，分别给予不同级别的服务。徐智明要将8020原则贯彻到会员制的执行中来，用80%的精力为20%的客户服务，并从这20%的客户身上获得80%的收益。
不过，在2001年以前，龙之媒的发展一直都算不上迅速。徐智明夫妇意识到企业发展遇到了瓶颈，他们发现，由于公司规模还不大，员工在图书销售、广告培训和广告服务领域的多元化发展导致企业资源难以整合，许多人员既要做图书营销，又要做广告培训，这种非专业化的运营效果并不理想。经过一年的时间进行研究，2003年1月，龙之媒公司决定放弃副业，只做书店。
其实，放弃多元化并不意味着公司经营规模的缩小，回归本业后，书店涉及门类从原来的广告图书，辐射到相关的设计、传媒和营销图书领域。由于用心专一，龙之媒的图书销售排行榜甚至成为许多综合性大书城采购相关专业类别图书的依据。
新挑战下的华丽转型
然而，到了2010年，徐智明又开始苦恼起来。由于互联网和盗版的挤压，图书的盈利空间不断减小，而高昂的地面铺面租金，更为实体书店的发展压上了沉重的负担。这一年的7月，由于无法负担店铺租金，龙之媒广州店结束营业。
关停了广州分店后，徐智明把注意力放到互联网。然而，再造一个当当、卓越已经没有可能，自己的网上书店如何盈利呢？他很快联想到自己曾经的一段经历。
一次，徐智明和妻子出差，住在杭州的酒店里，随身携带的书全部看完了，很想再买几本来看。当时正好是晚上九点多，书店早已关门，网上下单最快也要隔天送到，徐智明发现竟然没有一个可以快速买到书的办法。于是，徐智明设想，能不能提供一种服务，只需要顾客打一个电话，就能立即把书送到。
一开始，快书包的设计只是服务于酒店的，徐智明设想在酒店聚集区开设这样一种服务，在客人打电话的半小时之内，把书送到酒店客房。慢慢地，这个设想扩展到酒店周围，继而扩展到整个城市中心区域，快书包网的雏形就这样形成了。可是，想想简单，做起来却很难。例如，在北京这座交通拥堵的城市里，如何实现短时间内将货送到？
为此，徐智明研究了许多电商的配送模式。电商巨头通常会在全国主要城市设有大型仓库，而仓库越大，就意味着反应速度越慢。所以徐智明采取的策略就是小仓库。快书包网在北京每25平方公里建一个仓库，“就是方圆5公里的距离”，徐智明說，这个数字是经过测算的，25平方公里是骑电动车15分钟可以到达的范围。这么近的距离建一个仓库，那在偌大的北京市要建多少仓库呢？其实这个数字说出来并不大的令人吃惊，仅仅只有七个。北京二环内面积为62.5平方公里，三环内为168平方公里，四环内面积约为300平方公里。快书包网站上北京配送范围图显示，其在北京城区送货范围在四环以内，长安街以北，因此七个仓库恰好够用。而这片配送区域又被划分成30个小片区，每一小片区设置一个配送站，每站配备2至5名快递人员。快书包网提前把货物从库房运送至各个配送站，先完成部分流程，客户下单之后可以直接从配送站发货，这样就可以保证配送人员骑电动车在一小时以内送货到达。
如此时间有了保证，但市区中建仓库、短时间内送货，必然要增加许多成本，那么要不要让顾客为这一小时买单呢？徐智明的选择是快送不加价。“大家在网上买东西，对价格肯定都是很敏感的。如果同样一本书，在别的网站上卖10元，不知道什么时候能到；在快书包上卖15元，一小时到货，那么顾客就要考虑，到底愿意不愿意为了一小时多付出这5元。而如果我和当当、卓越的价格是一样的，没有让顾客为这一小时多付出，顾客就没有理由不选择我。”徐智明说，这一个小时给客户带来的不仅仅是时间上的节省，而是一种能够掌控网购配送的一种消费感受，因此顾客回头率极高。
那么快书包网的营运模式是不是赔本赚吆喝呢？徐智明说，由于快书包网只卖最畅销的几百种书，只配送城区内的范围，每一个配送站面积均不超过50平米，因此相比电商巨头而言，储运成本自然降了下来，即使不加收运费，也依旧拥有利润空间。
此外，其实相对于大型网上图书商城而言，快书包网还有另外一个优势。“Seven-eleven比超市贵，比超市品种少，为什么能发展起来？因为大家进去采购的时间非常少，去买饮料、盒饭不需要绕几千平米再转出来，实际这是人们的一种需求。”徐智明说，当有几十万种书、提供太多选择的时候，人们反而茫然了。正是由于抓住了顾客对便利的这种需求，快书包网选择了走小而精的路线，做图书业的Seven-eleven。 快书包的快速上线
2010年6月9日，快书包网首次上线。那天徐智明从大清早就开始发短信、发邮件、发MSN，邀请在快书包配送范围内的熟人来买书，并且给他们下达了反馈问题的任务。“从下单到收到产品究竟用了多长时间”“送货员是否穿工作服、是否准备好零钱、是否携带宣传单”“图书是否用了蓝色印花布包裹好、是否当面打开”等等，都成为徐智明罗列给朋友们的问题。在成立一个月后，快书包网便开始进军微博。此前，徐智明在开心、人人、豆瓣上也都进行了推广尝试，最后发现还是微博营销的效果最好。于是徐智明要求营销部门把微博当成第一重点来做，后来索性亲自上阵，直接指挥快书包在新浪微博的运营。
因为绝对保证一小时送达、独特的蓝色小花布包装，快书包在微博上引发了大量评论和转发，短期内就赢来了许多关注。但是让快书包走上风口浪尖的还是韩寒主编的《独唱团》的售卖。那时候，快书包的物流受到极限的挑战，徐智明说：“我特别高兴终于有一个机会可以考验我们，也是我们‘一小时’这个概念传播出去的好机会。”
2010年7月6日《独唱团》发售当天，快书包网络开卖，订单迅速突破了1000单。突然暴增的订单变成了幸福的灾难，快书包网的配送体系近乎崩溃，这些订单直到三天之后才派送完毕。此次事件让快书包网失去了部分口碑，但对于徐智明而言，他通过这次实践的检验，证明了用户对速度需求的存在，也知道了主流客户的区域位置和公司的配送极限。经过这次教训，徐智明调整了中心区域的人员配置，在人员集中的地方配备了更多的送货员，以确保送货时间。
《独唱团》发售之后，《史蒂夫·乔布斯传》开卖。有了前车之鉴的徐智明做了更加周密的预案。三天时间里，他把其它所有商品全部下架，只卖《乔布斯传》。因为订单的复杂性减小，所有的配送人员随身都只背着这一种书，并且一旦有顾客临时想买，现场就可以处理，不用再回仓库取货，确保了发货速度。至此，可以说徐智明已经将“只聚焦于金字塔尖端的那一小撮人群，只做少量的品种，但承诺一小时送达”的理念发挥得淋漓尽致。
此后，富有冒险精神的徐智明再接再厉，短短的几个月后，他已经开始在北京以外的大城市推广自己的经营思路，他要在模仿者进入之前，先一步抢占市场。“先不谈盈利呢，对于我们来讲，扩张和推广是第一要务。”徐智明说， 他对失败有着心理准备。为了做快书包网，他卖掉了自己在郊区的房子，还从同學处募到了一笔天使投资。2011年10月，新浪微博基金找到徐智明，表示对快书包颇感兴趣。在经过一番调查之后，新浪微博基金最终决定向快书包投资900万元。
快书包网现在的盈利模式还非常简单，即赚取商品的差价。据了解，图书行业是一个可以产生现金流的行业，毛利在15%～20%。快书包网平均每天420个订单可以抵扣配送成本，而现在日均订单为500单左右，因此要实现大规模盈利，还需要在成本不变的条件下大幅提高订单量。为此，徐智明不但要卖书，还要从熟悉的图书行业延伸到高端食品和日用品领域。2012年8月，快书包与北京艾斯米尔花卉公司合作专门开通了送花频道，有包括粉红梦想、甜美光华、梦想启程等多款花卉可供选购，都是同类商品的豪华款，用户每订购一束鲜花，均附赠精美花瓶、祝福卡片和精选礼品。
目前，快书包网已经覆盖北京、上海、杭州等七座城市，它的定位也逐渐转向精选便利店，包括期刊杂志、食品、饮料、日用百货以及礼品等诸多品类均有涉及。徐智明预计，快书包网在未来几年可以实现三倍增长，在2012年收入1000万元的基础上，2013年覆盖至30座城市，收入3000万元。而按照此计划，到2014年，快书包网年收入将突破一亿元。